第三章 战略管理与组织有效性
《管理学》习题与答案——第03章 管理的基本原理
第三章管理的基本原理一、教学要点1、管理原理的主要特征。
2、系统的概念。
3、系统的特征。
4、系统原理的基本内容。
4、对人的认识的三阶段。
6、人本原理的基本内容。
7、责、权、利和能力四者之间的关系。
8、责任原理的基本内容。
9、效益的概念。
10、效益原理的基本内容。
11、伦理的特性。
12、伦理原理的基本内容。
13、关键名词：管理原理、系统、系统原理、人本原理、责权利、责任原理、效益、效益原理、伦理、伦理原理二、习题(一)填充题1.管理原理的主要特征为_______、_______、________、________。
2.任何社会组织都是由_________、_________、__________组成的系统，任何管理都是对系统的管理。
3.构成系统的子系统称为__________________。
4. 管理和战略，__________告诉我们怎样“做正确的事”，_________在解决如何“正确地做事”。
5. 企业的伦理经营意味着企业注重维护_____________的利益，从而要采取行动并付出一定的成本。
6.管理原理中的__________,_________,_________,_________以及_________构成了一个有机体系。
7.系统从组成要素的性质来看，可以划分为_____________和____________，管理系统属于____________。
8. 科学知识、____________和____________这三者构成了管理能力。
9.系统的综合性原理包括的含义，一方面是________的多样性和综合性，另一方面是_________的多样性和综合性。
(二)选择题1.系统有哪些特征_______________________。
A.客观性B.集合性C.层次性D.相关性E.稳定性2.系统最基本的特征是________________。
A.集合性B.层次性C.相关性3.责任原理要求________________。
管理学中的战略管理与组织行为
管理学中的战略管理与组织行为在当今市场竞争激烈的环境下，企业想要取得并保持优势，必须实行有效的战略管理。
战略管理是管理学中一个重要的研究方向，它帮助企业去分析内部环境和外部环境，制定合理的发展方向和发展策略，实现企业可持续发展。
战略管理最基本的任务就是对企业整体战略进行规划、设计和实施。
企业需要明确自己的竞争优势，发掘潜在的市场机会，同时分析竞争对手、市场环境、技术变革、政策环境等因素，以此为基础进行战略分析。
企业在制定战略时，需要考虑到自身的资源状况和运营能力，制定符合企业特点的战略方案，以期达到最佳的竞争优势。
在战略管理中，企业的行为就显得尤为关键。
组织行为学分析的是企业内部的文化、员工行为、组织结构和管理制度等，帮助企业提升组织效率、增强凝聚力和提高员工满意度。
组织文化是组织行为学中一个重要的研究领域。
企业的文化凝聚力量非常强，可以帮助员工形成共鸣，提升整个组织的凝聚力和向心力。
企业需要不断强化组织文化，创造共同的价值观和文化氛围，以此促进员工自发地贡献力量。
员工是企业的重要资源。
企业需要关注员工的职业发展和生活质量，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，让员工感受到企业的关爱和支持，在此基础上提高员工的工作效率和工作质量。
组织管理制度是企业管理的框架和保障。
企业需要确定组织结构、职责划分、工作流程等，建立制度体系，使其成为企业内部约束和保障的依据。
制度健全与否，关系到企业的信息流动、业务流程、政策制定等各个方面，直接影响组织行为中的有效性和效率。
战略管理和组织行为学在企业中有着密不可分的关系。
研究它们之间的协同关系，理解并优化企业战略管理和组织行为，能够实现企业管理效率和竞争优势的最大化。
总之，战略管理和组织行为学是企业在市场竞争中获胜的重要支撑。
这两个研究领域在企业内部协同作用下，使企业能够把握市场机会，构建高效的组织文化，促进员工的全面发展，制定合理的管理制度，从而实现企业自身的可持续发展。
组织设计与管理之责任、权力与控制
者的管理跨度
• （5）复杂性：组织活动或子系统的数量
• （6）集权性：有权做出决策的层级
• （7）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度
• （8）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配
2、关联性维度
• （1）规模：以组织中人数来反映的组织 大小
• 关联性因素
现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令
后现代 混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员
