TCL波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是指一种用于数据分析和决策支持的基于矩阵的分析方法，其在美国的发源地洛杉矶的波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group）发明。
波士顿矩阵分析法是当今最常用的规模化定位工具之一，它可以帮助企业准确定位受欢迎产品，分析其市场份额、价格和产量，为企业发展提供重要的决策信息。
波士顿矩阵是一种四分矩阵定位图，它把所有的产品分成四类：星级产品、显著产品、门槛产品和问题产品。
这四类产品在一个矩阵中，使企业可以很清楚地看到哪种产品对企业的发展具有重要的作用，而哪种产品对企业的发展具有负面影响，以及把哪些产品定位为企业将来可能发展的重点产品。
波士顿矩阵分析法包括三个主要步骤：分析市场份额、定位产品和优化决策。
首先，在进行分析之前，需要确定目标市场份额。
市场份额可以从细分市场上来考量，也可以从企业自身未来的发展潜力考量。
针对企业自身未来的发展潜力，需要识别目标市场，以确定最佳的市场份额。
其次，在定位产品时，需要评估每个产品的市场开拓性和利润性。
根据市场份额的细分度，评估产品的相对价值，并结合相关的市场信息，对不同产品做出评估。
同时，还需要分析市场的竞争态势，掌握价格和产量的变化趋势，以及其他因素，以此来定位出各类产品。
最后，在优化决策时，需要根据市场份额、产品定位和市场分析的结果，结合公司的发展战略，制定有效的企业发展策略。
根据策略的制定，下设相应的内部政策，以确保按照统一的规划，有效地开展企业发展活动。
波士顿矩阵分析法是企业重要的决策支持工具，也是当今市场上最常用的规模化定位工具之一。
它结合了市场分析、商业战略分析和产品定位分析，帮助企业针对不同市场细分而有针对性地制定发展策略，提高企业可持续发展能力，增加企业的市场份额和竞争力。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法1. 简介波士顿矩阵分析法（Boston Matrix Analysis）又称为波士顿矩阵模型或者产品组合矩阵模型，是一种常用的市场营销工具，用于分析和评估产品组合的业绩表现和发展潜力。
该分析法通过将产品划分为不同的分类，并结合市场增长率和市场占有率两个指标，可帮助企业决策者明确各产品的定位和发展策略，进而优化产品组合，提高市场竞争力。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析法的应用原理和具体步骤。
2. 原理和背景波士顿矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）于20世纪70年代提出的。
该方法通过将产品划分为四个不同的象限，在二维坐标系中直观地展示产品的市场增长率和市场占有率。
这四个象限分别为“明星”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“现金奶牛”（Cash Cows）和“瘦狗”（Dogs）。
•明星：指市场占有率高、市场增长率快的产品，具有高潜能和市场前景，需要大量投入以保持或扩大市场份额。
•问号：指市场增长率高、市场占有率低的产品，处于成长期和发展阶段，需要进一步研发和市场推广，以争取更多市场份额。
•现金奶牛：指市场占有率高、市场增长率低的产品，已经稳定并产生大量现金流，可用于支持其他产品的研发和市场推广。
•瘦狗：指市场增长率低、市场占有率低的产品，无法提供足够的利润和增长潜力，考虑是否淘汰或重新定位。
波士顿矩阵分析法的核心思想是，企业应根据产品在市场的增长率和占有率情况来决策其后续发展策略，以实现整个产品组合的最大效益。
3. 应用步骤波士顿矩阵分析法的应用步骤如下：3.1 收集数据首先，需要收集产品在市场的增长率和市场占有率的数据。
这些数据可通过市场调研、销售报表、财务报告等渠道获取。
确保数据准确和全面是进行有效分析的前提。
3.2 绘制矩阵图在二维坐标系中，横坐标表示市场增长率，纵坐标表示市场占有率。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法作为一种新型的分析方法，在近年来受到了越来越多企业和组织的重视。
它把不同的维度结合在一起，把企业的内外环境进行系统分析，从而为企业的战略管理提供有力的支持。
近年来，波士顿矩阵分析法也在推进企业的经营管理和战略决策过程中发挥着越来越重要的作用。
一、波士顿矩阵分析法的概念波士顿矩阵分析法是一种经典的决策分析方法，它由美国经济学家波士顿学者詹姆斯安德鲁伯纳斯霍金斯发明，目的是帮助企业或组织进行系统分析，得出思考、决定和评估企业战略的正确结论。
该模型由“四象限”（也称“波士顿矩阵”）组成，由这四种不同的象限围绕围绕来分析一个企业所处环境，并提供有助于决策的资源，这些资源来自内部企业和外部环境。
二、波士顿矩阵分析法的应用1、针对产品组合的决策。
