如何应对供应商涨价
如何应对供应商涨价
作为一名采购，最基本的采购原则就是5R原则：适当的供应商（Right Vendor），适当的品质（Right Quality），适当的时间（Right Time），适当的价格（Right Price），适当数量（Right Quantity）。如果在采购过程中能平衡好这5个R的关系，就能保证所采购的物料的正常划算供应。然而，当我们遇到供应商涨价时又该怎么办呢？中国招标采购导航网为您讲述如何应对供应商涨价。
通常地在下面的几种情况下，供应商会提出涨价要求：
1、原材料价格上涨，供应商的成本上升，所以提出加价。
2、物料供应紧张，在市场中这种资源稀缺，并有逐步减少的趋势时，即使他们的成本并未见得增加，供应商也会提出加价。这种情况虽然不合理，但若能充分发挥谈判能力，与供应商进行砍价还是有望以合理价格采购到。
3、供应商利润变低，想收缩市场甚至退出市场。这种情况下供应商在此领域利润空间越来越低，或是自身管理存在问题，于是涨价。
在第1种情况中，我们应首先调查好市场以及所采购物料的合理涨价范围，深入分析价格构成和市场行情。然后可以把这些数据都发送给对方高层以及我方领导，双方一起协商，确定最终涨幅并达成约定，既要保证供应商的利益，更要保证公司的利益，因此只有双方沟通协商，才能达成稳定的合作的关系。
对于第2种情况我们要做的首先还是谈判，若供应商态度强硬拒绝谈判，此时在不耽误企业正常供应的情况下可以联系其他的供应商，寻找合适的报价，这样既保证了生产的正常运行，也避免了不必要的支出。
第3种情况中，既然是整个行业利润率都在降低，且同行业企业都已经提升
了价格，那么，在合理的空间内，都可以被接受。但是如果因为供应商内部管理问题导致的成本上升且高于同行业，那么必须果断开发备选供应商，同时协助原供应商解决相应的问题。市场行情时刻都在变化，无论是供应商提出提价要求还是采购方提出降价要求，都要建立在长期互信合作的基础之上，既要保证供应商的利益，也要维护采购方的利益。
所以，无论是什么样的采购情况，谈判在采购活动中必不可少，作为采购人员只有具备良好的谈判技巧和方法，才会对各种采购情况得心应手，也能大大提高企业的产品利润，为企业带来效益。
供应商管理策略方法
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
供应商选择及谈判规范
供应商选择及谈判规范内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
供应商选择及谈判规范 目的 为明确规定公司的供应商管理程序，特制定本管理规定 适用范围 本规范适用于公司采购部全体员工 职责 建立供应商管理规定，优化供应商结构，维护公司整体利益，提高供应商对门店的支持，提升销售 作业流程 寻找优秀的供应商 4.1.1 供应商的分类 4.1.1.1 按供应商性质分类：制造商、代理商、批发商 4.1.1.2 按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商 4.1.1.3 按品牌分类：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商 4.1.2 供应商选择策略 4.1.2.1 全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货 4.1.2.2 地区商品应与本地制造商直接进货 4.1.2.3 同一品类应有至少两家供应商供货，以获取较为低廉的供货价格 4.1.2.4 不引进只提供一种商品的供应商，除非特别情况并经采购经理批准 4.1.3 供应商应提交的资料 4.1.3.1 盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年年检） 4.1.3.2 盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年年检） 4.1.3.3 企业法人代码证书 4.1.3.4 商标注册证明 4.1.3.5 代理、经销商的代理、经销许可证（授权书） 4.1.3.6 企业开户行资料 4.1.3.7 盖公章的增值税发票复印件 4.1.3.8 盖公章的商品报价表 4.1.3.9 其它相关资料 4.1.3.10 供应商还应提供：食品生产企业许可证、食品卫生许可证、新产品批准 证书、防疫检测报告、销售地当地卫生防疫检测报告、进口商品卫生许 可证、国家进出口商品检测局的检验通知单（副本）、卫生部进口化妆 品产准销证明和委托书等相关证明资料
供应商选择与评价指标体系
题目名称供应商选择与评价 指标体系 姓名孙伟 班级统本物流1101 班 学号课程任课教师 117150030131 采购与供应管理 王鹏物流贸易学院 二〇一二年十二月
供应商选择与评价指标体系 摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小 型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链 的竞 争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企 业，是核心企业进行采购活动的对象，直接 关 系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关 注。供应商选择 评价指标体系的应用使企业能够通过科 学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员 制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成 本，如何对一个供 应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问 题。 关键词：供应商选择策略评估原则指标 1供应链管理环境下的供应商选择 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货 期， 提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的 应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体 系， 不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理 （1）供应链、供应链管理
供应商管理的策略规划与方法
供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售
谈谈如何进行供应商选择与管理
本科毕业论文题目浅析如何进行供应商选择与管理 姓名 准考证号 所在学院 专业采购与供应管理 指导教师职称 完成时间 2016 年 4 月 10日