（五）现代与后现代组织比较
• 组织结果 • 结构 • 领导 • 沟通 • 控制 • 计划与决策 • 指导原则
• 组织结构
现代 刚性、集权、边界清楚 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制
（三）使组织卓越的战略
• • • • • • • • • • 战略方向 • * 接近顾客 • * 迅速反应 • * 明确的经营 • 重点和目标
高层领导 * 领导者愿景 * 行动上的偏好 * 核心价值观念
建立
组织设计 * 简单的结构，
精简的人员 * 分权以增强创
业精神 * 衡量与控制的
平衡
公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见
有效的工作效率的工作团体； • 7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决
因超越计划而引起的冲突。
（二）组织战略及其特点
• 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 标的计划。
• 战略类型： • 1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来
增加市场份额。 • *核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为
• 环境变化
•
简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性
云南财经大学管理学选择判断题汇总
第一章管理学概论一、单项选择题1、计划与决策、组织、领导、控制是（ B ）。
A、管理的功能B、管理的职能C、管理的特性D、管理的基本手段2、管理者在组织中必须行使一些具有礼仪性质的职责，他这时扮演的角色是（ A ）。
A、人际角色B、信息角色C、决策角色D、企业家角色3、公司经理正在同要终止合作的供应商进行谈判，经理这时所扮演的角色是（ B ）。
A、企业家角色B、混乱处理者角色C、资源分配者角色D、谈判者色4、公司老总在员工大会上宣布本公司一季度销售额突破一亿，望全体员工再接再厉，再创佳绩。
此时公司老总扮演的角色是（ B ）。
A、监督者B、传播者C、发言人D、联络者5、技术技能对于（ C ）管理者最为重要。
A、高层B、中层C、基层D、所有层次6、概念技能对于（ A ）管理者最为重要。
A、高层B、中层C、基层D、所有层次7、被后人尊称为“科学管理之父”的管理学家是（ C ）。
A、法约尔B、韦伯C、泰勒D、巴纳德8、泰勒科学管理所要解决的中心问题是（ C ）。
A、资源配置B、资源利用C、提高劳动效率D、追求利润最大化9、泰勒的科学管理理论以（ B ）为前提。
A、受雇人B、经济人C、社会人D、自我实现人10、（ B ）被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。
A、泰勒B、法约尔C、韦伯D、赫伯特.西蒙11、（ C ）提出了“理想的行政组织体系”理论。
A、泰勒B、法约尔C、韦伯D、赫伯特.西蒙12、（ D ）是人群关系理论研究的开端。
A、工具试验B、照明试验C、标准化试验D、霍桑试验二、多项选择题1、管理的性质是（ BDE ）。
A、科学性B、技术性C、实践性D、艺术性E、资源2、管理的基本职能有（ ABCDE ）。
A、计划B、组织C、领导D、控制E、决策3、亨利. 明茨伯格把管理者扮演的十种角色归结为 ( ACE ) 三大类。
A、人际角色B、企业家角色C、信息角色D、发言人角色E、决策角色4、管理者扮演的信息角色包括（ BCE ）。
管理会计应用指引第100号——战略管理
附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章 总 则第一条为加强企业战略管理的科学性和有效性，促进企业实现战略目标，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。
第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的全局性和长远性的谋划。
第三条 企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则:（一）目标可行原则。
战略目标的设定，一方面应具有前瞻性，且通过一定的努力可以实现；另一方面应具有适当的挑战性，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率效果。
第四条战略管理领域应用的管理会计工具方法包括但不限于战略地图（包括战略地图设计和落地）、价值链管理等。
战略管理工具方法，既可以单独应用，也可以综合应用。