波士顿矩阵分析法可以帮助企业做出有效的决策，对企业而言，按照不同的类别将产品进行指导，把有明显优势的产品保留，把没有明显优势的产品放弃；此外，它也能够帮助企业按照不同的市场环境决定新的产品的开发和投资。
2、针对市场定位的决策。
波士顿矩阵分析法可以帮助企业确定其市场定位，选择合适的市场，确定合理的定价策略，确定合理的推广策略。
3、针对创新的决策。
波士顿矩阵分析法可以按照市场需求，把技术、资源和新的创新技术结合起来，创造出新的产品，满足客户的需求，并使企业达到优势发挥的效果。
三、波士顿矩阵分析法的执行1、辨识内外部变化的影响程度。
对企业的内部因素和外部因素进行定性和定量分析，即分析内部因素和外部因素之间的关系和联系，例如分析市场趋势、消费者需求、内部劳动力等，以及社会文化变化、货币政策变化等。
2、开展竞争对手分析。
仔细分析企业的竞争对手，包括其业务规模、市场份额、研发能力、技术、定价、营销渠道、技术优势等，以及其他非传统竞争因素，如服务质量、客户关系等。
3、制定组合策略。
根据波士顿矩阵分析的结果，结合企业的实际情况，制定出有利于企业发展的组合策略，包括产品开发、特定市场定位、销售网络拓展、销售促销活动、文案推广等。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrixAnalysis）是一种重要的商业决策分析方法，用于识别投资机会并在不同市场条件下实施、实现和控制投资策略。
虽然该方法最早被美国耶鲁大学的汤玛斯史蒂芬森（Thomas E.Stevenson）引入，但它的思想来自于美国财务学家艾瑞克波士顿（Eric Boston）的先驱理论。
这种方法是一种重要的多元线性回归函数，用于对投资的利润期望、风险和回报率进行排名和排序，以便建立有效的投资管理和投资策略。
波士顿矩阵分析法主要是将商业投资机会放入矩阵，通过分析和比较商业投资机会的利润期望、风险水平和回报率来识别具有投资价值的产品。
波士顿矩阵分析法将投资机会分为四类：星级产品、增长型产品、维持型产品和消亡型产品。
星级产品，具有高市场获利潜力，高市场份额和高成长率，并且具有实现在市场上取得优势的潜力。
增长型产品，即具有较高市场获利潜力和较高成长率，但是目前市场份额还很低，需要投入更多资源才能有所提升。
维持型产品，市场份额和获利潜力都很低，但是可以使用一些保持性的投资措施，维持其市场份额，并保持低成本，以防止其他竞争对手取代它。
消亡型产品，市场份额和获利潜力都很低，可能面临消失的危险，需要通过管理措施，如改组、重组或关闭，来消除危险。
在使用波士顿矩阵分析法的过程中，需要先完成确切的商业投资分析，即通过比较和比较市场参与者和流行商品的利润期望、风险和回报率来确定投资的机会。
这一分析的结果会进一步分解和归类，以便为投资分配资源和支持经营管理决策提供有效的支持。
在投资管理中，波士顿矩阵分析法也有一定的局限性。
首先，它忽略了外部市场变量，如政策和经济环境，这些因素可能会影响投资策略管理者对商业机会的评估。
其次，该方法依赖于相对度量，而不是绝对值，投资者可能无法准确识别投资机会本身的风险和收益水平，并会影响投资者的投资决策。
此外，它也可能陷入所谓的特殊盲点就是投资者在认真比较和分析投资机会时，会忽略重要的见解或信息，从而影响对投资的评估。
波士顿矩阵分析2篇
波士顿矩阵分析2篇波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种管理和营销策略分析方法，也称为产品组合分析法。
它将产品或服务划分为四个象限，根据市场份额和市场增长率来确定每个象限的策略方向。
这种方法是通过对产品组合进行分析，确定公司在各个产品或市场上的定位，以达到提高公司市场份额和利润的目标。
第一象限：领导者第一象限是指市场份额高、市场增长率高的产品。
这些产品是市场领导者，拥有强大的品牌认知度和用户忠诚度。
因此，公司应该继续加强这些产品的推广和营销，以进一步提高市场份额和利润。
第二象限：挑战者第二象限是指市场增长率高，但市场份额较低的产品。
这些产品有很大的增长潜力，但也存在很多竞争对手。
因此，公司需要采取积极的营销策略来提高产品知名度和吸引更多的客户。
第三象限：追随者第三象限是指市场份额较高，但市场增长率低的产品。
这些产品是市场上的追随者，公司应该保持这些产品的市场份额，并通过降低成本、提高效率等方式提高盈利能力。
第四象限：落后者第四象限是指市场份额低、市场增长率低的产品。
这些产品成本高、利润低，公司也没有太多的竞争优势。
因此，公司应该评估这些产品的未来价值，决定是否将其淘汰。
总之，波士顿矩阵分析可以帮助公司确定当前产品组合的优势和劣势，并制定相应的策略来提高市场份额和利润。
但是，公司也需要注意一些其它因素，如市场趋势、客户需求等，来保持产品竞争力和市场地位。
波士顿矩阵分析的应用波士顿矩阵分析是一种非常实用的工具，可以帮助企业洞察当前产品市场的情况。
以下是波士顿矩阵分析的具体应用步骤：1.收集数据首先，需要收集关于产品的市场份额和市场增长率的数据。
