人才培养项目-学员手册(样板)中层干部

目录
一、我们的宣誓 (2)
二、欢迎信 (3)
三、项目框架与整体安排 (4)
（一）项目概况 (4)
（二）项目设计 (4)
四、班级管理制度 (5)
（一）班委组织架构 (5)
（二）班委、组长分工及工作职责 (5)
（三）项目纪律 (6)
五、个人基本信息 (9)
六、我的伙伴 (11)
七、我们的行动课题 (12)
八、XX届XX计划班级人员名单 (13)
九、XX届XX计划第一阶段 (14)
（一）个人能力发展计划（IDP） (14)
（二）培训收获 (16)
（三）微信分享 (17)
（四）高管建议和寄语 (18)
十、XX届XX计划第二阶段 (19)
（一）个人能力发展计划（IDP） (19)
（二）行动课题 (22)
（三）培训收获 (23)
（四）绩效考核 (25)
（五）高管反馈 (27)
（六）项目组反馈 (29)
十一、XX届XX计划第三阶段 (30)
（一）个人能力发展计划（IDP） (30)
（二）行动课题 (33)
（三）培训收获 (34)
（四）绩效考核 (35)
（五）高管反馈 (37)
（六）项目组反馈 (39)
十二、结业感言 (40)
十三、班级合影 (41)
十四、行动学习介绍及流程 (42)
(一)行动学习简介 (42)
(二)行动学习流程简介 (42)
（三）项目推进工具介绍 (44)
十五、结束语 (58)
一、我们的宣誓
我们，XX公司XX届XX班的全体学员，在项目开营的时刻，郑重宣誓：
秉承理想、行动、开放的精神气质，遵守干部行为准则，做公司价值观的典范，引领同事，开拓创新，迎难而上！
我们敢于担当责任，不惧挑战！我们勤恳务实，超越自我！我们团结一致，永不言败！
我们围绕战略目标，持续为客户创造更高价值！
我们坚信把不可能变成可能，把可能变成卓越！
我们甘愿为公司的长远发展奉献青春与智慧！
将XX公司打造成最具价值的供应链服务企业而奋斗！
宣誓人：
二、欢迎信
您好！
恭喜您成为XX年XX计划领导力培养项目中的一员，在此我们对您的加入表示最诚挚的欢迎！
这里将是您全新的职业平台。

从这一刻开始，您已经踏上为期9个月的领导力之旅，衷心祝福您尽快转变角色、扬帆起航，完成一名优秀管理人的转变，拥抱更美好的明天！
这里将是您成长的训练营，在这为期9个月的培养过程中，不仅有优秀师资助您提升个人的领导能力，更有优秀伙伴分享成长经验，帮助您成为一名优秀的管理者。

在接下来的每一刻，将充实而有趣，都能让您感受到自己的成长。

作为XX计划的一员，让我们用知识充实自己，用技能武装自己，全力以赴、不负重托，为公司的转型发展、为自己的未来而奋斗！
预祝各位学习愉快，学有所成。

联系人：
XX 1XXXXXXXX 邮箱：
XXXXXXX
XXX年XX月
三、项目框架与整体安排
（一）项目概况
项目名称：
项目时间：XX年XX月-XXX年XX月（为期9个月）
项目形式：集中学习+行动课题+导师辅导+绩效考核+线上学习
项目目标：
1、提升格局意识，转变管理者角色，增强团队管理能力，促动关键绩效提升，培育一支符合公司转型发展和业务需要的储备中层管理人员队伍；
2、优化和完善公司储备人才选育用评留机制，为公司公司人才培养提供有益借鉴。

3、培育公司储备人才培养的文化，丰富和充实公司人才培养工作内涵，树立人才培养品牌。

（二）项目设计
以学习内容为出发点，依据成人学习特点，采用多种形式相结合，激发学员学习兴趣，营造轻松愉悦的学习氛围，促进学员对培训内容的理解与掌握。

本次培训形式采用领导力测评，导师辅导，集中授课，行动课题，主题交流等方式，形成“问题——计划——学习——实践——分享”的学习路径。

总体设计理念表现为：
四、班级管理制度
（一）班委组织架构
（二）班委、组长分工及工作职责
1、班长
（1）发挥骨干带头作用，协助班主任做好班级管理工作；
(2)当好班主任的助手，了解反映学员意见和要求，及时向班主任汇报班内情况；
(3)通报每阶段学员积分情况；
(4)推动落实班级管理制度。

