研发业务管理之研发项目管理培训教材
HW项目管理高级培训教材
学完本课程后，希望您能够：• 深刻理解项目管理的基本概念与方法，建立项目管理思考框架• 结合IBEST 理念形成项目作战思考框架， 面对实际工作典型问题能够举一反 三，提前思考、提前预防和布局，提升项目(群)拓展和管理的效能效率• 了解HWPMO 运作机制学习目标• 学习目标将通过以下主要教学手段实现案例演练 : 他山之石 讨论交流 : 开窗感悟 讲解互动 :现场析疑• 投入, 态度决定一切!• 空杯心态，有容乃大!• 课堂结合业务，理论联系实际！项目管理怎么学1理念方法&角色模型• 背景• 项目管理基本概念与方法• 项目管理领导力模型 I-BEST2典型案例剖析&思考框架3HWPMO 运作及经验分享目录搞一次大型Party 举办一场婚礼筹办一次校友聚会 组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关开发一门课程组织一次营销活动某产品市场调研年度代表处组织优化。
“在当今社会，一切都是项目， 一切也将成为项目”项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ，懂项目管理在未来企业中大有用途！项目管理提供了系统性的方法工具，帮助您更好地管理工作和生活，做事的目标更加明确，工作更有条理，过程管理更为科学！工作与生活—— PMI 主席Paul Grace。
建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才• “项目化管理”和“按项目进行管理”逐渐成为组织管理的一种变革模式： 将原来管理项目的方法变成 管理组织中一次性工作的方法，比传统管理方式更好、更快、更省的实现目标•工作项目化、执行团队化已成为工作的基本范式标准范化 • 按项目管理专业能力（标准和方法）进行管理组织进化 • 提升组织灵活性，适应不确定性局部转化 • 将原来职能性的工作转化为项目全面变化 • 将职能型组织转型为项目型组织+平台服务化• 职能工作项目化，项目工作职能化（目标明确、策略灵活、结果可衡量）客项 户 目销售项目组交付项目组……项目化管理“化”的是什么？项 目组合项 目群相互融化代表处系统部商业模式 价值分配变化从价值链到生态竞争变化• 同质竞争，到异质竞争• 价值链竞争转向生态圈竞合• 速度、灵活愈发重要• 人才的竞争成为关键技术变化变化快我们面对什么样的变化B2B2C通讯客户变化手机可穿金融交通戴……向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移， 未来商业战争是一线团 队的战争能力中心企业使能企业文化与公司愿景战略与规划政策与流程创新与研发企业支持功能资源中心战略预备队履行供应商• 去中心化，减少决策层级，代表处作为战区自主作战；平台提供支撑服务，构建自适应的 管理体系，向“大平台支撑精兵作战”运作模式转型战区解决方案基于“Bu y-Sell ”的能力支撑区域代 表处投标中心/ D eal H ub机关采购共享服务中心人力共享服务中心财经共享服务中心基于SLA 的服务大平台共享服务少量决策/指导示例，未穷举在线商城交付中心PO 处理合同大师外部资源项目管理供应三朵云xxxXX机关主要在经营和功能建设越接近一线，作战权重越大向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变地区部/产品线功能：市场/服务/HR/财经/战规..代表处/SPDT功能：市场/服务HR/财经/战规..公司功能:市场/服务/研发/HR/财经/战规.地区部/产品线作战：市场/服务/研发…代表处/SPDT作战：市场/服务/研发…公司公司作战:市场/服务/研发…代表处/SPDT经营地区部/产品线经营公司经营作战经营经营功能作战功能什么是以项目为中心做职业化的项目经理项目（群）驱动业务的变革，业务变革反过来对项目领导能力提出新的要求，做职业化 的项目经理会系统地使用工具/方法成功交付项目， 多样化的角色是下一代项目经理的标志商业成功成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法 （标准、流程等） ，也要能交付满意的 结果 （效率、满意度、绩效等） 项目交付实现从技术层面向商业层面转变要求为公司创造价值“Value in Time ”：项目经理要适应业务需求和机会的快速变化， 为公司创造价值 提升公司的交付项目管理品牌， 成为公司商业成功的核心要素之一向外看、向内看，公司越来越多的的不确定性，项目作为公司经营 基础，项目管理者作为主官，其首要任务是带领团队打胜仗以项目为中心的对项目经理的要求HW项目管理战略导向HW的项目经理就是CEO，我就是HW最大的项目经理。
公司研发项目管理规范
公司研发项目管理规范项目管理规范为了保证公司重点工作的落实和有效支持公司年度目标的达成，建立适用于矩阵式管理的人员评价机制，提高员工工作推进的职业化素养及技能，特制定本项目管理规范。