如，企业可以将战略地图与价值链管理综合应用，以加强战略管理的协同性。
第二章 应用环境第五条企业进行战略管理，应关注政治、经济、文化、社会、法律、技术等对企业影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生剧烈变化的外部环境因素。
第六条企业进行战略管理，一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他职能部门协同制定战略规划，做好战略落地的跨部门协调，保障战略目标如期实现。
第七条企业进行战略管理，应制定战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的配套制度，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，促使企业战略真正落地。
第三章 应用程序第八条企业应用战略管理工具、方法的程序，一般包括战略分析、战略制定、战略落地、战略评价和战略调整等。
管理学-第三章战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
战略管理第三章 使命、愿景与目标
影响企业目标形成的因素
环境中的关系人力量 内部资源与权力关系 高层管理当局的价值观 企业过去的发展经验
公司层战略
性质 明确程度
职能层战略
中间 中间
半定量化
定期或不定期 中期 中等 中 中等 中
业务层战略
执行型 确切
通常可定量
定期 短期 改善增补性 小 较小 小
观念型 抽象
以判断评价为主
顾客 产品或服务 地理涵盖范围 核心技术 企业目标 经营哲学 自我概念 公共形象 激励的魅力 对员工的关切
事业部的使命界定
所要满足的对象是谁？ Who 所要满足的需要是什么？What 满足顾客需要所用的方式 How
（二）愿景（Vision）
企业对未来可能达到的状态或者人们所期望 的状态所作的界定。
第三章 使命、愿景与目标
一、使命与愿景
（一）企业使命的内涵
企业使命是指企业之所以存在的理由与所 追求的价值，也就是企业的存在与否对于 其关系人所产生的价值贡献。
宗旨（Purpose） /使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的 “口号”性描述；
企业宗旨体现了企业总的发展方向、企业的长 期目标、企业行为的总原则。
什么是道德？ 什么是伦理？
企业的社会责任是指企业针对所处的社会，为了 保护和改善该社会所必须善尽的一套义务。
二、企业的目标（Objective）
目标：企业所期望达到的成果与变成的状态。
目标在本质上是一种现实和期望的落差。
战略管理中目标承担的功能
目标有助于界定企业在环境中的地位
组织有效性及相关研究概述论文
组织有效性及相关研究概述摘要：现今组织面临的环境日益复杂、充满不确定性，如何管理和有效运作组织成为现代企业面临的新挑战，同时也是相关领域的研究热点之一。
知识管理和学习型组织强调组织内部开放性学习与持续性发展等观点，认为组织通过个人和组织本身对知识的学习、创造、整合和交流等过程，方可在不断变化的环境中持续获得竞争力，从而对组织有效性的实现产生积极作用。
本文着重对相关研究成果进行了总结和介绍。
关键词：组织有效性知识管理学习型组织0 引言当今社会，目标达成的基本单位是组织，小至团队，大至一个企业、团体乃至整个国家，都是作为一个组织在运行。
在管理学领域，对组织的研究范畴涵盖了组织架构、绩效、文化等各个方面，然而无论组织采用何种架构，建立起何种文化，其最终目标只有一个，那就是实现组织的有效性。
从短期来看，组织的有效性以绩效的形式表现出来，而从长期来看，组织有效性还要包括组织应对外部环境变化、获取竞争优势的能力。
组织有效性研究具有重大的应用意义，研究分析组织的成功与失败、汲取成功的经验、吸取失败的教训，是组织发展和取得卓越的重要手段之一。
而现今组织有效性研究的驱动，则更多地来源于变化的挑战，如何应对日益纷繁复杂和充满不确定性的环境变化，是所有管理者和组织面临的最普遍、也是最棘手的问题。
提高组织有效性是应对变化、提高竞争力的重要基础之一。
1 组织及组织有效性组织是指一个由两人或两人以上所组成的相互影响和依赖、并为实现共同的价值目标(或使命)而工作的可识别的集合[1]。
handa 等人将组织定义为从外部环境中获取资源，将投入转化为产出，并把转化成果向外部环境进行输出，以满足外部环境的需求，同时在这个过程中还需要针对外部环境的变化采取相应措施的机体[1]。
组织有效性是一个广义的概念，在一个开放的系统中，组织有效性与战略管理和外部环境共同构成有机整体，决定组织目标、战略设计、适应环境变化。
对于组织有效性并没有唯一确定的定义，alinaitwe等人认为组织的有效性是指组织通过有效的管理和领导来完成其使命的能力[2]。
第03章 医院战略管理
