人人都是经营者,人人都是当家人(企业管理与经营)
推行人人成为经营者
推行人人成为“经营者”管理模式拓展全心全意依靠职工办企业的有效途径“人人成为…经营者‟”是三电贝洱公司一种先进的绩效管理模式，其核心的思想是将市场经济的运作模式导入企业内部管理，通过市场化的经营和分配模式，建立长效激励机制，最大限度的激发员工的积极性和创造性，实现企业效益和员工效益的最大化，人人成为“经营者”管理模式既是一种新颖独创的科学管理，又是一种上下互动、全员参与的民主管理。
1998年，在经历了八年多的合资历程后，三电贝洱从弄堂小厂逐步发展成为具有一定规模的汽车空调生产企业。
当时，该公司虽在国内有相对竞争优势，但发展后劲不足；虽已获得新市场配套，但没有自主知识产权的专利新产品；虽有较完整的内部管理体系，并获得QS9000、ISO14000等多种质量体系认证，但还没有形成独具特色的现代化企业管理模式。
为了跟上中国汽车工业的发展、领先汽车空调行业技术的进步，公司高层管理者认为应不断进行技术创新、管理创新和机制创新，不断优化企业绩效，实现效益效率最大化。
1998年2月三电贝洱提出了人人成为“经营者”的管理理念，并不断实践形成了“人人成为…经营者‟”的管理模式。
该管理模式把市场竞争的压力传递到企业内部，分解到每个员工并转换为员工参与企业经济建设的内在动力，让广大员工真正参与到企业管理中来；把总经理在日常管理中关心的事，变成企业员工每个人关注的事，使总经理从繁忙的管理中“脱身”出来，有更多时间考虑企业发展战略的事；把公司目标层层分解到各个部门及下属的各个“经营体”，对“经营体”、“经营者”考核量化，不断改善企业绩效状况，鼓励各方面的创新。
通过在工厂的生产一线班组试点，成立班组“经营体”、细化量化资产资源、模拟内部市场结算、形成内部价格体系，逐步推广到其它的生产岗位和管理岗位。
目前公司有95个“经营体”，分布在公司各个主要的职能部门，在完成企业经营指标、加快创新产品研发、拓展国内国际市场、节能减排降低消耗、提升质量提高效率等方面发挥着积极的作用。
解读“人人都是经营者”
解读“⼈⼈都是经营者”
阿⽶巴经营的⼀个重要基础，就是基于稻盛和夫的“销售最⼤化、费⽤最⼩化“原则。
他说：企业经营⽆⾮就是个如何增加销售额和减少费⽤的问题，⼀点都不复杂。
员⼯⼀旦认同这个道理，他们就都是很好的经营者。
即使是公司最基层的⼀个普通员⼯，他们回到家⾥也是⼀位出⾊的经营者：他们根据⼯资收⼊⽔平安排家庭⽀出、活动⽅式、规划未来、长远投资，也会从家庭⾓度妥善处理⼦⼥教育、⽗母赡养、邻⾥关系、朋友交往、社会活动。
这种家庭经营与公司⾥的阿⽶巴经营道理完全⼀样。
⽆论是否采⽤阿⽶巴经营，⽆论⾝处企业哪个岗位，每个员⼯实际都与经营密切相关。
负责研发、⼯艺、⽣产、采购、销售、运输、售后任何⼀项职责的员⼯，要么与增加销售额有关，要么他的活动是消耗成本费⽤。
如果⼀个员⼯与销售和费⽤都没有关系，这个岗位就没有存在价值。
阿⽶巴经营把普遍意义单调⽆形的员⼯岗位职责，变成员⼯能感受得到的⼀种使命和责任，通过阿⽶巴经营，员⼯发现⾃⼰“很重要“、”很关键“、”很有影响⼒“。
通过阿⽶巴经营⽅式，员⼯清楚地看到⾃⼰对本阿⽶巴经营结果的影响，会在本阿⽶巴取得成功时体验到荣誉感、⾃豪感和价值感。
⼀个100⼈的团队，很难发现谁在偷懒，⽽10个⼈的阿⽶巴，任何⼀个⼈偷懒都会影响阿⽶巴经营的成果，所以阿⽶巴有⼀个基本的“防呆“功能。
每个⼈都有追求价值实现的欲望，⽽阿⽶巴经营通过团队协作、相互信任、互相依赖、共同成长，让所有阿⽶巴成员紧密联系在⼀起，他们很⾃然地产⽣团队荣辱感，会在阿⽶巴成功时看到⾃⼰的价值，那种满⾜感和愉悦感让他们越来越离不开⾃⼰的阿⽶巴。
（德民原创，转载请说明）。
《人人都是经营者》读后感3
关于《人人都是经营者》案例读后感我认为企业的开始是以天时、地利、人和等一些政策因素来攒取第一桶金，但是在发展的同时不仅要有一套管理制度，并且这些制度要有落实和人的推进，只有这样企业才能循行渐进一步一步地蓬勃发展。
上海瑞尔实业公司在二十世纪末期抓住中国在重工业飞速发展的机会，24年内就达到资产过亿，但随着公司的扩大，李总虽然工作一丝不苟，但因人员的增多不可能所有人能领会到老板的意图，一些制度和问题传达下去在执行力上没有人力的监督，而导致企业发展受到了阻力。
“人人都是‘经营者’”就是指员工要以老板心态去做事，但每个人能力和眼光都是不一样，所以说做个经营者不如说，做个有自律性员工。
