公司层级绩效指标架构图
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KPI结构图
新产品转换 技术支持
技术部 技术部 品质部 市场部 市场部 市场部
售后服务 顾客满意度 客诉处理周期 品牌满意度 品牌价值提升 技术开发有效性 技术开发周期 重点客户比例 客户认可率 新产品销售额
新产品开发时间 技术部 市场部
关键岗位内部提升 人事行政部、各部门 管理团队培养 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 内部提升比例 工作满意度 部门离职率 各部门 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 人事行政部
员工技能提升 员工满意度 后勤服务质量
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新设备、新技术
应收帐款周转
信用审查 欠款催收
设备使用率 资产利用率 基础设施利用率 投资回报率 总资产周转率 材、货周转 存货周转 材料周转 生产周期 信用条件谈判 应付周转 付款天数控制 财务费用率 资金管理 闲置现金控制
第 1 页，共 6 页
大客户满意度 提供市场所需产品
市场部 技术部
提供高质量产品
人力资源实操2011年5月全新版3G 190元
最新管理咨询全案升级版46G 380元
先交
第 2 页，共 6 页
部门
市场部 市场部
市场部 PMC部 技术部
市场部
财务部 市场部 以财务预算 以财务预算 品质部
品质部 各相关部门 制造部 制造部 品质部、制造部 制造部 制造部 人事行政部、制造部 制造部 各部门 财务部 总经办 总经办 总工办 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 制造部 人事行政部
绩效考核构架图
考核流程
将方案传达到各个部门 由各个部门领导人负责本部门内的考核工作进展 每个部门于周一将绩效考核量化表交到综合办，综合办根据周考核 结果统计月考核成绩，并作为当月绩效考核的依据 综合办进行考核评分 考核结果由领导签字同意 考核结果进行公布 每周员工绩效考核成绩为（自评分+上级评分）/2 评分标准 每周部门负责人绩效考核成绩为（自评分+上级 评分+满意度互评分）/3 周考核 月考核 考核时机 季考核 半年度考核 年度考核
财务管理
财管部 综合办 商管部 秩序部 企划部 物业部 招商部
运营管理中心 考核部门
招商拓展中心
作态度 满意度互评 工作能力 内部管理 综合办制定绩效考核方案
包括自我提升评价 针对部门领导和经理级别的领导 包括工作完成率的体现和工作内容的体现 走动式管理
考 核 架 构 图
各级管理人员绩效指标阵矩图
绩效系数
1 1 0.6 0.4 0.6 0.8 0.8 0.6 0.8 100% 100% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 100%
公司指标 部门
工程部 生产部 维修部 工艺部 行政部 资材部 计划部 品质管理部 市场部
室
工程部 生产部 设备 工艺部 行政部 物控 计划 品质管理部
组别
工程部
职级
经理
指标1 客户服务按期率
ห้องสมุดไป่ตู้
比重1 基数
实际
目标 80.0% 80.0%
得分 87.1% 87.1% 77.3% 50.8% 50.8% 50.8% 50.8% 50.8% 50.8%
4.120% 4.120% 4.120% 4.120%
各职级绩效指标及绩效系数矩阵图
公司指标
目标 3.296% 3.296% 3.296% 3.296% 3.296% 3.296% 3.296% 3.296% 3.296% 得分 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 指标3 整体报废率 整体报废率 整体报废率 整体报废率 整体报废率 整体报废率 整体报废率 整体报废率 部门成本达标率 比重3 基数 实际 目标 3.000% 3.000% 3.000% 3.000% 3.000% 3.000% 3.000% 3.000% 297158 得分 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 77% 部门成本达标率 10% 297158 297158 1E+07 100.0% 100% 部门成本达标率 部门成本达标率 20% 10% 247009 175118 70.9% 96.0% 指标4 部门成本达标率 比重4 基数 10% 实际 537454 目标 503054 得分 93.6% 77.3%
360度绩效考核示意图
谢谢！
四川众联建筑装饰工程有限责任公司