这些数据可以通过市场调研、客户反馈、竞争对手分析等方式获得。
2.绘制矩阵图将收集到的数据绘制成矩阵图，将市场份额作为横轴，市场增长率作为纵轴，将产品分为四个象限。
3.制定策略根据每个象限的特点，制定相应的营销策略。
对于第一象限的产品，应该继续加强推广和营销，提高市场份额；对于第二象限的产品，应该采取积极的营销策略，提高知名度；对于第三象限的产品，应该保持市场份额和提高效率；对于第四象限的产品，要评估其未来价值，决定是否淘汰。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的决策。
它通过将产品或服务根据其市场份额和市场增长率进行分类，从而评估其在市场上的位置和潜在发展前景。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析的原理、应用和优缺点。
波士顿矩阵分析是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的。
该矩阵将产品或服务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和困扰儿童。
明星产品在高增长市场上占据主导地位，具有高市场份额和高增长率。
问题儿童产品在高增长市场上虽然增长迅速，但市场份额较低。
金牛产品在低增长市场上具有高市场份额，但增长缓慢。
困扰儿童产品市场份额低且增长缓慢。
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业管理者对产品组合进行策略决策。
明星产品通常需要大量资源投入以支持其进一步发展，并维持其市场份额和增长率。
问题儿童产品可能需要进行市场推广或其他措施来提高其市场份额。
金牛产品主要贡献现金流，但未来增长可能有限，可以考虑适量削减资源投入。
困扰儿童产品往往面临市场竞争较激烈或者市场需求不足的情况，可以考虑停产或出售。
波士顿矩阵分析的优点在于简单易懂，能够直观地呈现产品在市场中的位置和发展潜力。
通过对不同产品进行划分，企业管理者可以更好地评估产品的市场地位，制定相应的战略决策。
同时，波士顿矩阵分析还可以促使企业管理者对产品组合进行定期评估和调整，以适应市场变化。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些缺点。
首先，它仅仅将产品划分为四个象限，忽略了中间状态的产品。
在实际情况中，很多产品并不完全符合明星、问题儿童、金牛或困扰儿童的划分标准。
其次，波士顿矩阵分析只考虑了市场份额和市场增长率这两个指标，忽略了其他重要因素如产品质量、品牌形象和竞争环境等。
最后，波士顿矩阵分析只是一个策略工具，不能完全取代管理者的判断和决策能力。
为了克服波士顿矩阵分析的局限性，企业管理者可以结合其他市场分析工具和方法来评估产品组合。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrixAnalysis）是一种在市场营销分析中客观衡量市场竞争力的一种分析方法。
波士顿矩阵分析法根据产品在市场上的表现划分出不同的产品类别，以便分析每种产品类别的市场占有率，从而更好地评价市场形势，从而帮助企业制定正确的市场营销策略。
波士顿矩阵分析法是由美国市场策略研究公司Boston Consulting Group（BCG）提出的，BCG是一家以运用市场营销管理的服务公司，其伴随着20世纪70年代这一时代的发展，波士顿矩阵分析法最早出现在1970年由BCG首先推出营销管理思想的《营销战略》一书中。
BCG将产品、价格、渠道等市场因素作为竞争决策的参考，以产品的市场占有率和增长率来衡量产品的成败，可以把市场营销战略的营销策略的制定运用到某一产品上。
波士顿矩阵分析法具有现代市场营销管理的优点，包括支持企业全面规划，量化管理及全面细分市场的主要特点，其基本思想是通过客观衡量产品的市场占有率及发展空间来识别市场和潜在市场，从而为企业制定更正确的市场营销策略。
波士顿矩阵分析法通过分析市场上不同产品的占有率和增长率，可以将产品划分为四种类别，即“星状”（Stars）、“问号”（Question Marks）、“熊市”（Cash Cows）和“奶牛”（Dogs）。
星状产品是指市场占有率比较高，而且增长率也比较快的产品，它们需要大量的投资来维持其高增长率，因此是企业未来投资的重点产品。
问号产品是指市场占有率较低，但增长率较快的产品，企业要观察、研究它们的趋势，综合考虑，做出决定，以投资于这些产品。
熊市产品是指市场占有率较高，但增长率比较低的产品，它们可以带来一定的收益，但企业不应该过多投资于此，因为它们通常是市场改善后出现的产品，增长率必将放缓，有可能会出现扭亏的局面。
最后，奶牛产品指市场占有率低，增长率慢的产品，它们的投资收益低，将会消耗投资资源，这些产品企业应该谨慎投资，考虑是否可以通过收购来投资于这些产品，通过综合考虑，做出投资决定。
tcl矩阵分析(管理矩阵)