2、副班长
(1)发挥骨干带头作用，协助班长做好班级管理工作；
(2)班长不在时，代理班长履行工作职责；
（3）督促、检查、指导各小组认真履行职责，做好本职工作；
(4)利用活动或非正式场合交流等方式，收集学员意见与要求，提交班委会讨论。

3、学习委员
（1）负责跟进组长，收集各小组作业；
（2）负责跟进各组学员微信分享；
（3）组织其他课后研修学习活动；
（4）负责学员每阶段积分汇总统计工作。

4、组织委员
（1）负责设计和组织每阶段的班级活动；
（2）负责每次课程的出勤和纪律管理；
（3）负责每阶段的主持人工作；
5、组长
(1)负责维持小组课堂纪律，统计小组学员的出勤情况；
(2)号召并带动小组成员积极参与班级活动；
(3)督促组员按时提交课后作业、将小组作业汇总提交学习委员；
(4)课后组织本组成员集体完成项目课题。

（三）项目纪律
1、个人评分项目及标准
2、团队评分项目及标准
3、虚拟积分项目及标准
虚拟积分主要应用于线上学习的微信分享和每次集训后的线上互动反馈，旨在促进学员之间的坦诚交流，认知本我并为他人提出中肯意见，凝聚共识，共同成长。

每人的虚拟积分为100分（不包含悬赏分）；
备注：
（1）个人评分、团队评分和虚拟积分，每阶段汇总成绩并进行公布；
（2）每阶段结束后，5个工作日内公布个人和团队评分；
（3）每阶段结束后，未使用虚拟积分者则个人评分-2分；
（4）整个项目结束后，虚拟积分排名前15名者则等额兑换积分至个人OA账户，其他人的虚拟积分充零；
（5）整个项目结束后，个人评分低于80分（不含80分），则退出海鹰梯队。

团队管理，离不开严明的制度，感谢您对班级管理规定的合作和支持。

让我们团队做的更好！
五、个人基本信息
六、我的伙伴
【小组】
组名:______________________________________________________ 口号:______________________________________________________ 组歌:______________________________________________________
1.组长:_________________部门 ________________岗位__________
2.组员: _________________部门 ________________岗位_________
3.组员: _________________部门 ________________岗位_________
4.组员: _________________部门 ________________岗位_________
5.组员: _________________部门 ________________岗位_________
6.组员: _________________部门 ________________岗位_________
7.组员: _________________部门 ________________岗位_________
8.组员: _________________部门 ________________岗位_________ 我的愿景:_______________________________________________
七、我们的行动课题
八、班级通讯录
九、XX计划第一阶段（一）个人能力发展计划（IDP）
（二）培训收获
（三）微信分享
1、微信分享机制
(1) 分享时间：每位学员参考由班主任发出的《微信分享时间安排表》，在属于自己的日子里进行分享；
（2）分享监督人：各组分享学员由组长统筹，副班长负责推动，班长统计；（3）微信分享内容：每人每阶段拥有两次分享日，分别为“课后应用分享”与“个人IDP分享”。

①课后应用分享基本模式：
本阶段研修中，我印象最深刻的是___________________，我感受到了___________________，通过反思，我感悟到平日工作中的一些行为___________________，在以后的工作生活中，我将会采取以下行动___________________。

②个人IDP分享基本模式：
本阶段我主要从以下几方面进行（2-4项）：________________________提升，经过导师的辅导和具体的实践，在___________________方面，我取得了___________________的效果，还有哪些需要进一步提升，接下来的时间里，我计划___________________。

2、微信分享流程
（1）前期准备：组长提前确定分享人员，并邀请其导师参与；
（2）开场主持：组长默认为主持人，主持人需要提前15分钟左右上线，并要求上线小组成员和导师签到（签到打1即可）；
（3）小组成员分享：30分钟左右；
（4）互动问答：20分钟左右，班级成员分别对分享的伙伴进行提问；
（5）复盘总结（10分钟左右）：由导师对分享人的内容以及互动的内容进行总结，并对提出下一步的改进建议。