360°绩效考核维度框架图说明
总 则
基于对我公司员工考评管理的现实需要，为更客观、 真实、准确地反映公司各级员工在不同时间段的工作能力 、工作态度和工作业绩，我们采用了“360度绩效考核” 这一工具，通过对被考核员工进行不同维度的考核，将考 核的结果直接运用于公司的员工招聘、培训、薪酬、职业 生涯规划及公司核心骨干员工培养等。 以下是我们关于公司各层级、各岗位的考核维度示 意图的简要说明。
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
总经理
预算部经 理/副经理
2.3 成控部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评）
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
董事长
成控部 经理
2.4 财务部经理/副经理考核框架图（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理 2.其他部门经理指行政部经理、预算部经理、成控部经理、材料部经理、经营部 经理
1 公司高层管理：
1.1 董事长考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）：
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ）
1.2 总经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ） 2.各项目部经理、技术负责人是指公司在建所有项目项目部经理、技术负责人
成控部经理
3.5材料部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于5人）
材料部 员工
绩效指标分解图例
大客户中心经理
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
绩效指标分解图例
营销中心工作目标
u 营销中心总经理
n 2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 n 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决
员工总数
每员工服务用户数 绩效指标分解图例
IV.市公司指标
财务
运营收入
EBITDA
运营成本
市场及客户
ARPU
用户数量
MOU
新用户数量
离网率
内部营运
高价值用户增加数
长途来话接通率
客户满意度
最坏小区比率
话务掉话比率
学习与发展
每员工服务 通话分钟数
每员工创造 的营运收入
优秀员工 保留率
成本费用目标控 制率
净利 润
EVA
奖金指标
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
折旧、资产 减值准备
其他 业务收入
ARPU
总收入
MOU
费率
运营收入
用户数 量
用户净 增数
非考核指标
旧有 用户数量
用户减少 数
用户增加 数
离网率
高价值用 户增加数
其他用户 增加数
绩效指标分解图例
客户满意 度
长途来话 接通率
报表及时率
报表准确 度
绩效指标分解图例
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
绩效指标分解图例(PPS 13页)
增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
大客户中心经理 (12级)
大客户数量
向大客户推广的 增值业务收入
本中心销售费用实 际执行和预算比率
大客户代表
(9级)
保留原有大
客户数量
新增大客 户数量
向大客户推广的 增值业务收入
销售费用实际执行 和预算比率
8
营销中心工作目标
营销中心总经理
2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范 每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决 工作中的难题
绩效指标分解图例（PPS 13页）
I.公司整体绩效指标体系分解图示
EBITDA
净利 润
EVA
奖金指标
考核指标
总支出
运营支出
人工成本
其他运营 成本
员工总 数
非运营支出
折旧、资产 减值准备
其他 业务收入
ARPU
总收入
MOU
费率
运营收入
用户数 量
用户净 增数
非考核指标
用户减少 数
用户增加 数
旧有 用户数量
客户服务座席
2001年6月1日之前，完成80％的客户信息资料的维护任务
11
财务部
公司负责财务的副总 (17级)
财务部பைடு நூலகம்经理 (15级)
会计核算部经理 (12级)
报表管理员 (9级)