提供中
提供后的活动
医院基本性活动 医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，
它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和 医疗服务提供后的活动。
医院支持性活动
医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、 技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的
提供，包括以下几种活动：
（1）医院文化的构建 （2）组织结构的设立 （3）战略资源的获取
第三节
医院战略的制定与实施
一、外部环境分析 1.简单趋势确认和外推法
2.专家咨询法
3.利益相关者分析 4.情景分析法
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 简单趋势确认和外推法 通过对已有数据分析，预测下个阶段事物发生趋势 的一种方法。 优点：相对简单，在有统计数据的情况下用得相当 普遍。
缺点：现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测， 许多情况下存在偏差。
2院战略管理概述医院战略管理概述一医院战略管理概念二医院战略管理特征三医院战略管理发展趋势第二节第二节我国医院战略管理现况我国医院战略管理现况一我国医院战略管理实践二我国医院战略规划制定三我国医院战略管理的局限性第三节第三节医院战略制定与实施医院战略制定与实施一外部环境分析二内部环境评估三确定战略目标四形成战略方案五战略方案评价与选择六医院战略的实施与控制整理课件第一节医院战略管理概述第一节医院战略管理概述整理课件一医院战略管理的定义一医院战略管理的定义战略的概念战略管理的概念核心竞争力整理课件战略的概念战略的概念战略的本质是做选择即基于自身资源和能力选择
⑥ 为保证战略日标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组 织变革的技术和方法。
2. 医院战略的控制 根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院 战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有 效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实 现战略目标。
公司战略管理第三章_企业内部环境分析
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
第三章 战略管理
• 资源竞争价值分析
– 持久的竞争优势资源必须保证： 持久的竞争优势资源必须保证：
• • • • 不易被复制 持续时间较长 在竞争中具有上乘价值 不容易被竞争对手的其他资源或能力所抵消
企业能力分析
• 能力是企业若干项资源有机组合后的结 果和表现。 果和表现。 • 企业的能力是多种多样的，又是多层次 企业的能力是多种多样的， 的，不仅表现在企业各种生产经营环节 或各职能领域内， 或各职能领域内，还存在于企业内部各 层次上。 层次上。 • 价值链分析法 • 企业特异能力分析
产业竞争者
供应商
现有竞争者之间的竞 争
替代品的威胁
买 方
替代品 波特的五力模型
产业价值链分析
• 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的 产品或服务所经历的增加价值的活动过程， 产品或服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 它由五个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、 销售和客户服务）和四种辅助活动（采购、技术开发、人力 资源管理和企业基础结构活动）组成。 资源管理和企业基础结构活动）组成。 • 产业价值链的特征
利润之上的追求
选自《基业常青》 选自《基业常青》
• 我们的基本原则，从创办人构思出来后一直 我们的基本原则， 维持不变。 维持不变。我们把核心价值和实务分得清清 楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以 楚楚，核心价值不改变， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要， 却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的 却不是惠普存在的原因。 原因而存在。 原因而存在。 惠普前任CEO 惠普前任 约翰•杨 约翰 杨 1992年 年
自学考试--公共管理学--名词解释.