企业的监督无法随时随地的，也无法涵盖所有工作情况，但自律是可以的。
但每个员工自律性是不一样的，所以才需要企业监督。
就象考试一样，总有不自律的考生，如果放任这些不自律的考生，那么对自律的考生来说就是不公平的，不自律是会被传染的。
所以说员工的自律是依据企业监督建立，是监督的内化，自律如何形成是在工作中长期受企业监督约束，当自律的内心准则与企业监督标准达到一致时，才是成功的自律。
我们现在的公司在总经理十年来的领导下，企业也正要向下一个目标进行飞跃，但现在还在延用以前工作模式，肯定是不行，一切以人为本，从源头做起，重新设立监督机制，并且亮化监督的所有过程。
一颗非常优良的种子，不仅需要肥沃的土壤，还要有心人的栽培，才能培育出丰硕的果实。
小廖副经理他是一个有能力和工作热情的年青人，但能力再好也要有好的环境去适应，同时也要领导提点，在工作中张经理除了忙，他跟本没有时间静下来了解部门里的所有员工的思想动态，小廖副经理几次想找张经理沟通问题，都没有进行成功。
在接到李总任务时，而他只是做了一个甩手掌，直接把任务交给小廖副经理，当任务完成后交给他，他也没修改和细看，又转手发给李总，当李总觉这个任务只做得不理想时，张经理表现得没有一点担当，把所有错误归结成廖副经理的问题。
蒋锡培：人人成为经营者,个个都是主人翁
远东控股集团有限公司党委书记、董事局主席蒋锡培从四个方面阐释了远东在试点“经营者”管理模式的成功经验：第一、要有制度的保障；第二、优秀人才保障；第三、创新驱动；第四、文化推动。
蒋锡培以下为蒋锡培精彩观点原文：第一、要有制度的保障。
公司上下形成高度的认识，并建立了相应完善的制度，例如积极的激励制度，务实的分配制度，优越的薪酬体系等等。
第二、优秀人才保障。
企业未来的竞争一定是人才的竞争，一流的企业肯定拥有大批的一流人才。
远东把德才兼备的要求量化成中国首家提出来的六力六牌选人原则。
即学力（纸牌）、经历（铜牌）、脉力（银牌）、能力（金牌）、思力（王牌）、品力（天牌），远东控股集团的人才有这六个力，那么我们还要给他们相应的票子、房子、位子、梯子、里子、面子，就是所谓的“六子登科”。
这种思考，会使得我们企业在多变的环境下走的更长久，让企业在关键时刻能脱颖而出。
第三、创新驱动。
首先是战略创新，远东实施的是“主业+投资”的发展战略，涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大产业。
在过去的十年里，远东投资了229家企业，其中有69家已经上市或过会；其次就是商业模式创新，远东控股集团创建之初,坚持“先设点经营,后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路,走出了一条适应市场发展规律的路子，现在实施“五元营销”模式，即高质量的营销团队建设，独具特色的专卖店营销模式，创新性的网络营销模式，注重技术营销，以及品牌效应营销，闯出一条新路。
再次，技术突破，企业靠管理来转型升级固然很重要，但还需要颠覆性技术创新，公司开发的碳纤维复合导线在国内的推广应用,其在线路倍容、降低造价时的巨大优势越来愈受到市场瞩目。
第四、文化推动。
远东实行“和”与“灵”文化，一个成功企业，必然有一个良好的企业文化作为支撑。
远东之所以取得目前的成就，得益于善于处理各种利益矛盾，营造和谐的企业内外部关系，保持企业始终处于安全稳定状态，以及在经营决策过程中以做大、做强、做久为宗旨，坚持灵活应变的原则，不断寻求和把握企业发展机遇。
人人成为经营者体会(工程部)
人人成为经营者体会“人人成为‘经营者’”管理模式是上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）在引进消化世界先进管理方式的基础上，创新探索与中国制度文化相适应的企业管理模式。
经过十多年时间的实践，“人人成为…经营者‟”的管理模式已经深入上汽集团各个子公司。
东华公司自成立起就在制造企业中推行该模式，于2011年在东华公司服贸企业推行该模式。
2012年，东华资产经营公司落实和深化该模式，将物业管理单元按“经营者”管理模式进行运营，成立了“经营者”管理推进领导小组，成立“经营者”管理推进小组，作为专门机构负责日常组织协调工作。
通过对资产经营公司人人成为经营者管理流程、制度、方案及考核办法等方面和自成立以来运营情况的学习，对该模式的体会如下：1、以人为本、全员参与。