会计信息披 露准确率
预算控制率
会计核算准 确率
成本费用目 标控制率
部门协作满 意度
会计核算及时性 会计核算准确率
报表及时率
报表准确 度
12
财务部工作目标
公司主要岗位及部门绩效考核指标
公司主要岗位及部门绩效考核指标、量表及方案2.4 总经理绩效考核指标量表
2.5 生产总监绩效考核指标量表
2.6 营销总监绩效考核指标量表
2.7 客服总监绩效考核指标量表
2.8 行政总监绩效考核指标量表
12 战略规划部关键绩效考核指标
13 企业管理部关键绩效考核指标
14 战略规划主管绩效考核指标量表
15 企业管理主管绩效考核指标量表
18 技术部关键绩效考核指标
19 研发部关键绩效考核指标
20 21 23 采购部关键绩效考核指标
24 供应部关键绩效考核指标
25 28 生产管理部关键绩效考核指标
29 工艺管理部关键绩效考核指标
30 生产车间主任绩效考核指标量表
31 生产车间班组长绩效考核指标量表
33 产品管理部关键绩效考核指标
34 质量管理部关键绩效考核指标
36 质控人员绩效考核指标量表
37 产品经理绩效考核方案
38 运输部关键绩效考核指标
39 仓储部关键绩效考核指标
40 运输部经理绩效考核指标量表
41
43 配送人员绩效考核管理方案
44营销部关键绩效考核指标
51 财务部关键绩效考核指标
52 资金部关键绩效考核指标
53 审计部关键绩效考核指标
5
57 行政部关键绩效考核指标
58 法律部关键绩效考核指标
60 接待部经理绩效考核指标量表
61 64。
某石化企业绩效考核KPI指标体系
含水率 原油采收率 自然递减率 综合递减率
原油产量 天然气产量
探明新增储量 累计探明储量 新增可采储量 累计剩余可采储量
储量替代率
油田事业部运营绩效指标架构
新区石油产量 老区石油产量
新区天然气产量 老区天然气产量
探明石油新增储量 探明天然气新增储量 累计探明石油储量 累计探明天然气储量
新增石油可采储量 新增天然气可采储量 剩余石油可采储量 剩余天然气可采储量
新增石油 可采储量
新增技术 可采储量
新增经济 可采储量
新增天然气 可采储量
新增技术 可采储量
原油产量 原油商品量
新增经济 可采储量
天然气产量
中石油
中海油
进口
高硫原油加工能力 低硫原油加工能力
成品油库存 半成品油库存
油田 炼油厂 管道公司
14
运营绩效
勘探与开发 炼油生产 化工生产/销售 成品油销售
乙烯 主要化工原料
注：关键绩效指标在后图中以
标示, * 为考核指标
炼油事业部绩效管理指标
18、综合商品率 19、轻质油收率 20、加工损失 21、能耗 22、途耗 23、单位因素耗能 24、用工总数 25、减员总数* 26、降本增效*
27
提高占用资 本回报率
战略目标
提高 EBIT
提高 EBITDA
降低折旧 摊销
提高销售 收入
油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司 科研单位
其他
公司总部成长绩效指标架构
油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司
油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司 油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司
其他 油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司 科研单位
原油产量 天然气产量
探明新增储量 累计探明储量 新增可采储量 累计剩余可采储量
储量替代率
油田事业部运营绩效指标架构
新区石油产量 老区石油产量
新区天然气产量 老区天然气产量
探明石油新增储量 探明天然气新增储量 累计探明石油储量 累计探明天然气储量
新增石油可采储量 新增天然气可采储量 剩余石油可采储量 剩余天然气可采储量
新增石油 可采储量
新增技术 可采储量
新增经济 可采储量
新增天然气 可采储量
新增技术 可采储量
原油产量 原油商品量
新增经济 可采储量
天然气产量
中石油
中海油
进口
高硫原油加工能力 低硫原油加工能力
成品油库存 半成品油库存
油田 炼油厂 管道公司
14
运营绩效
勘探与开发 炼油生产 化工生产/销售 成品油销售
乙烯 主要化工原料
注：关键绩效指标在后图中以
标示, * 为考核指标
炼油事业部绩效管理指标
18、综合商品率 19、轻质油收率 20、加工损失 21、能耗 22、途耗 23、单位因素耗能 24、用工总数 25、减员总数* 26、降本增效*
27
提高占用资 本回报率
战略目标
提高 EBIT
提高 EBITDA
降低折旧 摊销
提高销售 收入
油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司 科研单位