公共性是公共利益的集中体现，也是公共管理的合法性基础。
一、管理的基本内涵：1、管理活动：是为实现个人无法达到的目标而有意识地协调人与人以及人与资源间关系的努力。
权威的确立和组织分工成为组织管理活动出现的前提。
德鲁克认为管理是一种以绩效责任为基础的专业职能，包括四层涵义：①管理与所有权、地位和武力无关；②管理是以知识为基础的专业性工作；③管理者成为一个专业管理阶层；④管理的本质和基础是执行任务的责任。
德鲁克的管理定义全面反映了在新的技术革命背景下当代管理活动的基本特征。
西蒙指出“管理就是决策”。
管理活动的三个基本构成要素：目标、协调和有效性。
2、管理思想：是渗透于管理活动之中，并经由管理活动得以反思、提炼进而指导管理活动的观念和意识。
中国古代管理思想在先秦至汉代最为丰富。
主要来自于：儒家、道家、法家。
“仁”是儒家学说的核心，也是其管理思想的基础。
道家哲学的最高范畴是“道”。
《道德经》既有宏观调控，又有微观权术，被称为“君王面南之术”。
无为成为道家管理思想的最高原则。
法家管理思想的代表人物是韩非。
法的执行还得靠“势”西方管理思想的源头可以追溯到古希腊和罗马。
古希腊著名哲学家苏格拉底认为管理技能在公共事务与私人事务之间是相通的。
柏拉图在《理想国》中认为每个人都作为一个人干更多题库可关注众联网校他自己分内的，而不干涉别人分内的事。
亚里士多德在《政治学》中阐述了国家行政管理的思想，并较为系统地分析了城邦、公民、政体等概念。
基本的政体类型有六个：君主政体、僭主政体、贵族政体、寡头政体、共和政体、平民政体。
在约公元前450年，古罗马制订了有名的“十二铜表法”。
3、管理理论：是对管理活动和管理思想的系统研究与发展，是经过认证的体系化的思想。
近代科学作为一个独立的科学传统，诞生于16世纪中叶。
事实与逻辑成为科学研究和科学论证的两块基石。
近代物理学之父加利略开创了科学实验同数学相结合的科学方法论传统。
莫尔和培根的国家管理理论、洛克的政府管理理论、卢梭的契约管理论、斯密的分工理论、欧文的人事管理理论、巴贝奇的操作管理理论、尤尔的管理教育理论、麦卡勒姆的管理原则。
发展战略管理制度
发展战略管理制度某某某某科技有限公司发展战略管理制度某某某某科技有限公司发展战略管理制度第一章总则第一条为了加强某某某某科技有限公司（以下简称“某某公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度规定了某某公司发展战略和规划管理的基本要求。
第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。
第四条某某公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章组织机构与管理职责第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对某某公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。
公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。
第六条某某公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
第七条战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。
第九条某某公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。
第三章非营利组织的战略管理 非营利组织管理学课件
由于存在下述可能：非营利组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义；组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都将导致整个战略计划实施的滞后或失败；不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理的成功。因此，这就需要对组织的战略进行评价和控制（见下图）。
（三）联盟战略
选择原因：战略联盟涉及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。通过组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。
（二）行业标准比较法
行业标准比较法（industry norms comparison）是根据一系列议定的业绩指标来 对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他组织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的有益见解，更一步明确资源的占有和缺乏状况。行业标准比较法通常是以积分排名表的形式出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组织的整体业绩表现进行比较。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
自然环境资料来源: 迈克尔
自然资源、生态平衡等·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森著，吕巍等译，《战略管