“经营者”管理模式最核心的理念就是要“依靠人人，发展人人，回报人人”，同时，企业经营管理能否取得成效，很重要的一条，就是员工要不要参与、能不能参与，“经营者”管理模式就是一种全员化的管理模式。
2、外在要求，内在动力。
员工能不能成为“经营者”，首先要看企业领导和管理层有没有这种意识和要求，因为员工不可能自己成为“经营者”。
同时，“经营者”管理模式能否推行，关键在于员工的自主意识。
3、当家作主、虚拟经营。
这个模式将使员工从生产者变为既是生产者，又是管理者和“经营者”，在授权范围内享有对企业资源经营权和受益权。
同时，“经营者”是有特定含义的，一般是指企业的管理层。
这里的“经营者”是虚拟的，不是真正的经营者。
“经营者”管理模式，是把市场经济法则引入企业内部，将员工最大限度地按照业务特点、岗位性质、工序关联和协作关系划分为最小独立核算单位——经营体；并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种带有市场特性的交换关系；将企业内部与经营管理相关的各种资源进行货币量化，构建内部交易结算价格体系，形成企业内部虚拟市场；在应用“经营者”计算机管理系统，实现全面电子化、信息化、标准化管理的基础上，建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制；实现员工自主管理、企业持续发展的新型企业经营管理模式。
《人人都是经营者》读后感2
读人人都是经营者有感
经过这次培训后，对于人人都是“经营者”心里有了更深的了解，现就对于每个角色存在的问题及建议写以下几点
1.关于李总存在的问题，作为一个公司决策人，对于一个公司的决策项目下发相关人员的不重视，作为领导，要起到对于该项目主要的监管作用，
2.关于张经理存在的问题，作为一个公司的管理层，对于领导的指令接收不清楚，就盲目交给自己不了解的人员全权处理，并且不跟踪，对于事务发生犹如救火员，哪里有问题就去哪里，不会专心处理事情，
3.关于廖经理存在的问题，作为公司中层员工，对于公司领导选择自己负责重要项目事情的不负责，没做到承上启下的作用，作为廖经理的角色应该遇到困难敢说、敢怼，敢与承担责任，
4.关于小张存在的问题，作为公司的基层员工，没有起到个人工作职责，应做好事，做好领导交代的事情，及时反馈，
就本案例“人人都是经营者”，大家没尽其责，在工作中，对于岗位职责的认知，对于公司项目的重视程度都是不可忽视的，人人遇事就离职，在任何公司工作都不可能一帆风顺，或多或少的矛盾还
是存在的，每个人都做好自己的本职工作的同时，且良好的维护同事之间的关系。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种由日本企业家花岡纯创立的管理理念和方法，其核心思想是“人人成为经营者”。
阿米巴模式认为，企业中的每个员工都应该像经营者一样思考和行动，以获取更大的利润和价值，从而推动整个企业的发展。
本文将对阿米巴模式进行探析，探讨其理念和方法对企业管理的影响。
一、阿米巴模式的理念1. 人人成为经营者阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。
传统企业管理模式中，决策和权力通常集中在高层管理者手中，而普通员工往往只是按部就班地执行命令。
在阿米巴模式中，每个员工被要求以经营者的角度来考虑和行动，要求他们具有责任感、创造力和主动性，不仅要为企业的长远发展着想，还要为优化企业的运营和管理贡献自己的力量。
2. 利润中心思维阿米巴模式强调利润中心思维，将企业内部分为多个小组织单位，每个单位都应该像一个小型的企业一样，积极地经营、创造利润。
每个利润中心在管理上具有相对独立的责任和权力，通过激励机制，激发员工的积极性和创造性，使他们能够迅速适应市场需求，灵活调整经营策略，从而实现效益最大化。
3. 绩效考核和奖金分配在阿米巴模式中，通过对每个利润中心的业绩进行全面评估，建立奖金分配机制。
利润中心的业绩包括销售额、成本、盈利等指标，通过绩效考核来激励员工的积极性和主动性，以及奖金分配来实现绩效与利益的对齐。
阿米巴模式要求企业内部将各个业务部门、生产部门划分为独立的利润中心，每个利润中心都有明确的业务范围和目标，负责自己的利润和损失。
它既是企业内部的营利单位，也是员工的经营单位，以利润为导向，自负盈亏，有自己的独立经营目标和责任。