目录中文摘要（关键词） (1)一、问题提出 (1)（一）理论背景 (1)（二）实践背景 (1)（三）研究方法 (2)二、多元化战略研究综述 (2)（一）多元化战略的定义 (2)（二）学术界对企业多元化战略的相关研究 (3)（三）波士顿矩阵工具 (6)三、TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (8)（一）TCL多元化战略历史及分析 (8)1．TCL多元化战略的历史 (8)2．对于过去TCL多元化战略的波士顿矩阵分析 (9)（二）TCL多元化战略演变及存在问题 (19)1．TCL多元化战略的现状及问题 (19)2．TCL多元化战略的波士顿矩阵优化 (20)四、TCL多元化战略的优化对策 (23)（一）对内调整布局，对外加强联系 (23)（二）增强企业核心竞争力 (23)1．拓展企业核心业务，培养企业核心市场 (23)2．加强研究与开发投入，开发企业核心技术 (24)3．建立人才聘用机制，培养企业核心人才 (24)4．在多元化的进程中加强战略协同 (24)（三）各子业务状况优化 (24)1．多媒体产业优化 (24)2．通讯产业优化 (24)3．家电产业优化 (25)4．部品产业优化 (25)结语 (25)参考文献 (25)致谢 (26)英文摘要（关键词） (27)TCL多元化战略的演变：基于波士顿矩阵的分析梁伟文（学号：2005041632）管理学院工商管理专业指导老师：林梅【摘要】改革开放之初，中国企业较多地实施多元化战略以利用行业机会盈利。
30多年来，国内国际形势变化巨大，经济全球化和国际竞争加剧，中国企业的多元化战略成效逐渐减弱，越来越多的中国企业回归核心业务，这种演变轨迹可从波士顿矩阵观察到。
论文以TCL集团为中国企业的一个典型代表，运用波士顿矩阵分析了TCL多元化战略的演变过程。
研究进一步分析了未来TCL多元化发展的对策，提出首先必须充分认识自身的子业务在市场中的地位，然后对各子业务实施不同的战略措施，加强有优势、有发展前景的子业务，剥离或收缩处于劣势且无望发展的子业务等措施。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种用于评估企业产品组合的工具。
它通过将产品的市场份额和市场增长率结合起来，将产品分为四个不同的象限，以协助企业做出明智的经营决策。
下面将详细介绍波士顿矩阵分析法的原理和应用。
波士顿矩阵分析法最早由波士顿咨询集团提出，并于1968年被公开发表。
该方法主要基于两个重要的变量：市场份额和市场增长率。
市场份额代表了企业在整个市场中的销售额占比，而市场增长率则表示了市场的增长速度。
通过将这两个变量绘制到坐标轴上，可以将产品划分为四个象限。
第一象限是“明星”产品，拥有高市场份额和高市场增长率。
这些产品在快速增长的市场中占据领先地位，因此具有巨大的潜力和投资价值。
企业应该投入更多资源来支持和发展这些产品，以进一步巩固其市场地位。
第二象限是“金牛”产品，拥有高市场份额但市场增长率较低。
这些产品在相对成熟的市场中表现良好，虽然增长速度有限，但它们仍然是企业的主要利润来源。
企业应该维持这些产品的市场份额，并通过不断改进和创新来保持其竞争力。
第三象限是“问题儿童”产品，拥有低市场份额但市场增长率较高。
这些产品在新兴市场中处于竞争劣势，但由于市场潜力巨大，它们有可能成为未来的明星产品。
企业需要评估投资这些产品的风险和回报，并根据实际情况决定是否继续支持它们。
第四象限是“狗”产品，拥有低市场份额和低市场增长率。
这些产品在成熟市场中没有竞争力，无法实现可持续的利润增长。
企业应该考虑是否退出这些市场，或者通过削减成本和改进产品来改变这种局面。
波士顿矩阵分析法的应用范围非常广泛。
首先，它可以帮助企业合理评估产品组合，了解每个产品的地位和潜力。
这有助于企业制定明确的发展战略，优化产品组合结构，并合理分配资源。
其次，通过对产品进行分类，企业可以更好地了解自己的竞争力和市场定位，从而制定更具针对性的市场营销策略。
此外，波士顿矩阵分析法也可以用于评估竞争对手的产品组合，帮助企业了解竞争态势并制定相应的竞争策略。
TCL波士顿矩阵分析
TCL多元化战略演变：基于波士顿矩阵的分析波士顿矩阵简介：（1）波士顿矩阵（BCG Matrix ）,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
（2）波士顿矩阵分析的四种产品类型：销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如下图所示：（3）波士顿矩阵的两个因素：波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力：包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标一一销售增长率。
企业实力：包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（相对）是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