（四）高管建议和寄语
高管签字：
日期：
十、第二阶段（一）个人能力发展计划（IDP）
（三）培训收获
（四）绩效考核1、阶段总结
2、绩效面谈记录
（五）高管反馈
高管签字：
日期：
高管签字：日期：
（六）项目组反馈
十一、第三阶段（一）个人能力发展计划（IDP）
（二）行动课题
（三）培训收获
（四）绩效考核1、阶段总结
2、绩效面谈记录
（五）高管反馈
高管签字：
日期：
高管签字：日期：
（六）项目组反馈
十二、结业感言
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十三、班级合影
十四、行动学习介绍及流程
(一)行动学习简介
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训，20世纪末由世界先进跨国企业传入中国。

行动学习法较其它培训方式，具有鲜明的特征：它强调以学习者为主体，以现实问题为项目主题，通过项目团队的“学习—行动—再学习—再行动”循环过程，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验，极大地提高了培训效果。

(二)行动学习流程简介
1、选题
确定行动学习项目的培养对象以及行动学习项目的方向和范围。

培养对象通常是公司内一类特定的人群，例如中层管理人员，基层经理，某个职能的核心人员等。

行动学习项目的方向可以包括人员管理方面、业务拓展方面、创新提案方面或其他主题。

2、成立项目小组
以培养对象以及选题方向为依据，成立项目小组，项目小组组长通常为培养
对象，如果是培养对象组成的项目团队，则以与选题方向最相关的人员作为项目组长。

项目还涉及到另外的角色，包括行动学习引导师（一般由外部顾问担任，主要作用是引导行动学习集中研讨的过程，跟进项目推进情况，及时给与辅导），内部教练（通常为培养对象的上级主管，主要作用是提供项目所需的资源支持和对项目成果的确认）。

3、问题综述/重组
由问题提出者提出问题，行动学习引导师引导项目小组成员研讨问题，澄清问题的实质，找到真正的问题所在，并确定解决问题的方向和初步的行动计划。

4、确定项目目标
通过各种分析工具，运用头脑风暴法，将解决问题的方向变成项目目标，即项目成功的指标，且符合SMART原则。

5、制定行动策略
用项目规划的方法（包括项目产出规划PBS，项目任务分解WBS），制定推进项目进程的计划。

6、执行策略
执行项目计划，控制风险，记录重要的项目进程和里程碑事件，形成项目记录，获得项目成果。

7、获得学习效果
回顾行动学习过程，在不同的阶段都有学习效果的反馈。

在研讨过程中，通过自身有意识的提升和反思，以及小组成员/导师的反馈，获得学习效果；在项目规划和执行过程中，通过实践、总结和与他人的合作，以及导师的辅导，获得得学习效果；在项目结束后，通过回顾反思和他人的反馈，获得学习效果。

8、固化、分享、推广
提取行动学习项目中可复制的成功经验，将其固化到其他项目的工作步骤中，并分享给组织中的其他团队，推广成功经验。

（三）项目推进工具介绍
1、项目定义阶段工具
（1）CID偏差分析工具
①定义：行动学习小组可以利用CID偏差分析工具，定性分析拟开展项目的现状、影响和期望，从而得出造成现状与期望之间差距的原因，此原因即为系统偏差，同时也是项目开展的切入点，需要解决的目标性问题。

②说明：行动学习小组在做CID分析时，基本的逻辑如下：
➢根据以上三点找出系统偏差（GAP）
系统偏差GAP的寻找来自于对关注点现状问题的分析、不良影响的判断和期望改变的效果。

由于关注点现状存在问题可能会很多，由此可能产生的不良影响和期望也必然多种多样；此时，需要团队成员经过集体的研讨，根据现有的现状问题、不良影响和期望改变，分析并从中提取出最重要、最核心的偏差所在，这种分析得出的偏差GAP不是简单的对问题的现状描述，而是一种综合性的概况和总结。