3. 经营者培训和管理技巧培训阿米巴模式认为，每个员工都应该接受经营者的培训，了解企业的经营理念和方法。
企业需要给员工提供必要的管理技能培训，使他们能够具备经营者的基本素质和能力，提高自身的综合素质和竞争力。
1. 激发员工的创造力和积极性阿米巴模式希望每个员工能像企业家一样思考和行动，通过分权和激励机制，激发员工的创造力和积极性，使他们能够更加主动地适应市场需求，并为企业的发展贡献力量。
稻盛和夫：看我72变，人人都是经营者（老板必看）
稻盛和夫：看我72变，人人都是经营者（老板必看）稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人。
他用40年时间创办了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”，（松下幸之祝，索尼盛田昭夫，本田宗一郎），并且一年时间成功拯救了破产退市的日航空，成为全球最盈利的航空公司。
稻盛先生造访中国，上至国家领导，下至学者商人，包括张瑞敏，任正非，马云，李东生等国内知名企业家讨教经营之道和经商真谛。
其【经营哲学--阿米巴经营】引发中国企业家的强烈共鸣，面对能够让“员工被动为主动”，彻底解决企业经营根本问题的阿米巴经营模式，仿佛让中国企业家找到了救命仙丹，纷纷学习阿米巴经营。
目前国内的华为，中粮，TCL，阿里巴巴，万科，海尔，阳光100，三一重工，TCL，格力等国内知名企业纷纷成功导入阿米巴模式。
让我们一起看看中国企业遇到的普遍困惑，不知道你企业是不是也有这些困惑！1、为什么企业越做大，越吃力，机构臃肿，官僚作风严重。
2、为什么企业越做大，利润越薄，管理更艰难。
3、为什么企业战略不清，策略摇摆。
4、为什么企业运营成本高，体制僵化，员工做一天和尚撞一天钟。
5、为什么企业做了几十年都一直长不大，面临被整合，并购，破产的威胁。
6、为什么企业人才难培养，经营意识薄弱，不知道量化经营，内耗很大。
7、为什么企业进行了股份制，高管和员工还是力不从心，被动执行。
8、面临这么的困惑，我们该怎么办，如何继续走下去。
时代在进步，21世纪是中国的崛起，面临机会的来临，我们该怎么办？如今中国企业面对未来的挑战，唯有实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”运用全体员工的智慧化解经营压力，让“人人成为经营者”，与老板一样的思维，为企业着想，为企业全力以赴。
打造稳速高利润发展，缔造百年基业。
让中国成为世界第一经济强国。
稻盛先生怎么做到3家世界500强，稻盛哲学是什么了，阿米巴经营是什么了，什么是阿米巴经营模式阿米巴经营是一种全员参与、分权式经营、适应21世纪企业的精细化管理会计体系，以“敬天爱人”为最高使命，以“正确做人”为基本原则，确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计体系”。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种管理方法，被称为“人人成为经营者”。
它由日本企业家土井利忠创建于20世纪50年代初期，并在今天成为全球企业界广泛使用的一种管理方式。
阿米巴模式的核心思想是通过将企业分解成小的经营单元——阿米巴单元，鼓励每个员工像拥有自己的小企业一样负责管理和经营阿米巴单元，不断提升自身的利润，从而推动整个企业的发展。
阿米巴单元是阿米巴公司的最基本经营单位，每个阿米巴单元通常由5-30名成员组成，具备较大的自主权。
阿米巴单元通常是根据产品、业务、流程等因素划分的，如销售阿米巴、生产阿米巴、成本中心阿米巴等。
阿米巴单元由一名领袖负责，领袖可以在保证达成阿米巴单元经济目标的前提下自主决策。
这种模式的优势在于每个阿米巴单元被视为小企业，每个成员都像拥有自己的小业务一样积极努力地推动自身和集体的前进。
员工的竞争意识和创新意识可以在这个小单元中得到极大的提升。
员工们可以享受到企业经理人的待遇，更重要的是，员工的利润和阿米巴单元的利润直接挂钩。
员工付出的努力和投入将直接转化为阿米巴单元的业绩，从而提升自己的收入，同时也在整个阿米巴公司范围内推动着发展。
同时，阿米巴模式也能够将全员动员发挥到极致，整个企业由一个个小的阿米巴单元组成，每个阿米巴单元都是自给自足，避免了上下游的浪费，阿米巴单元之间的互相支持使得公司内的交流和协作变得更加方便。