TCL产品分析：本公司产品业务主要包括：TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团及通力电子5家产业集团。
问题产品相对市场馆額占育率1. 明星产品一华星光电与通讯科技，近三年这两类业务拥有较高的销 售增长率，并且能为企业收回大量的资金，创造较多的利润，相对 市场占有率较高。
这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大 投资以支持其迅速发展。
应采用的发展战略是：积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生 产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
华星光电从事液晶面板研发、生产和销售业务，2015年，为顺应市 场发展趋势，华星光电积极贯彻“从效率领先到产品领先”的竞争 策略，通过导入新的技术工艺和开发中高端新品，提升产品性能以 及大尺寸、超高清等产品的占比。
在运营策略上，华星光电需要深 度整合供应链资源，进一步降低生产成本，提升产品竞争力。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
波士顿矩阵及SWOT分析
如何将企业有限的 资源有效的分配 到合理的产品结 构中去，以保证 企业收益？
4
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1. 2、BCG Matrix 基本思想
决定产品结构的因素
市场引力
企业销售量增长率 目标市场容量 竞争对手强弱 利润高低
企业实力
市场占有率
技术、设备、资 金利用能力
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市 场 成 长 率
金牛产品的建议
通路多元化 线上销售的可能 明星代言
(转变性和节流性策略 )
继续贩售维持多样性 不断开发差异性商品
低
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Expansion BCG Matrix
Product Life Circle
五力分析
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LOGO
SWOT 分析
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2005年4月，进入青岛，开设中国第一家独资店. 2005年9月，进入东北，在大连开设东北第一家门 店 2005年9月，进入西南，在成都开设西南第一家门 店 2006年11月，进入西北，在西安开设西北第一家门 店 2012年9月30日，江苏省南通启东市人民桥店和环 球大厦店同时开业 迄今已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设 近500家门店，其中包括中国大陆22个城市的230 多家门店
东北方向大吉
一个企业的产品分布越是 集中于东北方向，则 显示该企业的产品结 构中明星产品越多， 越有发展潜力；相反， 产品的分布越是集中 在西南角，说明瘦狗 类产品数量大，说明 该企业产品结构衰退， 经营不成功。
踊跃移动速度法则
按正常趋势，问题产品 经明星产品最后进入现 金牛产品阶段，标志了 该产品从纯资金耗费到 为企业提供效益的发展 过程，但是这一趋势移 动速度的快慢也影响到 其所能提供的收益的大 小。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种市场营销工具，旨在帮助企业分析并决策产品或服务的发展和定位。
它由波士顿咨询集团（BCG）于1970年开发，并被广泛应用于全球许多行业。
本文将介绍波士顿矩阵分析的基本概念、方法和应用，并探讨其优点和局限性。
波士顿矩阵分析基于两个主要维度：市场增长率和市场份额。
市场增长率衡量的是特定产品或服务市场的年度增长速度，而市场份额则表示企业在该市场中的销售额占比。
基于这两个指标，波士顿矩阵将产品或服务分为四个象限：明星、问题、金牛和瘦狗。
明星是指市场增长率高、市场份额大的产品或服务。
这些产品或服务有巨大的发展潜力，但由于市场竞争激烈，需要大量的投资和资源来维持其竞争优势。
明星通常是公司未来发展的主要增长引擎。
问题是指市场增长率高、市场份额低的产品或服务。
这些产品或服务存在市场需求，并有机会成长为明星，但由于竞争激烈或其他原因，企业当前的市场份额较小。
问题象限的产品或服务通常需要更多的投资和策略来增加市场份额，并实现进一步的增长。
金牛是指市场增长率低、市场份额大的产品或服务。
尽管这些产品或服务可能无法继续快速增长，但它们在成熟市场中仍然具有稳定的收入和利润。
金牛产品或服务通常需要持续的管理和市场维护，以保持其市场份额。