其他
公司总部成长绩效指标架构
油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司
油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司 油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司
其他 油田事业部 炼油事业部 化工事业部 销售公司 科研单位
公司年度绩效指标分解图
售后服务 过程管理
提高质量 监督能力
建立供应商 管理体系
加强员工 技能培训
选择合格 的供应商
降低质量损失
公司级指标
关键成功要素
公司本年度开展的活动和流程
公司绩效指标分解—提高产品盈利能力
改善成本 控制能力
改善工艺 合理性
培养 核心技术 建立标准和 确定差异
标准化和 差异化
加强品牌 建设
改善设计 合理性
收集 基础数据
了解 销售能力
了解设计和 生产能力
建立并实施 预算制度 销售收入 预算考核和 结果应用
体系实施
了解 市场需求
建立全面预算体系
全面预算 培训
公司级指标
关键成功要素
公司本年度开展的活动和流程
公司年度绩效指标分解鱼骨图
公司绩效指标分解—提高客户满意度
提高及时 交付能力
规范供应 商管理
改善核心 业务流程
建立服务 标准
改善服务 质量
改善售后 服务质量
改善 产品质量
充分利用 生产能力
质量培训
建立质量考 核奖惩机制
建立产品 讲解规范
售后服务 人员培训
建立客户信 息管理系统
改善售前ห้องสมุดไป่ตู้服务质量
贯彻落实 通过ISO
广告宣传
建立信息 反馈系统
内部部门的 有效支持
大客户体系 直销
确定营销手段
有效的 市场调研
代理和 合作销售
建立营销体系和 确定营销策略
公司级指标
关键成功要素
公司本年度开展的活动和流程
公司绩效指标分解—建立全面预算体系
建立职能体系
建立部门和岗 位职能体系
规范 工作流程
公司级KPI指标系统图
订单生产完成率 能完成率 生产总监 设备产出效率（瓶颈UPH） 采购如期达成率 财务资料及报表提交及时性 财务经理 应收账款周转率 现金流预警机制 工作/项目总结提交及时性 会议纪要/决议下发及时性 总经理助理 经营/专项分析报告提交及时 总经理日程安排的及时性 目标跟踪及时性 研发计划如期达成率 研发转化产品率 技术总监 重大研发项目验收的及时性 质量管理体系验收及时性 行政总监 设施运行故障次数
总经理日程安排差错次 数
出厂产品投诉次数
统 图
学习与成长指标 营运改善
年度管理任务达成率 市场 销售策略制定的及时性 工业安全事件区隔统计 新工艺落实的比例 新材料 财会制度修订完善的及时性 会议监督机制 会议决议如期落实比例 项目申报资助金额
营运指标
人才满足
核心人才满足率
人员效率
人力资本效率 人均销售收入
人均产出
年度项目资助金额 人力资源制度及推行方案制定的及 绩效管理评分 制度推行评分
技术人才培养计划的达成 率 技术人才招募达成率 核心人才满足率 员工行政后勤满意度 人力资本效率
年度总经理 总经理助理 目标达成比 例
技术总监
年度项目预算
行政总监
行政费用预算差异率
公 司 级 KPI 指 标 系 统 图
客户指标 指标分类 营运效率
存货周转率 应收帐款周转率 产品合格率 采购物资合格率 财务安全事件次数 工作计划／报告差错次
内营销总监
公 司 级
指标分类 评价方面
总经理 营销总监
财务指标 利润
净资产收益 净利润 销售利润
客户指标 成本 客户增长
收入
销售收入
费用预算差异率 采购价格指数下降率
生产总监
行政主管的组织架构和具体所辖岗位绩效考核指标细分
养车辆
2
4、车辆按要求自检自修
2
5、按规定完成车辆出车前的常规检查、保养
2
6、
企
业
认
同
1、积极参加公司各项集体活动
5%
1
2、积极为公司发展提供个人有用意见
1
3、顾全大局以公司利益为重
1
4、有奉献精神牺牲个人较多时间
1
5、不断增强业务学习、不断自我提高
考核得分：A得分为1.3~1.5、B得分为1.1~1.3、C得分为0.9~1.1、D得分为0.6~0.9、E得分0~0.6
操作说明：
盘点记录
年度
4
档案管理出错次数
档案管理过程中发生的出错次数
考核等级： A、B、C、D、E
考核标准：A：没有出错；B：1-2次以下且错误程度很小；C：3-5次且错误程度较大；D：6-8次且错误程度很大；E：8次以上且错误程度非常大
行政后勤组织架构和具体绩效考核指标细分
一、行政后勤组织架构图
一、行政后勤各岗位绩效考核指标：
一、行政司机
考核项目
考核指标
权重比
考核分值
行政主管评分
行政经理评分
工
作
要
求
1、 按时上班打卡
50%
5
2、 电话保持开机状态，有公司电话立即接听
5
3、 按规定到岗，接待客人时提前20分钟到岗
5