每个阿米巴单元秉持着“自给自足”的原则，公司不再依靠某些核心部门的支撑，员工在这个小单元中扮演着非常重要的角色，为企业创造价值并且相互合作以推动企业的发展。
总之，阿米巴模式激发了员工的自主性和积极性，使得员工们像企业经营者一样参与进企业的经营管理中。
不管在产品理念、质量管理、成本控制等方面，阿米巴模式都能够做到更加精细化和专业化。
它增强了员工在阿米巴单元间的互动，鼓励人人参与创造价值，从根本上推动了企业的发展和进步。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种管理理念和经营模式，主要强调将企业组织成多个小型经营单位，每个单位都具有明确的经营目标和自主的决策权。
阿米巴模式源自于日本，在20世纪50年代开始兴起，并逐渐在全球范围内得到应用和推广。
阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。
在传统的组织结构中，企业通常由一个中央决策机构制定决策并下达给下属，下属只需要执行这些决策。
而在阿米巴模式中，企业被划分成多个小的经营单位，每个单位都被赋予经营的权力和责任。
每个单位的成员都被要求以经营者的心态来工作，思考如何通过自己的努力为单位创造更大的价值。
这种模式有效地鼓励了员工的主动性和创造力，提高了整个组织的活力和竞争力。
阿米巴模式的另一个核心概念是“盈亏共担”。
阿米巴模式中的每个小经营单位都要追求盈利，并按照一定的比例分享盈利。
如果某个单位亏损，其他单位也需要分担部分损失。
这种共同分担的机制激励每个单位为了整个组织的利益而努力工作，同时也增强了组织内部的合作和团结。
阿米巴模式还着重强调经营者的能力和责任。
在阿米巴模式中，每个单位都需要有一个明确的经营目标，并制定相应的经营计划。
经营者需要负责实施计划，并监控和评估自己的经营结果。
每个单位也需要和其他单位进行交流和协作，共同推进整个组织的发展。
阿米巴模式的优势主要体现在激发员工的积极性和创造力上。
传统的组织结构中，员工通常只需要按照既定的流程和规定来工作，缺乏主动性。
而在阿米巴模式中，员工被赋予更多的决策权和自主权，可以更好地发挥自己的能力和才华。
这不仅能提高员工的工作满意度和归属感，也可以促进员工的个人成长和发展。
阿米巴模式也存在一些挑战和问题。
实施阿米巴模式需要建立一套完整的管理体系和制度，以确保每个单位的经营独立性和责任制。
阿米巴模式需要领导层具备较强的管理和沟通能力，以促进单位之间的协作和整合。
阿米巴模式也需要建立一套有效的激励机制，以保障员工的积极性和创造力。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种组织管理方法，旨在让每个员工都成为企业的经营者，以更好地推动企业的发展。
这种管理模式突破了传统的管理体制，赋予员工更多的自主权和责任，激发了他们的创造力和工作热情，使企业更加灵活和高效。
本文将对阿米巴模式进行深入探析，探讨其特点、优势以及应用实践。
一、阿米巴模式的核心理念阿米巴模式最核心的理念就是“人人成为经营者”。
在传统的企业管理中，通常由高层管理者负责决策和规划，而基层员工则只需按规定的程序和要求执行任务。
这种体制下，员工的积极性和创造力往往被压抑，导致企业效率低下，难以适应市场的快速变化。
而阿米巴模式则打破了这种传统体制，它信奉的是“下放权力，委托责任”。
在这种模式下，每个员工都被视为一个“阿米巴”，拥有自己的经营权和利润责任。
他们需要为自己的工作和成果负责，像企业经营者一样思考和行动，从而更加积极主动地为企业创造价值。
这种理念将企业管理者和员工之间的关系转变为合作关系，让每个人都成为企业的推动者和受益者。
二、阿米巴模式的特点和优势1. 弹性和适应性强：阿米巴模式能够激发员工的创造力和主动性，使他们更加灵活地应对市场的变化和挑战。
在这种模式下，员工可以更自由地思考和行动，及时调整自己的工作方式和方法，更好地适应外部环境的变化。
2. 效率和质量提高：由于阿米巴模式赋予员工更多的决策权和责任，他们在工作中会更加专注和主动，更加注重工作的效率和质量。
这将有效提高企业的生产力和竞争力，为企业带来更多的价值。
3. 提高员工士气：阿米巴模式让每个员工都有了更大的权力和责任，这将极大地激发他们的工作热情和积极性，提高他们的士气和团队合作意识。