（2）鱼骨图分析
①定义：行动学习小组可以通过FBA 鱼骨分析工具（Fishbone Analysis ），寻找引起系统偏差GAP 的所有“根本原因”。

FBA 分析法是一种发现问题“根本原因”的方法，是通过运用头脑风暴找出所有影响要素，并通过将影响要素与最终问题的关联分析，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚的类似鱼骨的特性要因图的分析法。

②说明：行动学习小组在做FBA 分析时，基本的逻辑如下：
步骤1：确认需要解决的问题，即把CID 分析中得出的系统偏差GAP 作为鱼头； 步骤2：全体团队成员，各自以头脑风暴的方式，罗列个人认为造成系统偏差的所有原因；
步骤3：成员各自阐述自己罗列的原因，团队成员共同讨论后确定引起系统偏差的真实原因；
步骤4：按照“人机料法环”或者“人事时地物”的逻辑，将归类/合并后的各项原因标注到鱼骨图中，绘制出完整的鱼骨图；
注意：鱼骨图上的原因可以进行二次或三次分解，形成原因①，原因②和原因③，可以通过该方法分析原因①是否是引起系统偏差GAP 的真实原因，但最多不要分解到3层以上。

原因①、原因②和原因③之间必须具有直接的关联关系，且原因①、原因②、原因③必须使用价值判断（如…不良）。

人员/People
方法/Methods 设备/Machine 材料/Material
问题：GAP
Why ① Why ② Why ③ Others
（3）帕累托（PARETO）分析
①定义：行动学习小组可以通过PARETO主因分析工具，从FBA分析得出的众多导致系统偏差的原因中，选出最关键的原因。

PARETO（帕累托）分析法是制定决策的统计方法，主要用于从众多任务中选择有限数量的任务以取得显著的整体效果。

该分析法认为：关于做20%的最关键的工作可以取得整个工作80%的效果。

②说明：行动学习小组在做PARETO分析时，基本的逻辑如下：
步骤1：每个小组成员根据自己的专业认识审视FBA鱼骨图上的各个原因（注意需是第二/三层原因）；
步骤2：每个小组成员有5个投票权，分别投给自己认为最重要的原因（可以全部投给某一个原因，也可以分散投票）；
步骤3：小组成员依次投完票后，汇总各位成员的投票，计算出每个原因获得的投票数量，并用柱形图和饼图的形式展示，把数值最高的原因排在最左边；
步骤4：根据投票数量的多少，在众多因素中找出3-5个投票数最多的原因作为关键原因（主因，也就是排在最左边的几个原因），其余作为非关键影响原因；步骤5：利用头脑风暴的方法针对PARETO主因逐条制定关键原因解决思路。

行动学习小组在制定突破策略时，需要群策群力，设计具有独创性、明确且实用的策略及思路。

这些策略和思路，需要具有可行性。

注意： PARETO分析得出的主因，行动学习小组需再次讨论哪些原因是可以通过行动学习项目解决的，哪些原因是不能解决的。

要明确的是，只有通过项目可以解决的主因才是行动学习项目需要解决的问题。

（4）SWOT项目成功分析工具
①定义：SWOT是一种分析方法，用来确定项目本身的优势或有利条件（strength），劣势或不利条件（weakness），机会或潜在收益(opportunity)和风险或潜在问题（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，行动学习小组可以利用SWOT工具清楚的确定项目的资源优势和缺陷，了解项目所面临的机会和挑战，进而扬长避短，对于项目的成功有着至关重要的意义。

②说明：行动学习小组在做SWOT分析时，请注意以下几点，参见下表：
注意1：第I象限和第II象限所指优势和劣势，主要针对组织内部的优势和劣势，例如组织内部的资源条件、技术实力、合作文化和项目本身受重视程度等，而且这两个象限的内容必须是客观存在的事实（fact）；
注意2：第III象限和第IV象限所指机会和威胁，除了针对组织内部，还要针
对组织外部分析，例如市场和客户、竞争力、分销或外包和PEST环境分析等，而且这两个象限的内容注重的是一种可能性（possibility）。

注意3：通过SWOT分析法得出劣势或不利条件（weakness）和潜在问题（threat）后，行动学习小组通过项目挑战及应对措施分析认真分析挑战并制定应对措施。

（5）4W1H必要信息集工具
①定义：行动学习小组可以通过4W1H信息收集工具，在项目正式实施前收集的必要信息（资料），这些可收集的必要信息（资料）都能为项目开展提供必要的帮助，减少很多不必要的工作量，也会减轻项目的实施难度。