浅析如何进行供应商选择与管理 摘要：目前，供应链管理已经成为全球管理界研究和实践关注的焦点。其中对供应商的选择和管理的研究具有重要的实践和理论意义。当前供应商的选择和管理是一个被人们所争论的关键问题。采购是一个企业生产的开端，是一切经营活动的起点，而采购过程中供应商的选择与管理又是至关重要的一个环节，科学有效地选择和管理供应商，不仅有利于采购活动的成功实现促进双方获得共赢，而且有利于维护企业自身的利益。 关键词：供应商；供应商管理；供应链 Analysis of supplier selection and management Abstract：supply chain management has become a focus for global management research and practice community. In which the supplier selection and management of research has important practical and theoretical significance. The current supplier selection and management is a key argument by the people issues. Procurement is a production start，the starting point of all business activities，while the procurement process，supplier
针对不同供应商的采购策略解析
针对不同供应商的采购策略 ［发布时间:2011-7-22 18:18:00］阅读次数:44 在上一篇关于供应商风险管理的文章中,有同业认为应该根据供应商的情况区别对待,不应该千篇一律都要进行风险评估,制定详细的应对方案。这个观点我很认同, 风险管理在规避风险的同时,还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量,我认为更 应该发生在风险管理之前,即在制定采购策略的时候,就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略,才能达到效益最大化。所以,这是一个关于采购策略（或则策略采购范围的话题,希望在这里和大家做个交流。 制定采购策略的基础,是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道,在这里就 不再做过多的阐述,避免掉书包之嫌:- 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度,大致可以将所要采购品种的供应状况分为 四个类别:（1采购金额高而且供应源有限的类别。（2采购金额低而且供应源有限的 类别。（3采购金额高而且供应源丰富的类别。（4采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别,制定四种相应的采购策略:战略类,瓶颈类,杠杆类和大众类。 在这里希望和大家做更多交流的,是在实际工作中,针对这四种采购策略都有哪 些具体的操作方式。我个人觉得,战略类和大众类是最简单的。战略类,因为其重要 性,都考虑要和原厂建立直接的商业联系,例如建立战略同盟关系（strategic partnership签订框架采购协议（purchasing project agreemen等甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性,获得商品的容易性,所以不需要为这类型的采购投入太多的资源,一般可以采用招 投标的方式进行。有需求的时候组织竞标,价低者得。然后从价格,质量,交期各方面指标定期进行综合评定,优胜劣汰,积累优秀供应资源。 而最困难的是瓶颈类,最具有挑战性的是杠杆类,要做好这两类的采购,需要搜集大量的情报,做大量的数据分析,还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西,虽然采购金额低但是又不可或缺,而且不容易做出来,或则要用到很少见的工艺,或者要用很稀少的材料,或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险,同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合,打包采购。
供应商管理策略及案例.doc
供应商管理策略及案例1 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理 高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商
合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估： 生成文档并找出有待提高的问题随着信息技术的发展，企业对供应商的管理也发展到在线管理模式。互联网第一个采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局长吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公司总经理助理的罗青先生在2001年共同创建；2009年必联采购网荣获十年电子商务模式创新大奖。供应商管理及评估在线管理功能：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。 七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越
评估供应商的策略
评估供应商的策略 对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。 企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。 TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。 供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？ 在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分； 供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。 以彩电行业为例，伴随着彩电生产项目的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文里搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。 当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。 TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。 建立有效的评估体系 在集成化供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合