瘦狗是指市场增长率低、市场份额小的产品或服务。
这些产品或服务可能面临市场萎缩、激烈竞争或其他问题。
对于瘦狗产品或服务，企业需要评估是否继续支持其发展，或者考虑是否撤出该市场。
波士顿矩阵分析的一项主要优点是它提供了一个简单而直观的方法来评估产品或服务的发展阶段和潜力。
通过将产品或服务划分到不同的象限中，企业可以基于不同的市场策略来管理和分配资源。
例如，明星产品或服务可能需要更多的市场推广和广告投资，而瘦狗产品或服务可能需要考虑产品更新或市场退出。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些局限性。
首先，基于市场增长率和市场份额的度量可能无法全面反映产品或服务的真实市场潜力。
其他因素，如竞争动态、技术创新和消费者行为等，可能会对产品或服务的定位和发展产生重大影响。
《波士顿矩阵分析》PPT课件
企业在目标市场中的销售额占该市场总 销售额的比例，反映企业在市场中的地 位和竞争力。
制定针对不同类型产品的策略
明星产品策略
加大投资，扩大市场份额，保持 领先地位。
现金牛产品策略
维持市场份额，提高利润率，实 现收益最大化。
问题产品策略
分析原因，制定改进措施，提高 市场份额和竞争力。
瘦狗产品策略
预测市场变化
波士顿矩阵可以帮助企业预测市 场变化，及时调整业务策略。例 如，当某个业务单元从“明星” 象限向“金牛”象限移动时，企 业可以提前做好市场策略的调整， 以保持竞争优势。
缺点
静态分析
过于简化
主观性强
波士顿矩阵是一种静态分析方法，它假 设市场环境和竞争状况是稳定的。然而， 在现实中，市场环境和竞争状况是不断 变化的，因此波士顿矩阵可能无法准确 反映市场的真实情况。
制定营销策略
针对不同类型的产品，企业需要采取不同的营 销策略。波士顿矩阵为企业提供了制定营销策 略的依据，有助于提高营销效果。
02
波士顿矩阵四象限
明星产品
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定义 明星产品是指具有高市场增长率和高市场份额的 产品。
特点
这类产品通常需要大量投资以支持其高速增长， 但由于市场份额较大，因此能够产生足够的现金 流来支持这些投资。
问题产品
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定义
问题产品是指具有高市场增长率和低市场 份额的产品。
2
特点
这类产品通常需要大量投资以支持其高速 增长，但由于市场份额较小，因此可能无 法产生足够的现金流来支持这些投资。
3
战略建议
对于问题产品，企业应谨慎评估其市场潜 力和自身能力，如果认为具有发展潜力， 则可以通过加大投资、提高产品质量、加 强营销等手段来提高其市场份额和盈利能 力；否则，应考虑退出该市场。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
二、建立BCG矩阵的基本步骤
2、绘制四象限图
（1）纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数 字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增 长。
（2）横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用 数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%） -10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示， 并以相对市场份额为1.0 为分界线。
在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位， 也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域 中
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
问号
山地
玩
具
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
瘦狗
五、BCG矩阵的局限性及优点
缺点：
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映映出企业尚未涉足的领域
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种衡量市场和竞争环境的分析工具，是重要的管理学和战略管理理论。
本文将介绍波士顿矩阵分析法，包括它的构成、基本原理和主要用途。
波士顿矩阵分析法是Mckinsey咨询公司在1970年提出的，当时是专门针对医疗装备和医药行业的。
它以矩阵形式表示一个行业的竞争态势和发展机会，从而帮助企业进行策略分析。
矩阵由两个主要部分构成，即客户厚度(Customer Density)和用户深度(User Depth)。
