营销总监实战手册

营销总监实战手册

«营销总监实战手册» 第一局部

第一章职责定位——从选手向教练华美转身〔…

第一章职责定位——从选手向教练华美转身

营销总监假设从选手向教练华美转身，需求许多内在的条件，比如耐烦、耐力、战略目光、用人之道等，在很多时分，还要习气舍弃与付出。

一、不越权，但不能〝大权旁落〞

在现代公司中，营销总监恐怕是职责最多、最复杂的一个职位。但与其繁重的职责相比，营销总监的权限却大都不高。这其中的主要缘由是，在许多企业当中〔尤其是民营企业当中〕，销售是公司的命脉，是公司最中心的任务，在那些还没有走向良性运营的初创型公司中，假设营销任务出现了效果，对公司的影响也大都是消灭性的。所以，企业的决策层对营销总监的限制自然很多。

一个企业的营销总监，对〝婆婆〞们的种种限制要有一个较为深入的了解。但同时，为了更好地展开任务，对自己分外的权利，也要巧妙地争取与捍卫，不要出现〝大权旁落〞的局面。

1注重该注重的，疏忽该疏忽的

许多营销总监都是由公司的销售尖子步步选拔起来的，他们曾是公司员工的偶像，老板眼前的红人。升任为营销总监后，他们总有一种〝一览众山小〞的优越心态，在任务中很容易出现越权的现象。

所以，营销总监就任后，首先要依据公司的规章制度，认清自己真正的权利是什么，范围有多大〔见表1-1〕。表1-1营销总监主要任务一览表

协助

总经理

主要职责：协助总经理，参与公司运营管理与决策

任务义务

1协助总经理制定公司开展战略

2参与制定公司市场战略规划与市场总体任务方案

3参与制定公司年度运营方案和预算方案

4参与公司严重财务、人事、业务效果的决策

5掌握和了解公司内外静态，及时向总经理反映，并提出建议

战略制定

主要职责：依据市场总体任务方案，制定销售部年度任务方案并组织实施

任务义务

1担任制定销售部任务方案，并组织实施

2担任制定本部门重要义务阶段任务方案，并组织实施

3监视本部门人员执行状况，活期向市场部反应市场方案的执行状况

销售任务

主要职责：担任公司销售任务，完成销售义务

任务义务

1完成销售目的，确保完成货款回收义务

2担任树立公司营销网络，选择确定区域代理商，组建办事处

3担任制定各代理商或办事处销售目的与方案，并催促实施

4参与制定公司销售政策，并组织销售部实施

沟通协调

主要职责：组织实施销售合同实行和售后效劳任务

任务义务

1担任销售合同的实行、监视，协调合同实行全进程

2担任销售业务信息统计任务，确保按时上报相关部门

3担任代理商、客户售后效劳任务，协调售后效劳事项

4活期与重要代理商或重点客户坚持良好沟通，维护客户关系

5参与协调处置质量、运输等事故

参与讨论

职责表述：参与执行公司新产品的开发、推行

任务义务

1依据各地域市场特点，提出新产品市场开发建议

2参与制定新产品市场推行方案，组织新产品的销售任务

营销总监的权利大约分为三类：参与权、建议权、决策权。对三类权利的正确态度应是：珍惜参与权，注重建议权，捍卫决策权〔见图1-1〕。

图1-1营销总监权利剖析图

参与权主要有两方面的内容：一是公司的严重战略决策制定，二是高层人士变化商榷会。在中型企业里，营销总监的下面还有总经理等，所以，像公司严重战略决策的制定、高层人士的变化这样的事，主要还是要由总经理做决策。

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而营销总监，只是参与一下、体会一下肉体，大都没有建议权。当然，在有些公司，营销总监基本就没有参与严重战略决策制定和高层人士变化商榷会的时机，这也是很正常的事。

作为营销总监，有建议权的事项还是比拟多的，主要集中在营销战略、销售战术这一范围内，主要有产品研发及改良、公司品牌文明树立、公司营销战略战术等。这些事情与销售毫不相关，所以营销总监要及时向总经理反映状况，提出合理化建议。但下属能否采用，营销总监不无能涉。

一个成熟的营销总监，一定要明白这样一个理想：自己有提建议的权利，但下属也有不采用建议的权利。当然，假设这方面任务出了效果，第一责任人一定是总经理。另外，向下级提建议时，营销总监要以书面报告或邮件的方式停止反应，并把原始资料存档，以便在需求的时分派上用场，也可以防止出现铁证如山的为难状况。

2〝争权〞，是为了更好地任务

营销总监最应注重、最应努力争取并用得好的，是公司赋予的决策权。因管理形式和公司文明不同，不同的公司给予营销总监的决策权也有很大差异。在普通的中型企业里，营销总监所必需拥有的决策权主要有以下几个方面：

营销人员的招聘、考核、任免、奖惩等人力资源方面的管理权

在许多公司，营销人员的招聘、考核、任免、奖惩这些事，大都由人力资源部来完成，营销总监只起到协助作用。这样做，反作用十分清楚。

由于少数公司的人力资源部门不懂销售，同时对销售一线的状况也了解得不深。所以，假设把招聘、考核、培训与任免决策权都交给他们，就很容易出现两个大效果：一是销售人员中看不中用，二是培训与绩效政策〝有的放矢〞，起不到应有的作用。

比如，有一家公司的人力资源部为销售人员制定了这样的绩效考核方法：销售人员业绩每月超出一五万元才干拿到〝奖金〞，而且提成比例也只要2%~5%。提成规范如此苛刻，一看就知道没有对销售利润停止详细的计算，纯属人力资源部门客观假造出来的规范。而且，这家公司所谓的〝奖金〞，其实就是销售人员应得的业务提成。这样的〝奖金〞，不但很难激起销售人员的积极性，更不容易留住中心销售人员。销售部人员不动摇，公司业绩自然难以提升。

对经销商、大客户的奖罚权

在许多公司，经销商及大客户都是由总经理管控。这本无可厚非，但决策层人员对经销商和大客户的管理，要限定在严重政策、战略的实施方面，日常的细节协作那么一定要由营销总监来担任。

在对经销商的管理中，最容易出现的就是窜货、压货、压货款等效果，这些效果看似小，但假设处置不及时，就会影响整个渠道的安康开展，甚至击溃整个销售体系。

所以，营销总监要争取到对经销商、大客户的奖罚权，发现效果后能在第一时间处置。同时，由于营销总