员工感受到企业对他们的信任和尊重，会更加投入到工作中，也更加乐于为企业做出贡献。
4. 促进企业发展：由于阿米巴模式赋予了员工更多的自主权和责任，会更加激发他们的创造力和创新意识，从而推动企业的持续发展和进步。
三、阿米巴模式的应用实践阿米巴模式并不是一蹴而就的，它需要企业制定合理的制度和管理方法来支持。
人人都是经营者
通过对“阿米巴企业经营管理模式”的学习，公司确定了新思路新方向——“把市场搬进企业，让每一位员工都当家理财”。
转变思想迫在眉睫。
作为国有企业，尤其是矿山井下生产单位，经常因为习惯性的，无意中的举动，导致不必要的浪费。
例如我们有的职工盘区喷浆送料，嫌麻烦会一次多送一点不愿意多返工一次，时常发生水泥沙子浪费现象。
有的职工给无轨设备润滑保养，黄油桶里的油底子未刮干净，就丢弃浪费，总感觉一点点不算什么，但积少成多，导致材料的浪费。
没有去算，没有去想，心中无“经营”，上好班，拿到工资，这就是我们很大一部分职工目前的心态，在一部分职工的心中仍然存在大企业财大气粗，一点点浪费不算什么的理念，可是却没有想过，如果我们每个人都像在家过日子一样去“经营”企业，把企业当成自己的家庭，柴米油盐斤斤计较，我们的生产成本能降低多少，恐怕是个天文数字，所以转变思想迫在眉睫，只有将广大职工根深蒂固的顽疾思想根除并转变，才能确保人人参与经营的实施。
从点点滴滴小事做起。
“人人都是经营者”说起来容易做起来难，我们井下职工在工作中最欠缺的就是拥有一颗精打细算的心。
如果公司几万职工，人人每天都去为降本增效做一点贡献，那我们的经营将是另一种状态。
例如，我们井下的一个电工，每次干完活都将剩下的东西收集起来，放在工具柜里，哪怕是看着没用的东西；有一次我问他，一个拆下来的螺丝何必那么在意，库房里有的是，而他却说“习惯了，多少年上班一直这样，在家也一样，总有用到的时候，能省就省”当时的我很惭愧，也许有些人不以为意，但这就是一个拥有一颗会“经营”的心的人，作为一个职工，工作中不要对“小事”不放在心上，细节决定成败。
建立“经营者”管理体系。
职工能不能成为“经营者”，首先要看企业领导和管理层有没有这种意识和要求，因为职工不可能自己成为“经营者”。
同时，“经营者”管理模式能否推行，关键在于职工的自主意识。
但我们的部分职工和管理者不知如何入手，职工缺乏动力，管理者没有明确思路，要想将“经营者”管理模式落实下去必须建立详细管理体系，如何抓如何管，如何动员广大职工，如何提高职工的积极性，是我们当下要做的重点工作。
人人都是经营者感悟
人人都是经营者感悟你说人人都是经营者，这就像突然告诉我，每个人都是超级英雄一样，只不过我们拯救的不是世界，而是自己的小天地。
我觉得吧，这就好比把生活当成了一个巨大的游乐场，我们都是游乐设施的经营者。
有时候像旋转木马的主人，看似不停地在转圈，忙得晕头转向，但其实只要掌握好节奏，那也是一道美丽又赚钱的风景。
我们得精心打扮每一匹木马，就像精心打理自己的产品或者服务。
以前我总觉得经营是那些大老板的事儿，就像遥远星球上的生物干的事儿，和我这个小老百姓没啥关系。
现在才明白，哪怕是经营自己的小爱好，那也是一种了不起的经营。
就像是在自己的小花园里种满奇奇怪怪的花，每一朵都是自己心血的结晶，而这个花园能不能吸引来“小蜜蜂”（朋友或者同好者），就看你经营得咋样啦。
比如说做饭，你要是把做饭当成经营，那厨房就是你的商业战场。
锅碗瓢盆是你的士兵，食材就是你的弹药。
你得像个将军一样，指挥着这些“士兵”，用“弹药”做出一道道美味佳肴。
要是做出的菜好吃，那你这个小饭馆（自家厨房）的口碑就会越来越好，家人朋友就是你的忠实顾客。
再看看社交，这就像是经营一个粉丝团。
你自己就是那个偶像，你得展现出自己独特的魅力。
你的每一个微笑、每一句幽默的话都是吸粉的神器。
有时候说错话了，就像偶像突然人设崩塌，得赶紧想办法补救，重新建立自己的“粉丝帝国”。
人人都是经营者还意味着，我们都是自己时间的大老板。
时间就像一堆金币，怎么花得看你的经营策略。
你要是把时间都浪费在刷无聊的短视频上，那就像把金币扔到大海里，连个水泡都看不到。
但要是把时间投资在学习新知识或者提升技能上，那就像种下了会生金蛋的鹅，以后会收获满满。
在这个人人都是经营者的世界里，我们都像是在走钢丝的杂技演员。
一边要保持平衡，把生活的各个方面都经营好，一边又要时不时来点新花样，吸引别人的目光。
不过别怕，哪怕掉下来了，也可以当成是一次重新规划经营策略的机会。