一、目的本规范的目的是规范专项项目的管理，确保周期超过1个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的重点工作得到有效的推进和落实，同时建立适用于矩阵式管理的人员评价机制，提高员工工作推进的职业化素养及技能。
二、范围本规范适用于公司下达的年/季度重点工作、重点订单、各部门根据需要上报的重点工作或工作总结中发现的需进一步优化及推动解决的事项等。
三、职责一）项目组1、项目组长项目组长负责确定项目范围，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的小组成员，制定项目推进计划，并明确小组成员职责及任务输出要求。
同时，项目组长负责组织项目启动，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目管理等进行经验总结。
最后，项目组长负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。
2、项目组成员项目组成员积极参与工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标，按时完成项目组长分派的任务，保证任务输出的质量，积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中出现问题，并提出改进建议。
同时，协助项目组长协调资源，保证项目进度，并协助项目组长总结项目管理经验及教训。
二）评审组1、评审组负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，小组成员选择得当，项目目标可实现。
2、评审组负责项目结果的评价，包括项目组织、管理及项目输出质量等方面的评价。
评审组成员主要包括设计工程师、生产部、工程部、品质部、工艺工程师、结构工程师、总工程师及项目成果直接获益或使用者。
四、专项项目管理一）立项管理在项目立项之初对项目成立的目的、范围、预期达到的目标、验收标准、项目计划、资源投入及风险等作足够的考虑和评估，确保项目成立的必要性，项目资源投入有保障，项目计划切实可行，项目目标可实现。
项目管理教材.pdf
项目管理的现状不容乐观 -- IT项目的问题及原因·成功的项目：26％》项目能够在预定的时间内和预算费 用内完成；·问题项目并完成：46％》超过预算费用，189％；》超过预计时间，222％》比预计功能减少；·失败的项目28％》项目终止 ·缺乏高层支持和用户的介入 20.3%·缺乏强有力的项目管理·需求不完整·需求不断变动·不明确的目标和期望·不适当的技术·缺少资源·不现实的进度计划·新项目·其它18.0%12.3%11.8%11.2%7.0%6.4%4.3%3.7%5%内容提纲·项目管理介绍 (13:30pm ~ 18:00pm)》项目管理简介》项目管理过程》项目管理的重要性》项目管理的挑战·项目管理人才培养(9:30am ~ 10:30am)》项目经理的基本素质和成长历程》项目经理的管理风格》IBM项目经理的职业发展规划·I B M项目管理能力培养介绍 (10:30am ~ 12:00am)》IBM项目管理能力培养实践》IBM项目管理方法和工具第一部分 项目管理介绍项目(Project)和项目管理(Project Management)什么是项目？·具备以下特征：》➢独特性 (Unique)》 消耗资源·产业应用方面：》 公司上市募集资金、产品行销活 动、信息系统建置(MES 、CRM、ERP)、科技产品研发、国内外 建工厂、土木建筑工程、品质改 善(如： Six Sigma) 等；·个人方面》 装修房子、旅游规划、采购需求、 清洁扫除、择偶、约会、婚礼、论文写作、评审、演讲、生涯规划等； 什么是项目管理？项目管理是将知识、技能、工具和技术运用 到项目活动上，使其能符合项目干系人的需 求和期望成本范围、质量、客户满意度进度项目群(Program)和项目群管理(Program Management)项目群管理是通过协调和统一管理一组相互关联的项目，以获得按单个 项目管理而无法得到的效益项目管理 在企业级项目管理的管理规范下 严格实施每个项目的管理项目群管理项目群整体管理和重大决策项目群 组合 (各项目群)策略性业务目标项目相互 依赖性跨项目 管控风险 管理合同 管理跟踪 管控项目组合(Project Portfolio)和企业级项目管理(Enterprise PM)项项项项项战战项战解解解解解解解项项项项业业业业项目授权资源管理预算管理• EPM 是指一种管理方法，其核心是将项目管理准则(Discipline)应用到组织的职能管理中；• EPM 至少包括项目型的基础架构(包括方法、流程、工具等)、专业的项目管理人才和将项目管理准则应用到每天 都业务管理中；• EPM 的三个维度：范围(Scope)、广度(Coverage)、深度(Depth)项目组合、项目群和项目管理的关系••高层次项目群项目项目与运营·组织通过开展工作来实现各种目标。
研发流程培训
★确保产品规格书的正确性； ★若评审问题产生外观更改、安全、工艺装配等问题无改善方案时，需进行二次评
审； ★评审申请至少需提前一天；
第一次输出评审
评审问题收 集表