客户厚度（Customer Density）是指每一类客户在相同行业中的贡献程度，即客户对行业的份额占比。
客户对行业的份额越大，其厚度越高，这也就意味着该类客户对行业的重要性越高，进而可以更好地把握行业趋势及其潜在的发展趋势。
用户深度（User Depth）是指用户在相同行业中的贡献程度，即每类用户在行业内的份额占比。
用户对行业的份额越大，说明它在行业内的地位越高，市场容量也越大，这也就意味着该类用户对行业的重要性越高，进而可以更好地把握行业趋势及其潜在的发展趋势。
波士顿矩阵用于评估竞争环境。
它以图表形式客观地反映出每类客户和市场份额的差异，揭示出市场趋势与竞争对手的影响，从而帮助企业制定出更实用、更具洞察力的市场策略。
波士顿矩阵在企业执行战略决策时具有重要作用。
首先，它分析出企业竞争状况及同行业内其他企业市场份额的差异，促使企业更全面、更精准地分析市场状况。
其次，它帮助企业确定发展战略，帮助企业识别和把握市场趋势乃至基于的细分市场的需求，从而向企业提供了重要的决策参考依据。
波士顿矩阵分析法不仅可以用于分析市场和竞争环境，还可以用于评估企业产品结构、供应链管理、价格形成以及市场营销等方面。
在以上方面，利用波士顿矩阵分析法，企业可以对其市场状况进行精准分析，从而选择最佳策略，实现行业竞争优势。
波士顿矩阵分析法不仅可以用于企业内部洞察等策略分析，还可以用于政府组织的决策分析。
波士顿矩阵分析模型
03
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大 者（或特定的竞争对手）的市场占有率
波士顿矩阵分析模型Hale Waihona Puke 各象限产品的意义和战略对策：
明星产品（star）,它是指处于高增长率、高市场占有率象限 内的产品群，这类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大 投资以支持其迅速发展。
高 销 售 增 长 率
低
高
低
市场占有率
波士顿矩阵分析模型
01
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量的增长率。时间可以是一年或是三年以 至更长时间。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是要用最新资料。基本计算公式如下：
02
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
02 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量， 逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均 极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向 其他产品转移；再次是整顿产品系列，最好将 瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
汉王公司波士顿矩阵
高 市 场 增 长 率
低
文 本王
名 片通
票据 识别
手写 OEM
OCR
生物 识别
智能
车牌
电话
识别
手写笔
波士顿矩阵分析模型
本方法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图 上上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20% 作为区分高、低得中点，将坐标图划分为四个象限，依次为问号、明星、金 牛、瘦狗。 在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象 限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对所处不同象限的产品做出不 同的发展决策。
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TCL多元化战略演变：基于波士顿矩阵的分析
一、波士顿矩阵简介：
（1）波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
（2）波士顿矩阵分析的四种产品类型：
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如下图所示：
（3）波士顿矩阵的两个因素：
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力：包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率。
企业实力：包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（相对）是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