4、 雨天外出接送客人时，有条件时带好雨具，用完及时归还
核等级： A、B、C、D、E
考核标准：A：没有出错并在收到文件、通告或公告24小时内呈送签批并下发；B：1-2次以下且错误程度很小并在收到文件、通告或公告24小时内呈送签批并下发；C：3-5次且错误程度较大；D：6-8次且错误程度很大；E：8次以上且错误程度非常大
2
4、车辆按要求自检自修
2
5、按规定完成车辆出车前的常规检查、保养
2
6、
企
业
认
同
1、积极参加公司各项集体活动
5%
1
2、积极为公司发展提供个人有用意见
1
3、顾全大局以公司利益为重
1
4、有奉献精神牺牲个人较多时间
1
5、不断增强业务学习、不断自我提高
考核得分：A得分为1.3~1.5、B得分为1.1~1.3、C得分为0.9~1.1、D得分为0.6~0.9、E得分0~0.6
操作说明：
盘点记录
年度
4
档案管理出错次数
档案管理过程中发生的出错次数
考核等级： A、B、C、D、E
考核标准：A：没有出错；B：1-2次以下且错误程度很小；C：3-5次且错误程度较大；D：6-8次且错误程度很大；E：8次以上且错误程度非常大
行政后勤组织架构和具体绩效考核指标细分
一、行政后勤组织架构图
一、行政后勤各岗位绩效考核指标：
一、行政司机
考核项目
考核指标
权重比
考核分值
行政主管评分
行政经理评分
工
作
要
求
1、 按时上班打卡
50%
5
2、 电话保持开机状态，有公司电话立即接听
5
3、 按规定到岗，接待客人时提前20分钟到岗
5
4、 雨天外出接送客人时，有条件时带好雨具，用完及时归还
核等级： A、B、C、D、E
考核标准：A：没有出错并在收到文件、通告或公告24小时内呈送签批并下发；B：1-2次以下且错误程度很小并在收到文件、通告或公告24小时内呈送签批并下发；C：3-5次且错误程度较大；D：6-8次且错误程度很大；E：8次以上且错误程度非常大
集团式管理绩效考核体系思维导图
30%
T1
2
1.1
20%
1.1
20%
T2
其他名次
1.0
执行基准版
高管包括城市总/副总、项目总； 关键人（部门负责人）奖励名额=城市公司总关键人人数×奖励比例； 优秀部门奖励名额=城市公司部门总数×奖励比例；
举例：玉林城市公司在某月排名第一，若该公司职能部门总数为15个。
优秀部门奖励=15×30%=4.5≈5个，关键人奖励原则上为该5个优秀部门负责 人。 该5个优秀部门的部门负责人绩效系数为1.1，部门的其他人员按照T1进行 强排。 除了这5个优秀部门，其他的部门所有人员使用基准版进行强排。 其他排名的计算举一反三
垂直线条与城市总评分比 例：其中财务/人力/投发 条线7:3； 其他的4:6。 每个职能部门分数出来之 后根据各部门比例得出总 分。
3、考核主体：城市公司职能部门
城市公司职 能部门
月度 年度
KPI：财务/人 力/投发线条
KPI：其他线 条
KPI
城市总评 分
70% 30% 40% 60% 80%
20%
假如10月份该部门仍为基准版强排，小红因工作表现较差评为D等，则 10月工资=10000×0.6+10000×0.4×0.8=6000+3200=9200。
城市公司职能部员工层面绩效、工资算法
绩效 奖励
城市公 司排名
高管
关键人奖励
优秀部门奖励
奖励比例 绩效系数 奖励比例 强排版本
1
1.1
30%
1.1
数据来源：城市公司各月度绩效 考评分加权平均得分
数据来源：总裁打分
5、考核主体：城市公司项目总
项目总
月度 年度
公司层级绩效指标架构图
01产品成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率损益表中内容与销收入做比较财务费用1091064352871860营业外费用1286429153387398所得税2176673528595825净利润153457786042285290总资产594855605154511618445
2010-3-31 2009-12-31
股本 1,005,000,000 1,005,000,000
利息
股东权益报酬率
1.53% 60.12%
总资产报酬率
0.26% 11.08%
*
2.0 5.9 净利率 1.08% 11.40%
存货周转率 （次数）
61.98% 54.61%
30.92% 27.36%
2.81% 4.09%
0.77% 1.00%
应收帐款 120,322,615 478,700,446
应付帐款 674,193,849 913,146,856
固定资产 903,985,602 884,886,880
2010-3-31 2009-12-31
流动资产 3,604,508,614 3,211,438,684
短期负债 438,718,046 458,718,046
销售收入 1,419,448,765 5,300,898,840