供应商选择及谈判规范
供应商选择及谈判规范 1.0 目的 为明确规定公司的供应商治理程序，特制定本治理规定 2.0 适用范畴 本规范适用于公司采购部全体职员 3.0 职责 建立供应商治理规定，优化供应商结构，爱护公司整体利益，提升供应商对门店的支持，提升销售 4.0 作业流程 4.1 查找优秀的供应商 4.1.1 供应商的分类 4.1.1.1 按供应商性质分类：制造商、代理商、批发商 4.1.1.2 按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商 4.1.1.3 按品牌分类：知名品牌供应商、一样品牌供应商、自有品牌供应商 4.1.2 供应商选择策略 4.1.2.1 全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直截了当进货 4.1.2.2 地区商品应与本地制造商直截了当进货 4.1.2.3 同一品类应有至少两家供应商供货，以猎取较为低廉的供货价格 4.1.2.4 不引进只提供一种商品的供应商，除非专门情形并经采购经理批准 4.1.3 供应商应提交的资料 4.1.3.1 盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年年检） 4.1.3.2 盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年年检） 4.1.3.3 企业法人代码证书 4.1.3.4 商标注册证明 4.1.3.5 代理、经销商的代理、经销许可证（授权书）
4.1.3.6 企业开户行资料 4.1.3.7 盖公章的增值税发票复印件 4.1.3.8 盖公章的商品报价表 4.1.3.9 其它有关资料 4.1.3.10 供应商还应提供：食品生产企业许可证、食品卫生许可证、新产品批准证书、防疫检测报告、销售地当地卫生防疫检测报告、进口商品卫生许可证、国家进出口商品检测局的检验通知单（副本）、卫生部进口化妆品产准销证明和托付书等有关证明资料 4.2 供应商的谈判 4.2.1 谈判要点 序号谈判要点谈判细则 1 销售分析 A 最近时期的销售情形（最近一个月或半个月） B 供应商商品中销售最好和最差的商品 C 每天、每周、每月的销售 D 顾客反馈 2 利润回忆 A 销售情形专门好，供应商能否再降低进价，以便扩大销售量 B 销售达到供应商返利要求，供应商应予返利 C 供应商提供给其它超市更低价格，应对本超市一视同仁或 提供更低价格 D 供应商的通道费用 3 促销活动及安排 A 新产品上市时的促销活动
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
采购员与供应商建立长期合作关系的宝典 摘要：对与供应商的采购合作关系进行了初步的分析，通过需求分析、选择分析、选择供应商、正式建立合作关系、实施和加强合作关系4个过程展开，分别对筛选战略、供应管理计划流程、供应商的评估和选择、认证管理等关键问题进行初步分析，旨在使采购工作趋于完美。 关键词：供应链；制造与购买；战略伙伴合作；战略分外与外包随着企业的兼并和重组的加剧，企业的规模向着优势互补、强强联全、扩大市场份额和利益最大化的方向迅速发展。大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全、自给自足向着外包、外购的方向发展，企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，必须首先认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。 1 建立战略合作关系的需求分析随着供应商队伍专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以外包出去，这可以节省大量开支和人工。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时对整合我们供应链也是一种难得的机会。 1.1 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，即要面对生产，同时又要满足市场和客户的要求。构建一个高效能的发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源，以及进行全球化和集中管理。对跨国公司而言，选项拨一流、强大的采购组织是完全必要的。
供应商管理策略
供应商管理 该条目对应的页面分类是供应商管理。 供应商管理(Supplier Management) 供应商管理概述 供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。 供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。 [编辑] 供应商管理的目标 ?获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 ?以最低的成本获得产品或服务 ?确保供应商提供最优的服务和及时的送货 ?发展和维持良好的供应商关系 ?开发潜在的供应商 [编辑] 供应商管理的策略与方法 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目： 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确 认是否可按时完成。
供应商的采购策略
供应商的采购策略 供应商风险管理的文章中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。 制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。（2）采购金额低而且供应源有限的类别。（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。 在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以不需要为这类型的采