理
——竞争与全球化（概念）》，北京：机械工业出版社，2002年。
（二）利益相关者分析
战略管理第三章(内环)
第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
光学
微电子技
照相机
□
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传真机
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光学仪器
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激光打印机
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···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
人力资源管理 形考任务二(第三章~第五章)国家开放大学作业
1.（）是组织人力资源管理的重要基础，也是人力资源管理各项工作的起点。
单选题 (0.5 分) 0.5分............................. ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... .单选题 (0.5 分) 0.5分........................20.（）是设计组织中的承担具体工作的岗位。
单选题 (0.5 分) 0.5分............................. ...... ...... ...... ...... ...... ...... .31.（）是对组织员工培训与开发活动的整体设计和统一安排。
单选题 (0.5 分) 0.5分............................. ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..50..下面哪些是招聘过程中常用的几种心理测验方法多选题 (3 分) 3分............................. ...... ...... ...................正确答案: A B C D.60.实施人力资源战略最重要的工作任务就是依据企业的发展战略与终极目标、愿景，个性化地进行战略性的人力资源制度体系的设计。
( )判断题 (0.5 分) 0.5分.....................65.工作分析需要通过全面的视角加结构化的框架来进行，这体现了工作分析的政治性原则。
( )判断题 (0.5 分) 0.5分.....66.工作分析有助于实现量化管理。
( )判断题 (0.5 分) 0.5分.................... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .80.“三定”的硬约束是经济投入。
公司战略管理制度范本
第一章总则第一条为确保公司战略规划的制定、实施和评估的规范化和有效性，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属各分支机构、子公司和事业部。
第三条本制度旨在通过战略规划管理，明确公司发展方向，提高公司核心竞争力，实现公司可持续发展。
第二章组织机构及职责第四条公司设立战略管理委员会，负责公司战略规划的制定、实施和评估。
第五条战略管理委员会组成如下：（一）主任：由公司总经理担任，负责战略管理委员会的全面工作。
（二）副主任：由公司副总经理担任，协助主任工作。
（三）委员：由公司各部门负责人及相关部门人员组成。
第六条战略管理委员会职责：（一）制定公司战略规划，包括总体战略、业务战略和职能战略。
（二）组织各部门开展战略实施工作，协调各部门关系，确保战略目标的实现。
（三）对公司战略规划实施情况进行监督、检查和评估。
（四）根据内外部环境变化，适时调整公司战略规划。
第七条各部门职责：（一）各部门负责人负责本部门战略规划的实施，确保本部门工作与公司战略目标一致。
（二）各部门应积极配合战略管理委员会工作，提供相关数据和资料。
第三章战略规划制定与实施第八条战略规划制定：（一）战略管理委员会根据公司实际情况，制定公司战略规划。
（二）战略规划应包括公司愿景、使命、核心价值观、战略目标、战略路径等内容。
（三）战略规划应遵循国家产业政策和市场需求，确保公司可持续发展。
第九条战略规划实施：（一）各部门根据公司战略规划，制定本部门战略实施计划。
（二）各部门应定期向战略管理委员会汇报战略实施情况。
（三）战略管理委员会对各部门战略实施情况进行监督、检查和评估。
第四章战略评估与调整第十条战略评估：（一）战略管理委员会每年对公司战略规划实施情况进行一次评估。
（二）评估内容包括战略目标的完成情况、战略路径的有效性、战略资源投入情况等。
（三）评估结果应形成书面报告，提交公司董事会审议。
第十一条战略调整：（一）如评估结果显示战略规划与公司实际情况存在较大偏差，或外部环境发生重大变化，战略管理委员会应及时调整公司战略规划。
公共部门战略管理第3章-公共部门战略管理系统
贰 公共部门战略管理环境
社会问题的特征
• 主观：是人们根据自己的价值所做出的判断，认为客观 情况已经危机他们所珍视的社会价值观，是对他们所信 奉的社会规范的一种背离