而且，我们还像一个个小小的魔法师，把自己的想法、努力变成实际的成果。
稻盛和夫阿米巴经营理念学习体会：人人都是经营者
稻盛和夫阿米巴经营理念学习体会：人人都是经营者稻盛和夫阿米巴经营理念学习体会：人人都是经营者上周公司安排了一次关于阿米巴经营的培训，讲课老师是来自道成咨询集团的资深经营顾问顾宇峰老师。
这次课程的学习，让我对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。
什么是阿米巴？在课堂的开始，顾老师先对大家进行概念普及。
“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。
可以简单理解为将一个大的组织（公司）细分成相对独立的小集体：组织（公司）内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。
通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。
同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。
阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。
课堂中，顾老师说，随着企业的发展壮大，稻盛和夫自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（小集体带领者）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。
关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。
我们海航通过20年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。
它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。
此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。
只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。
稻盛和夫：我们每个人都代表着企业
稻盛和夫：我们每个人都代表着企业今日标语：人人都是经营者。
企业里的每个人如何思考，如何行动，决定了经营的好坏与命运。
企业里每个人的行为举止，都与企业息息相关。
为了在不久的将来把企业变为一家优秀的公司，我们每个人都必须在各自的岗位上竭尽全力，完成自己应该完成的任务。
我们不做左顾右盼、寄希望于别人来帮忙的“旁观者”，也不做只会动嘴批评、不肯动手做事的“评论家”。
首先必须认清自己应该履行的职责，主动努力把工作做好。
我们每个人都要独立思考，即使不完善，也要坚决实行，在实行中完善。
这种态度就是企业明天的希望。
京瓷自创建以来，所有的事情都是在遵循原理原则的前提下作出决断的。
公司的经营应该合乎情理、遵循道德。
如果不这样做的话，经营就不可能顺利进行，更不可能长期发展。
我们并没有依赖所谓的经营常识轻率地作出判断，比如说“因为一般的公司都这样做，所以……”。
无论是组织、财务，还是利润的分配，如果认识到事情本来应该怎样，就是以事物的本质为依据作出判断，那么即使是在国外，即使面对至今未曾遇到过的新的经济状况，判断也不会失误。
在京瓷，我们把阿米巴式的组织作为经营的单位。
每个阿米巴都独立自主地经营。
同时，无论是谁都可以发表自己的意见，为经营出谋献策，并参与制订经营计划。
这里的关键在于不是少数人，而是全体员工共同参与经营。
当每个人都通过参与经营得以实现自我，全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候，团队的目标就能实现。
全员参与的精神，在我们平素为了培养开放式的人际关系、伙伴意识、家族意识等而举办的公司的各种活动以及“酒话会”上也充分体现出来。
我们提出并实行“从客户的视角观察”这一条。
但我们真正做到了吗？我们自以为让客户满意的服务，实际上可能只是满足了我们自己。
不仅是与客户直接接触的员工，我们所有的人都要认真地听取客户的意见和要求。
客户期待的是什么，怎样才能让客户高兴，每个人都要站在自己的岗位上进行分析，采取行动。