购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。有需求的时候组织竞标，价低者得。然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。 而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合，打包采购。比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。 对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。除了在交货条款（delivery terms），付款
供应商管理的策略与方法
供应商管理的策略与方法 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目： ?销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ?供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ?培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ?设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ?计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。
(店铺管理)供应商与大卖场谈判的应对策略最全版
（店铺管理）供应商与大卖场谈判的应对策略
供应商和大卖场谈判的应对策略 如果问供应商在和大卖场到交道的时候，什么是让他们最困惑的问题？很多供应商对此的回答是：谈判！供应商为什么对和大卖场的谈判存有如此的困惑呢？笔者认为主要是不外乎以下几个原因： 谈判内容：大卖场的操作规则通常是严谨的壹个体系，涉及到的谈判细节很多，有很多供应商的谈判人员都被搞的晕头转向，不能很好的把握重点，使自己处于劣势，自然就把握不好谈判的质量和火候。 谈判人员素质：大卖场的采购壹般都具有相对较高的文化素质和专业度，大都经过严格系统的采购专业训练，所以综合素质比壹般的供应商人员要高，他们的谈判技巧也是普通的没受过训练的供应商人员很难比的。 操作流程：大卖场的操作流程相对复杂，特别是外资背景的大卖场比国内的卖场又要复杂很多了，很多供应商人员对此缺乏系统学习和了解，在认知上存在很大的差异，在谈判时，会有很多理解上的不对称，因此才会使得供应商对谈判问题困惑重重。
那么大卖场是如何定位谈判，且制定了怎样的谈判流程和规则呢?而供应商在了解这些规模的基础上该如何制定应对的策略呢？ 谈判常规的书面解释是：买卖之间友好商谈或讨论以达成的协议。成功的谈判是壹种买卖之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协议或折中方案。很多供应商对谈判的理解也真的就是这样，事实上呢？卖场认定的谈判本质就是：尽壹切可能让对方相信你的话。这里就有几个重点：1、卖场不会对你讲全部真话；2、卖场讲的都是对它自己有利的话；3、根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；4、卖场假定供应商永远没有拿出底线；5、运用技巧，把假话说的象真话。面对这样的实质情况，供应商仍要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗？那是不是要因此调整自己的谈判策略呢？因此，做为供应商壹定要记住：在任何壹场谈判中要相信自己的判断，不要轻易被卖场的声音所迷惑。倾听、交流、判断、斡旋，是所有谈判技巧的核心。 通常卖场的谈判项目主要有以下几方面： 年度合同的谈判（付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费等）、促销谈判、端架陈列、货架位置的谈判、正常商品之进售价、销售业绩的追踪和改善、新品引进旧品淘汰、滞销品高库存的追踪及解决、
供应链中供应商选择的策略与方法
供应链中供应商选择的策略与方法 王晓俨 摘要：供应商选择是供应链管理中至关重要的组成部分，在供应链管理中扮演着关键的角色。论文根据企业与供应商关系的不同和采购物品的不同来制定相应的选择策略，然后在此策略的基础上采用定性与定量相结合的方法，对供应商进行选择。论文中在阐述定量方法时，具体以ANP 法为中心，介绍其在供应商选择中的应用，为企业选择合理的供应商提供有力参考，使得供应商的选择更加能反映实际。 关键词：供应链；供应商选择；网络分析法 随着市场竞争的全球化激烈化，产品需求日新月异，生产周期越来越短，建立优质高效的供应链已成为现代企业实现以用户为中心、提升用户价值、增强自身竞争力的重要战略手段。供应商的选择是构筑供应链的第一步，也是关键的一步。 合理的选择供应商将影响到企业降低成本、增加企业柔性、提高企业竞争力。因此，如何选择供应商、怎样选择最适合企业发展的供应商，已成为核心企业构建自身价值链的关键环节。 论文根据企业与供应商关系的不同和采购物品的不同来制定相应的选择策略，然后在此策略的基础上采用定性与定量相结合的方法，对供应商进行选择。 一、供应商选择的步骤 供应商的选择是复杂的决策活动，因为企业自身情况各有不同，供应商也存在着多样性，因此，在选择时要注意到各方面的约束条件，结合企业实际有计划、有步骤地周密进行。不论对于一般选择还是特殊选择，其过程可归纳为以下几个基本步骤，如图1-1所示。 供应商及产品调查 制定供应商选择准则 确定供应商选择目标 供应商关系分析 供应商产品分析 选择评价方法 供应商的评价和选择
质量水平 图1-1 供应商选择的基本步骤 二、供应商选择的策略 供应商选择的目的是为了优化整个供应链，降低成本（包括那些直接的和间接的成 本），因此进行选择之前，必须首先根据企业发展的长期战略来制订相应的供应商选择策略。供应商的选择主要基于以下几个策略：等级策略、替补策略（风险策略）。 1、等级策略 维持多个供应商的竞争局面，可使企业获得较多的选择权和灵活性；保持同某个特 定供应商的长期协作关系，可以使企业享受长期合作的好处。通过区分不同类型的供应商来进行等级划分，对不同等级的供应商给予不同的策略。因而供应商等级策略是供应商选择的基础，将供应商等级划分为以下三个等级[1]，如图2-1所示。 Ⅰ短期交易型。这种供应商最主要的特征是双方之间的关系是交易关系，企业与他 们发生交易的次数不多，不长久，他们对企业的影响程度也不大，但流动性较大，订货量小，占企业采购总量的20%左右。因此其评价指标可考虑：质量、价格、交货期、服务、信益等常规因素[2]，其评价指标体系如图2-2。 图2-1 不同类型的供应商等级策略 图2-2 短期交易型供应商评价指标常规因素 Ⅱ长期合作型。长期合作型供应商的特征是建立一种较为固定的持续合作的关系， 双方业务往来比较频繁，能够从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质供应商等级 供应商等级描述 Ⅰ 短期交易型 Ⅱ 长期合作型 Ⅲ 战略联盟型 选择最优供应交货能力 价格水平 后援服务 信益