• 广泛：社会问题是关系到一个地区、一个国家大多数人 的利益问题，它们涉及的范围比一般问题要广
• 发展：大多数社会问题不是突然产生的，而是有一个逐 步积累发展演变的过程。
第三章 公共部门战略管理系统
壹 公共部门战略管理主体
本书:我们可以把战略管理系统看作公共部门战略管 理所包含的一整套相互联系并与环境因素联系的系统， 是由公共部门战略管理主体、客体与其环境相互作用 而构成的系统
壹 公共部门战略管理主体
主体的概念： 哲学范畴主体是指具自我意识技能等特征并进行认 知和实践活动的人 管理范畴主体被界定为拥有一定权力、从事管理活 动的人和组织。
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理环境特征
• 复杂与多样 • 差异 • 变化 • 互动
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理的外部环境
• 自然环境 自然环境主要指制约和影响公共部门战略管理系统的一个国家的 地理位置、自然条件和自然资源等因素 • 社会环境 是指公共部门在进行战略管理时，主要面对的总的社会状况，它 是社会人口、群体、职业伦理规范等的总和 • 政治环境 是指制约公共部门战略管理的政治制度、政治结构、政治关系和 法治状态等因素，其中也包括公共部门所拥有的政治权力
贰 公共部门战略管理环境
目标群体 目标群体作为公共部门战略管理客体的重 要组成部分，是指公共部门战略管理所要 发挥作用的社会成员
贰 公共部门战略管理环境
公共部门战略管理环境特征 公共部门战略管理环境：就是指直接或间接影响公 共部门战略管理产生和发展的一切要素的总和
企业发展规划和战略管理制度
企业发展规划和战略管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是为了规范企业的发展规划和战略管理工作，引导企业的发展方向，提高企业的竞争力和长期稳定发展。
1.2 本制度的依据包含国家有关法律法规、企业章程和决策机构的决议、企业发展战略等。
第二条适用范围本制度适用于企业全部部门与员工。
第三条定义3.1 企业发展规划：指企业在肯定的时间范围内，依据其内外部环境来确定所要采取的各种战略决策和发展目标。
3.2 战略管理：指企业依据发展规划订立出的战略方向，通过战略选择、资源配置、绩效管理等手段，以实现公司整体利益最大化的管理。
第二章企业发展规划第四条层次结构4.1 企业发展规划分为总体发展规划和分部门发展规划两个层次。
总体发展规划由企业高层订立，分部门发展规划由具体部门负责人订立。
4.2 总体发展规划应当综合考虑企业的市场环境、技术条件、资源优势等因素，订立中长期发展目标和战略方向。
4.3 分部门发展规划应当依据总体发展规划订立，并针对具体部门的特点和任务进行细化。
第五条订立程序5.1 企业总体发展规划的订立程序如下：5.1.1 组织相关部门进行市场调研、技术分析、资源评估等工作，形成企业发展的SWOT分析报告；5.1.2 高层管理层依据SWOT分析报告订立企业的发展目标和战略方向；5.1.3 经评议和决策，确定最终的企业总体发展规划。
5.2 企业分部门发展规划的订立程序如下：5.2.1 部门负责人依据总体发展规划，结合本部门的实际情况，进行内部调研和分析；5.2.2 订立本部门的发展目标和战略方向；5.2.3 经评审和决策，确定最终的分部门发展规划。
第三章战略管理第六条战略选择6.1 战略选择应当综合考虑企业的资源、市场环境、竞争对手等因素，通过分析和评估，选择最具有竞争力和可行性的战略方向。
6.2 战略选择应当具备明确的目标和指标，以便后续进行战略实施和绩效评估。
第七条资源配置7.1 战略选择确定后，企业应当合理配置资源，包含人力资源、财务资源、物质资源等，以保证战略的实施。
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案例：腾讯——与年轻员工一起成长
腾讯与HP商学院合作设计了一整套员工职业发展体系,通过建立 职业发展规划机制，保障各级主管关心员工成长。要求各级主 管每半年都必须结合半年度绩效考核，与员工共同明确发展方 向，评估能力差距，制定发展计划。
除了拟定专项培训计划外，人力资源部每月会安排一周为培训 周，培训周从周二至周五下午，提供1-2小时的公开培训课程， 内容涵盖公司产品业务介绍、行业趋势、职业心态及素质、个 人兴趣及时尚等多个方面，员工可自主报名，享受“自助餐” 式的培训服务。
宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。 万科：建筑无限生活，创造健康丰盛的人生 蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康 顶新国际(台湾)：中国情、顶新人，回标
说明组织实际上要做什么以及通 过实际经营所要实现的结果。经营性 目标通常描述的是短期的具体可衡量 的结果，反映的是实际的目标，而官 方目标反映的是设定的目标。经营性 目标是组织必须首先完成的任务。这 些任务包括：
织存在的原因，是组织对自身生存发展的目 的的定位，这种定位得到了组织全体成员的 共识。
使命有时也称为官方目标，也就是说它 是对组织力图实现的结果和业务范围的正式 说明。官方目标一般限定了企业的经营活动 并且强调组织特有的价值、市场和顾客等。
示例：联想的使命与愿景