产品成本 879,795,477 2,894,596,877
营业费用 438,831,002 1,450,555,987
管理费009-12-31
存货 706,111,970 901,994,534
资产负债表中的内容与销售收入比较 1.53% 0.54%
所得税费用率
钱从哪里来 明天会不会倒闭 会不会做生意 会不会赚钱 会不会做成本管理
2010-3-31 2009-12-31
股本 1,005,000,000 1,005,000,000
利息
股东权益报酬率
1.53% 60.12%
总资产报酬率
0.26% 11.08%
*
2.0 5.9 净利率 1.08% 11.40%
存货周转率 （次数）
61.98% 54.61%
30.92% 27.36%
2.81% 4.09%
0.77% 1.00%
应收帐款 120,322,615 478,700,446
应付帐款 674,193,849 913,146,856
固定资产 903,985,602 884,886,880
2010-3-31 2009-12-31
流动资产 3,604,508,614 3,211,438,684
短期负债 438,718,046 458,718,046
销售收入 1,419,448,765 5,300,898,840
产品成本 879,795,477 2,894,596,877
营业费用 438,831,002 1,450,555,987
管理费009-12-31
存货 706,111,970 901,994,534
资产负债表中的内容与销售收入比较 1.53% 0.54%
所得税费用率
钱从哪里来 明天会不会倒闭 会不会做生意 会不会赚钱 会不会做成本管理
雷子-企业绩效指标导航图（KPI地图）
雷子-企业绩效指标导航图（KPI地图）企业使命愿景，总战略目标，年度目标（管理目标1-2-3，财务目标-1-2-3）指标解读---企业绩效KPI导航图绩效方式选择矩阵长期自主型OKR绩效模式-由下而上，自我超越阿米巴模式--都是经营者合伙人模式成果型项目加权奖励模式（项目内容，列出来小内容，分权重，进行奖励）KPI模式-有上而下，进行管理创新型成熟型口诀-4句话成熟员工看结果新手员工看过程兼顾多快和好省关注权重做平衡企业年度目标值评估-或盘点家底目标项目标维度明细备注A老业绩B新业绩目标值员工1老员工老鹰1.4新员工经理1.4大雁1.2主管1.2小鸡1.0员工1.0客户2老客户VIP1.4新客户待成交1.4活跃1.2转介1.2沉淀1.0潜在1.0市场3老市场样板1.4新市场延伸1.4发展1.2资源1.2培育1.0空白1.0产品4老产品引流1.4新产品升级1.4利润1.2补缺1.2品牌1.0种子1.0计算方式：(1AB+2AB+3AB+4AB)/4=平均值或者盘点家底--由家底情况决定第二年指标提升方式。
-----部门管理目标逻辑表10（收入，销量）8（降低成本）2（利润）维度衡量指标财务财务收入?回款？库存？毛利？费用？净利润？周转率？现金流？预算偏差投资回报管理客户新客户老客户大客户客户满意度内部运营（内部流程）产量/产值准交率一次合格率费用成本返工核心产品占比人才发展招聘到岗率流失率核心人才保有率人均劳效培训计划人岗匹配高层-工作预期预期目标工作表类别细分目标预期负责人备注经营定海神针聚焦利益，资源，人才，对战略焦点进行饱和攻击。
（打透）收入发展速度回款应收现金流利润经营效益投资回报投入产出比库存周转效益管理现在的短板产品，客户，人才，市场，管理，机制团队人均劳效新客户量老客户增量品质未来的核心竞争力服务目标值制定目标目标值目标数量目标值维度目标三条目标数量备注保底合理挑战财务财务员工维度新老管理客户客户维度新老运营产品维度新老人才发展市场维度新老备注：保底只计算，不公布二、工作动员-中层调动资源：动员，调动员工围绕战略找增长点。
TOP精密制造企业绩效体系图解
General Manager’s signature/Date
KPI责任人签名 /日期
人力资源部经理签名 /日期
总经理签名 /日期
年度评价
一年一次（评分并确定最终考核级别）
12月20日—次年1月31日
季度评价
每季度一次（每季只评分不定等级）
每季度最后一个月25日至次月5日
关键事项评价
不定期
关键事项发生两周内
整体评价程序
绩效考核评价的程序
阶段
程序
节点说明
绩效规划
目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即改正。
注：公司目标解释权归编制人
责任部门签名/日期： 人事行政经理签名/日期： 总经理签名/日期：
结果反馈及应用
1.直接主管基于年度考核结果、员工表现等客观因素，写出评语报告，与员工进行沟通，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的员工要有专门报告和使用建议。2.员工的考核结果将做为年终奖发放及薪酬调整的重要依据，考核结果还应用于确定职务晋升。根据员工个人职业生涯计划与企业战略，给予优秀职员培训机会 。3.根据考核结果，直接主管与员工制定绩效改善计划。