②说明：行动学习小组利用4W1H工具，可将拟收集信息（资料）做迅速而有效的规划。

在行动学习项目中，4W1H收集表如下：
注意1：要获取的信息（What）是指项目实施前需要收集的必要信息，该信息的收集有助于项目的顺利开展；
注意2：从何处获取信息（Where）是指获取信息的对象，一般为掌握该信息的部门或公司；
注意3：从谁处获取信息（Who）是指掌握该信息的个人或小班组；
注意4：收集信息的方法（How）一般包括访谈调研、问卷调查、系统收集、定向获取、交流学习等方式；
（6）SMART项目成功指标制定工具
①定义：设置项目目标必须运用SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、有明确的截止期限（Time-based）。

行动学习小组可以通过SMART项目成功指标制定工具制定项目成功指标，以此来最终检验项目开展是否成功。

②说明：行动学习项目的SMART成功指标工具如下：
注意1：考量内容必须是可分解、可衡量和可观察，因此它必须是一个实际产出的新流程、新模型、新制度、新方法等，也可以使产品优化、效率提高、流程优化等；
注意2：考量指标可以是定性的和定量的，如考量内容是制定某一制度，则考量指标是该制度的试点或发布执行；如考量内容是效率提高，则考量指标是该效率提升了多少；
注意3：考量方法可以是定性说明，也可是定量的计算方式；
注意4：考量时间必须是明确的日期或是明确的时期。

2、项目规划阶段工具
（1）PBS项目产出结构分解工具
①定义： PBS（Product Breakdown Structure）是管理项目产出的工具，它采用结构化的方式，得到项目产出的总体概念。

通过PBS产出结构分解工具，行动学习小组可以详尽的规划项目的产出，内容包括产出系统、过程文档和配套服务三个方面。

②说明：行动学习小组在做PBS产出结构分解时，基本的逻辑如下：
步骤1：行动学习小组各成员先头脑风暴，逐项讨论每个成员罗列的项目产出，再以结构化的归类汇总；
步骤2：将项目完成时需交付的成果，汇总在产出系统项下，请注意在产出系统是一个广义概念，而不仅是狭义的IT系统，一般包括以下内容：
➢开发/设计的新产品，新流程，新机制，新制度，新方法（如增加销售额或降低成本的分解方案）等；
➢优化/改进后的新产品，新流程，新机制，新制度等；
➢改造或安装的技术系统，新发展的合作伙伴；
步骤3：将项目开展过程中为交付项目成果而产生的过程文档，如合同、计划书、测试报告、设计图纸、系统需求功能说明书等汇总到文档项下，项目完成时属于成果的文件归属于产出系统项下；
步骤4：将项目开展过程中需要外包的，或是项目本身所需要强调进行的服务，如咨询服务、系统开发、培训服务等归入到配套服务项下。

（2）WBS项目任务结构分解工具
①定义：WBS（Work Breakdown Structure）是管理项目任务的工具，它采用结构化的方式，得到项目任务的总体概念。

WBS分解可以通过多种方式，包括按照产品或项目的功能分解、按照实施过程分解、按照项目的地域分布分解、按部门或职能分解等。

通过WBS项目任务分解，行动学习小组的项目经理可以较好的估计工作量并分配任务。

②说明：行动学习小组在做WBS产出结构分解时，基本的逻辑如下：
步骤1：将项目分解为若干个相互独立，但又相互前后衔接的任务阶段（分解时请结合考虑项目的短中长期目标）；
步骤2：继续将每个任务阶段的工作进行细分至任务模块，通过树形的层次结构图或行首缩进的方式表格显示；
步骤3：检查任务阶段和任务模块，确保全部的PBS产出系统都能通过各项任务产生；
步骤4：给每个任务阶段标注上任务周期，给每个任务模块标注上所需要的工作时长。

行动学习小组在做WBS产出结构分解时，请注意以下几点：
在项目中，WBS任务结构分解主要根据PBS产出结构分解来制定。

注意1：某项任务应该在WBS中的一个地方，且只应出现1次；。