联想的使命 为客户： 联想将提供信息技术、工具和服务，使 人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工： 创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量； 为股东： 回报股东长远利益； 为社会： 服务社会文明进步。
微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机， 都使用微软的软件 。
索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代 的技术和数字概念， 与国内产业携手合作，通过承诺 优质服务拉近与客户间的关系。
松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美 的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福， 使世界变得更加美好。
资源目标指从外部环境中取得所需要 的物质和财务资源，比如顺利从金融机构 融资以建立新的工厂或扩大规模；寻找更 廉价的原材料供应商；或者雇用更多更高 素质更符合组织要求的员工等。
经营性目标-市场
指市场份额或者组织期望获得的市场地 位。市场目标是市场、销售和广告等部门的 职责。
案例1在我国零售市场上，当外资零售企业 "攻城拔寨"时，国内零售企业也祭起"保卫 中国零售市场"大旗，争做中国的"家乐福"。 上海华联就确立了2008年门店数达到8000家， 800亿元的年销售额的市场目标。
生产率 指组织的产出方面的情况，一般用资源的投入量与 所要达到的期望产出量来描述，通常用“单位产量 的成本”、“每个雇员的产出单位数”或者“每个 雇员所消费的成本”来表示。 例如，康师傅为了降低成本新上了的纯净水生产线， 一小时能生产3万瓶水
第二节 组织战略及其特点
一、什么叫战略
（一）战略的含义
经营性目标-全面绩效
对于盈利性组织采用以下两个指标来衡量： （1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，
其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 （2）成长目标：以时间为基础的销售额/利
润的增加幅度；产出/销售总量。 对于非盈利性组织一般用在规定预算开支约
束下提供的服务的情况及成长性来衡量。
经营性目标-资源
腾讯还在部门建立二级培训体系，并把一半的培训经费拨到部 门，由所在部门结合部门业务及岗位特点开展部门特色的培训。 当内部培训暂时无法满足需要时，员工还可以主动选择外部培 训，只要是真正有益于工作的外部培训，公司都会给予资助。
经营性目标
创新与变革 创新目标是指为了适应外部环境的不确定性变化而 在内部采取灵活性、准备性的行动目标。人们通常 将创新目标定义为提供新的产品或服务。
经营性目标-雇员发展
指雇员的培训、升迁、职业完全以及职业发展 或成长等。
案例：腾讯——与年轻员工一起成长 完善的员工职业发展规划与人才培养机制。
腾讯人力资源部总经理奚丹介绍说，腾讯觅得贤 才后不是仅让人才单纯的“放电”，而是主动为 每一位员工精心设计职业发展计划，根据员工的 实际情况，用长避短，精心培育，帮助每一位员 工实现自己的价值。腾讯内部的“全员职业发展 通道管理”不仅使企业实现了人力资本的不断增 值，更让员工享受到了成长的快乐。
联想的愿景 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想
示例：华为的使命、愿景
愿景：丰富人们的沟通和生活 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供
有竞争力的通信解决方案和服务，持续为 客户创造最大价值。
示例：腾讯的愿景与使命
愿景：最受尊敬的互联网企业 使命：通过互联网服务提升人类生活品质
示例：其他公司的使命
经营性目标-市场
案例2在瓶装水市场上，2005年，康师傅重新 全面启动瓶装水业务。当时公司内部制定了 一个2005年-2010年的5年计划，目标是成为 中国瓶装水市场的第一名。根据AC Nielsen 最新市场调查显示，今年6月份，康师傅、 娃哈哈、农夫山泉在水市场最新的市场份额 分别是17.3%、16.8%和10.5%，康师傅以0.5 个百分点跃上中国水市场龙头宝座，娃哈哈 多年来保持的瓶装水霸主地位就此终结。
Part2 影响组织设计的因素
第三章 第四章 第五章 第六章
战略管理与组织有效性 环境及人员素质对组织结构的影响 组织规模与组织生命周期 技术对组织结构的影响
第三章 战略管理与组织有效性
第一节 高管的战略方向 第二节 组织战略及其特点 第三节 组织有效性
第一节 高管的战略方向
一、使命/官方目标 组织的总目标通常称为使命，使命是组
战略就是在竞争条件下，为了实现组织目标， 组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。
这一含义包含三个方面的意思：
1、背景－竞争条件下，没有生存的竞争谈不上 战略
2、性质－方向性、长远性、全局性 3、谋划和行动－既要策划、设计，也要实行、 实施
（二）战略问题的结构
总体经营目标、理念 怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向？