人力资源部经理签名 /日期
总经理签名 /日期
2.执行目标中间检查
绩效考核评价程序
3.年终评价
绩效考核评价程序
绩效评价程序
年终绩效评价阶段及实施程序
考核阶段用语及定义： 1.绩效评价—以客观事实为依据，对业绩、能力、态度等 ，进行有组织的观察、分析、 评价及其程序。 2.个人绝对评价—根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分。 3.个人相对评价—由相关负责人根据个人绝对评价部门人个人别最终评价等级分布，确 定个人别的最终评价等级。 4.部门别评价—由总经理和一级经理团队对各部门进行的评价。
富安娜公司及部门绩效指标结构图PPT共23页
市场或顾客（KPIs）
➢销售计划完成率（分品牌、家居用品）
➢销售回款计划完成率（分品牌、 家居用品）
➢净利润率
➢新开直营专柜个数（B品牌） ➢新开加盟专卖店个数（分品牌）
➢成本费用控制达成率 ➢正价产品销售占比
➢国贸新增客户个数
➢资金周转次数
富安娜家居总裁办2009－2019年度指标分解图
➢生产计划完成率 ➢总部存货周转次数 ➢子公司存货周转次数 ➢原辅材料周转次数 ➢产品合格率 ➢直通率 ➢采购招投标金额占比 内部运营（KPIs）
计划管理（KPIs） ➢采购订单下达及时率
➢生产成本控制达成率
➢计划原因造成的呆滞 物料金额
➢呆滞物料处理及时性
➢生产计划提交延误次数 ➢物料计划提交延误次数
➢设备利用率 ➢生产计划达成率 ➢PMC系统有效性评价 ➢成品交货及时率
➢呆滞料率
➢前20名畅销品断货次数
富安娜家居PMC部2009－2019年度指标分解图
成本控制（KPIs）
品牌建设（KPIs）
➢SAP系统建设成 本控制达成率
➢公司网站内部评价满意度 ➢客户满意度评价
富安娜家居IT部2009－2019年度指标分解图
➢网站信息及时更新率
➢SAP系统建设计划完成率 ➢公司信息泄漏次数
➢SAP系统上线通过时间
➢部门费用预算控制达标 率
➢网络故障排除延误次数
➢信息化培训次数
市场拓展（KPIs）
信息及知识管理 （KPIs）
部门职能（KPIs）
第7页
富安娜家居审计监察部2009－2019年度指标分解
成本控制（KPIs）
市场拓展（KPIs）
➢净利润率 ➢公司成本控制达成率
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存货 706,111,970 901,994,534
应收帐款 120,322,615 478,700,446
应付帐款 674,193,849 913,146,856
固资产 903,985,602 884,886,880
2010-3-31 2009-12-31
流动资产 3,604,508,614 3,211,438,684
应收帐款周率
应付帐款周转率
资金积压期间
固定资周转率
营收成长率
资产负债表中的内容与销售收入比较 1.53% 0.54%
所得税费用率
钱从哪里来 明天会不会倒闭 会不会做生意 会不会赚钱 会不会做成本管理
营收成长率
净利润 15,345,778 604,228,529 0
总资产 5,948,556,051 5,451,161,844
5.92 5.42
财务杠杆作用 6.6 5.0 速动比率
利息保障倍数
总资产周转率
23.86% 97.24%
11.80 11.07
2.35 4.16
57.34 7.28
1.57 5.99
2.81% 4.09%
0.77% 1.00%
0.91% 1.01%
产品成本率
营业费用率
管理费用率
财务费用率
营业外费用率
损益表中内容与销收入做比较
财务费用 10,910,643 52,871,860
营业外费用 12,864,291 53,387,398
所得税 21,766,735 28,595,825
短期负债 438,718,046 458,718,046
股本 1,005,000,000 1,005,000,000
利息
股东权益报酬率
1.53% 60.12%
总资产报酬率
0.26% 11.08%
*
2.0 5.9 净利率 1.08% 11.40%
存货周转率 （次数）
61.98% 54.61%
30.92% 27.36%
2010-3-31 2009-12-31
销售收入 1,419,448,765 5,300,898,840
产品成本 879,795,477 2,894,596,877
营业费用 438,831,002 1,450,555,987
管理费用 39,934,839 216,662,364
2010-3-31 2009-12-31