必须不断做出这样的努力。
人人都是经营者读后感
人人都是经营者读后感 Lele was written in 2021公司人人都是经营者-----读“人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南“有感何谓经营者经营者就是从事企业经营活动取得利润。
何谓利润利润概念也很简单，即收入减成本。
本书的经营理念是“在公司内，人人都是经营者”，对此大多数人都会困惑不解，“经营企业”这都是公司级的大事，应该是公司领导班子和经营决策人员的事，我就是普普通通一名职工，干好本职工作就行，与我干系不大。
对此，我谈下自己的浅见，“公司每名职工都在工作实践中从事着经营活动,公司每个岗位都是经营业绩的一个利润点”。
自己的岗位工作是否和经营活动挂钩，就看岗位工作是否影响到“经营活动”，是否牵涉到“经营成本”，是否关联到“经营收入”。
深入分析下自己的岗位工作，不管你是从事销售工作、生产工作、管理工作甚至服务工作，经营活动其实每天都围绕在你身边发生。
比如你是一般销售人员，你签下的每笔合同，你提出的每个方案，你投标时的每次报价，都在影响着销售收入；比如你是一般生产人员，你修理过的每个设备，你检测出的每个缺陷，你组装出的每件产品，都在影响着经营成本；比如你是管理人员，你计算出的每组数据，你审核过的每组单据，你采购来的每个配件，都在影响着经营效益；甚至你是从事不直接创造利润的服务人员，你保管的每件设备，你节约的每一页纸张，你清洁过的每片场地，也在间接影响着经营活动。
那么作为**公司一名普通职工，如何尽自己的绵薄之力，为公司的经营效益贡献自己的力量呢这就需要我们发扬企业主人翁精神，在做好本职工作基础上，时刻树立三种意识，即成本意识、利润意识和市场意识。
成本意识就是每名员工要树立起自己的岗位工作已经牵涉到经营成本，时刻思考如何在自己的岗位工作中设法控制运营成本，如果经营、生产和服务的每个岗位、每个环节都在积极思考如何降低运营成本，通过累计效应，就会使**公司产品在同类竞争中始终保持成本领先优势；利润意识就是每名员工充分理解每个岗位都是经营业绩的一个利润点，经常思考如何优化岗位工作，使自己岗位所处的经营环节经济性最优，这样就能使自己所处的经营环节利润最大化，通过累计效应，就能使**公司在同行业效益对比中始终保持经营业绩优良的地位；市场意识就是充分认识到工业灯具市场已经成为充分竞争的行业，自己的工作岗位作为经营活动中的一个环节也在充分参与着市场竞争，时刻关注这个经营环节在市场竞争中的状况，经常思考如何提高自己岗位所在经营环节的市场竞争力，通过累计效应，就能使**公司在经营活动中的各个环节在同业竞争中都处于不败之地。
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人人都是经营者，人人都是当家人
-----------企业的管理与经营最高效的员工管理机制是什么?是让每个员工都参与到管理工作中来，让每个员工在管理好自己的同时，还能从经营者的角度考虑问题，将企业的事情当成自己的事情，主动去做、去思考，充分发挥每个人的主动性、积极性，让人人都成为经营者，人人都是当家人。
对于企业来说，企业中的每个成员不仅仅是一名普通的员工，企业中发生的每件事、每一份工作都是和每个人有着紧密联系的。
要让工作有效率，有良好的结果，就要保证与此相关的每个人都参与进来，在管理好自己的前提下，还能从经营者的角度来考虑问题，帮助当家人一起纠正工作中不断出现的问题，引导企业走向蓬勃的发展，光明的未来。
现在很大一部分企业的员工仅仅只把自己当成一个员工，甚至只是一个打工者。
他们的想法很简单，得过且过，差不多凑活就行了。
这样所导致的情况就是企业内部员工各自干各自的，没有归属感，觉得不是我的事情，我没有必要去帮忙，没有了团队协作，最终企业只会停滞不前、分崩离析。
我们更应该树立一种主人翁的态度，人人都是当家人，意味着每个人都将这个企业当成了自己的企业，不光把自己分内的事情做好，更要去协助他人，并且为公司的未来做思考，为公司以后的道路出谋划策，遇到任何问题都有人主动去想办法解决，大家齐心协力使企业得到更长远的发展。
人人都是经营者，说的不是把自己的姿态放高，而是要把眼光放高，不止是看到眼前的工作，而是看到自己的未来。
俗话说不想当将军的士兵不是好士兵。
同样，不以当家人的思维来思考的员工不是好员工。
只有把眼光放高，姿态放低，才能真正实现自己的价值。