二、TCL产品分析：
本公司产品业务主要包括：TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团及通力电子5家产业集团。
1.明星产品—华星光电与通讯科技，近三年这两类业务拥有较高的销售
增长率，并且能为企业收回大量的资金，创造较多的利润，相对市场占有率较高。
这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
应采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
华星光电从事液晶面板研发、生产和销售业务，2015年，为顺应市场发展趋势，华星光电积极贯彻“从效率领先到产品领先”的竞争策略，通过导入新的技术工艺和开发中高端新品，提升产品性能以及大尺寸、超高清等产品的占比。
在运营策略上，华星光电需要深度整合供应链资源，进一步降低生产成本，提升产品竞争力。
继续推进产品线优化和成本降低工作，保持经营效率和效益的领先优势。
通讯科技主要从事TCL和Alcatel 两个品牌移动终端的生产和销售，并为其用户提供互联网增值服务。
TCL通讯科技2015年整体手机销量在全球手机制造商中位列第5位。
中国市场需求增速放缓，行业竞争激烈。
面对全球智能手机增长放缓、行业竞争加剧的趋势，TCL通讯科技需要持续提升产品技术创新能力和品牌力，积极把握4G网络普及带来的机遇，改善产品结构，持续提升欧美市场份额，抓住新兴市场及发展中国家对入门级智能手机的需求，抢占新兴战略市场份额，并加快开放渠道建设，突破中高端产品市场。
2.现金牛产品：--多媒体电子,TCL多媒体电子主要从事LCD电视产品
的生产与销售。
近三年来其销售增长率缓慢下滑，处于较低水平，但
相对市场占有率高，已进入成熟期，可为企业提供资金，因而成为企业回收资金，进而支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
多媒体电子近年来为了更好的应对国内电视机市场销售放缓、竞争加剧的环境，TCL多媒体电子采取了积极主动的销售策略，积极调整运营效率和产品结构，推进线上线下一体化运营，深化渠道变革，提升电商渠道以及高端产品的销售占比。
与此同时大力拓宽海外市场，改善产品结构适应新兴市场变化。
TCL多媒体电子全方位推进TV+战略，持续提升产品力。
TCL多媒体电子于2015年12月公布引入乐视为战略投资者。
双方未来将围绕客厅互联网大屏用户，探索创新产品的共同研发、优质内容和垂直服务领域的用户联合营运、打通用户价值变现体系，拓展旗下产品的市场潜力。
TCL多媒体电子需要继续把优化产品结构和销售渠道作为工作重点，加强产品技术的创新能力，提高运营效率，进一步巩固和提高电视机市场份额。
3.问题产品：--近三年没有，属于销售增长率高，但是相对市场占有率
却偏低的一类产品，TCL近三年来暂时没有这类产品。
4.瘦狗产品：--通力电子和家电产业，也称衰退类产品。
它是处在低增
长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，很难为企业带来大量收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
通力电子为全球消费电子一线品牌企业提供研发、生产及销售优质音视频产品和无线智能互联产品的ODM服务，主要产品包括音频产品、视盘机产品及流媒体播放机等。
受益于互联网和无线技术的快速发展，市场对智能手机和电视等相关的新型音频配套产品需求增加，通力电子紧跟市场发展趋势，积极加大无线技术及电声方面的研发力度，开发多款无线音箱、耳机等产品，新型音频业务得到快速发展；通过与国内外互联网企业合作拓展运营商业务，流媒体播放机销售持续上升；
视盘机业务由于市场萎缩，销售同比下降。
通力电子将坚持以产品创新为发展策略，积极拓展新型音频和流媒体播放机业务，提升电声及相关技术的创新能力。
建议整顿产品系列，调整产品结构，同时减少产量。
家电产业集团从事空调、冰箱、洗衣机及健康电器的生产和销售。
2015年受合肥冰洗产业基地建设及投产前期成本摊销影响，家电集团净利润同比下滑15.8%至0.48亿元。
面对空调整体市场下滑的严峻环境，
TCL空调重点优化销售渠道和推动增长模式转型。
在销售渠道上，TCL 空调把握国内市场新兴渠道的增长机遇，加强电商渠道建设；在海外市场与TCL多媒体电子联合拓展渠道，积极开拓战略客户。
同时，TCL空调贯彻“产品领先”策略，产品结构向变频、高能效、智能化转型，并探索基于“智能互联”的用户经营模式，向产品力驱动和用户驱动的新型增长模式转型。
TCL冰洗业务聚焦智能、变频等新技术，扩充中高端产品线，持续提升产品力，以中高端产品为依托，优化销售渠道，全面进入全国家电连锁及部分地方电器连锁，拓展优质县级渠道及线上渠道，提升市场占有率。
同时，TCL冰洗业务积极搭建智能家庭平台系统，提升用户体验。