公司发展战略研究：佳能公司能力制胜

佳能竞争战略分析

1.1公司背景文化

企业文化：佳能的理念是“共生”，共生是指忽略文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会。

经营策略：技术创新，市场专业化水平，低成本高品质，多元化战略

1.3公司目前需要解决的发展战略问题

佳能在复印机行业的战略

佳能如何利用内部和外部资源建立竞争能力

佳能怎样使其建立能力的机制更有效的完成使命

佳能的内部结构和销售模式该怎样适应市场需求改变

佳能还需加强企业文化建设

外部环境分析

2.1宏观环境

政治法律环境：日本政府积极倡导产业政策并利用产业政策扶持和保护高科技产业的发展。使得日本经济由低技术向高技术转变,由技术追随国逐渐发展壮大为技术领先国。

经济环境：20世纪下半叶，国际政治经济环境趋于稳定态势，世界经济开始复苏，经济全球化加强的同时日本加大了发展高科技产业的力度使佳能拥有一个良好的发展环境。

行业环境分析

新进入者：对佳能产生威胁的主要行业带头的有施乐公司；70年代涌入的大批行业进入者 供应商：与供应商整合特殊零部件保持长期合作。一方面大的供应商有向前一体化的可能性。

顾客：产品差异化不大，消费者越来越来越要求低成本高质量，产品的多样化。

替代品的威胁：随着技术的发展，越来越多的产品投入市场，替代品竞争日益增多。

竞争对手：涌入大量的竞争者，抢占市场份额，例如索尼，尼康等

2.2竞争对手分析

竞争优势：不断选择战略重点，建立事业健康发展的蓝图。整合开发、制造和生产，以争取三位一体的竞争优势。建立全球优良企业计划，佳能拿得起，放得下人才观。

竞争劣势：近年来，国际金融环境跌宕起伏，基于日本是以出口为导向的这一经济实情，佳能面对于全球其他竞争对手存在一定劣势。

2.4外部环境因素的预测

1.市场容量不断扩大，技术创新可以形成一定优势

2.竞争将更激烈，企业的利润水平可能会下降

3.市场会进一步细分，差异化战略会被广泛使用

4.扩大海外市场后，更易受汇率影响

4.2战略备选方案

SO：积极进攻型战略，抓住高品誉度高市场占有率的优势，扩大业务量，利用自身已有的多样化产品优势，发展国外市场，利用技术优势研发新产品，使优势更优

WO：市场跟随者战略，多元化战略，寻找合作伙伴，发展战略联盟，与有先进管理经验的外资企业合作，积极寻求政府支持。

ST：努力反击型战略，企业针对不同的需求划分不同的细分市场，提供不同品质的产品。加强技术优势，寻求技术联盟避开威胁

WT：维持防御型战略加强人才培养，规范内部管理，加强技术创新，强化企业信息化建设

4.3备选方案的评价和选择

ST战略：反击型相关约束多元化战略，投资大、成本高、风险大、周期长

TW战略：保守型防御战略，反应慢，市场萎缩，无法适应发展需要

SO战略：单一业务经营战略，方向明确，资源集中，

WO战略：稳健型相关约束多元化战略，资源共享、风险共担，借鸡生蛋

4.4建议方案

稳健型相关约束多元化战略:既要通过内部优化组合、强化内部管理来稳定现有市场份额，又要积极寻找战略伙伴，发展战略联盟，同时还要积极发展进出口贸易业务，通过多元化来带动公司全面发展，成为一个世界一流企业。

5.0佳能战略发展建议

总体战略分析

5.1进入战略：佳能通过内部创新开发出新的产品，又通过研发战略在一些领域建立了特殊专长并将

佳能产品战略目标就是“ 制定标准, 创造经典” 。战略实现过程就是通过产品不断创新满足消费者需求, 通过产品不断创新, 激发消费者的需求。战略实施就是不断加大研发投人, 通过技术创新, 使产品不断创新。佳能公司保持旺盛的青春活力, 就在于它的产品“ 制定标准, 领先世界” , 是他的产品战略核心

战略分析

同时, 创新产品又激发需求。2.佳能的产品是轴心多元化, 其产品以精机光学为轴心, 后来结合电子学发展, 产品间有内在联系, 始终保持着每一种产品都拥有自己的核心竞争力, 这样每“ 孵化” 一个产品, 就成功一个产品, 增强了企业抵御风险的能力。3.佳能也曾研发很多产品而半途而废的, 虽然创新无止境, 但受时空限制, 企业也不能认准一个真理走到底,现实中像这样失败的例子也很多。4.企业在生命周期初期, 由于资金、技术等限制, 产品必然是专一的。随着各方面条件成熟, 企业成长期和成熟期的产品必然逐渐走上多元化道路。

1 以满足消费需求目标，

依据需求制定战略

↓

2 产品轴心多样化

↓

3 投入无止境，创新无止境

↓

4 企业多元化发展

三大领域：个人产品、办公设备、工业设备

5.3佳能的竞争战略实例

↗施乐影音复印行业

竞争战略

↘索尼照相机行业

5.3.1影音复印行业-----施乐

差异化战略

为了实现差异化战略，Canon公司成功的开发了Personal Copier（PC）产品，该产品完全避免了和施乐公司PlainPC产品的正面竞争。

在PC产品制造方面，公司将成本领先战略（Cost-leadership Strategy)和不断的技术创新紧密的结合起来，使产品越来越具有竞争力，逐步成为行业内一个强有力的竞争对手。

5.3.2佳能战胜索尼的全能战略

1.品牌之道

2005年佳能第一次在IDC市场渗透率的调查中，以微弱优势战胜老对手索尼，此后便一直没有让出第一的宝座。人们看到，这位相机行业的元老已经从历史的积累中找到全能的力量。无论是渠道经营的稳扎稳打，还是品牌文化的润物无声，佳能的品牌之道都走得有章有法。

2.悠久的光学历史

佳能成功地发挥了自身悠久的光学历史的优势，发展出齐全的产品线，在单反领域也不断推出制胜产品，稳固自己在数码相机全领域的优势地位。过去的一年，佳能无论是消费级产品还是专业级产品都有上佳表现，在个别领域尚有强劲对手，但还没有出现能够与之全面比拼的对手。

索尼凭借其大品牌的号召力取得消费类相机的热销，但不可避免地被自身光学背景方面的劣势拖住后腿，虽然通过与柯尼卡美能达联姻杀入单反领域，但也只有α100一枝独秀。

3.扁平渠道

佳能通过建立展厅、举办巡展等一系列活动，为消费者提供交流、试用的场所和机会，加强与用户沟通，通过渠道的扁平化最大程度地贴近消费者，贴近市场需求。