产品输出评审 结论表
二次评审时 间
工程师
申请
结构或功能手板 产品规格书 通用件、外购件评审 清单 产品输入评审结论表 开模申请单 3D图
业指导书》执行；外购件按《Ⅰ、Ⅱ类新产品打样作业指导书》执行 ；
三、EB试产的申请、备料
1、若对样机测试评估后，由开发部根据实际开发进度发出《新产品试产备料单》； 2、新产品试产通知单的发出：EB阶段的试产通知可由开发部、项目部发出；MB以后的试产，
开模申请流程
如果是新产品或新零件 产品或产品零部件的结 构2D图 开模阶段产品成本清单
特别注意：整个流程中任何 一个环节不通过，工程师就 得重头来过，重新走一次完 整流程。
工程师
填写
一个工作日
一个工作日
部门经理
中心负责人
审核
签批意见
开模申请单
开模申请流程续
一个工作日
生产管理部副总经理
客户项目管理中心评审部
三、评审流程：
开发部申请—评审科组织人员参加---各单位人员参加评审并提出问题点---开发工程师对问题点 进行答疑
四、评审记录
输入评审结论表
注意事项： ★该阶段尽量要业务部门确认外观；
输入评审申请
工程师 产品开发任务书
客户信息汇总表 产品外观图 或外观手板（必要时）
工程师
输入评审申请 通知通告联系单
分为特急、急、普通三个等级
专利检索
EIP内部 检索申请
国内专利1-2天 国外专利1-3天
研发项目管理
41
核心小组的构成
课程目录
1、案例分析
2 、研发项目 管理概述
3 、研发项目 启动
3.1 、研发项目 目标制定
3.2 、研发项目 团队组建
4 、研发项目 计划制定
5 、研发项目 质量管理
6 、研发项目 风险管理
7 、研发项目 计划控制
8 、研发项目 成功关键
2
单元一、案例分析
4
案例
• 将人员分成若干个小组，每组5人；
项目管理的领域
项目管理领域
项目成本管 理
项目沟通管 理
项目干系人 管理
项目质量管 理
项目人力资 源管理
项目风险管 理
项目采购管 理
资料来源：项目管理知识体系指南
16
十大知识领域
1.项目整合管理(6)
启动过程组
1.1制定项目章程
2.项目范围管理(6)
3.项目时间管理(7)
4.项目成本管理(4) 5.项目质量管理(3) 6.项目人力资源管理(4) 7.项目沟通管理(3)
经 理
检 测 部
划生 经产 理计
经 理
工 程 部
经 理
客 服 部
理
项 目
A
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
项 理目
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
B
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
研发管理(经典)
续发展。
提高企业经济效益
03
有效的研发管理可以降低成本、提高研发效率，从而提升企业
的经济效益。
研发管理的历史与发展
起源
研发管理作为一门学科，起源于 20世纪中叶的美国，最初是为了 满足军事和航天领域的需求。
发展历程
随着科技的不断进步和市场需求 的不断变化，研发管理也在不断 发展演变，逐渐形成了现代的研 发管理体系。
敏捷开发方法
敏捷开发方法是一种灵活的产品开发流程，强调快速迭代和持续交 付，通过不断反馈和调整来满足市场需求。
跨部门协作
产品开发流程需要跨部门协作，包括市场、设计、研发、测试等部门 ，以确保产品开发的顺利进行。
项目管理
01
02
03
项目计划制定
制定详细的项目计划，包 括任务分解、资源分配、 时间表等，以确保项目按 期完成。
预算超支
预算超支
项目研发过程中，可能会因为各种原因导致 预算超支。
解决方案
为避免预算超支，可以采取多种措施，如严 格控制成本、优化资源分配、提高资源利用 效率等，以确保项目在预算范围内完成。
团队协作问题
团队协作问题
在项目研发过程中，可能会因为团队成员之 间的沟通、协作等问题影响项目的进展。
解决方案
总结词
通过敏捷开发方法，提高研发效率和响应市场变化的能力。
详细描述
该案例探讨了一家电商公司如何通过采用敏捷开发方法，提高研发效率和响能和用户体验，快速响应市场需求和变 化，最终实现了业务的快速增长。
THANKS
谢谢您的观看
总结词
通过质量保证体系，确保研发产品的可靠性和稳定性 。
详细描述
该案例介绍了某知名汽车制造商如何通过建立完善的质 量保证体系，确保研发产品的可靠性和稳定性。该体系 涵盖了从需求分析、设计、开发、测试到发布等全过程 的质量控制，通过严格的质量标准和检测手段，确保产 品的质量和性能达到客户要求。
IQC培训教材
IQC工作指南供应链管理部质量工艺部【内容简介】本课程通过对IQC工作指南的讲解，使学员熟悉IQC的相关概念，掌握IQC的基本业务操作【培训目标】学完本课程后，学员能够达到：1. 了解IQC的工作职责、业务流程和接口关系；2. 熟悉来料检验相关信息系统查询；3. 熟悉IQC物料检验方式和进料不合格处理流程；4. 掌握IQC检验规范及操作指导书的构成。
5. 掌握IQC日常行为规范。
【适用范围】IQC检验员和文控员目录第一章IQC的定义和职责第二章IQC的业务流程和接口关系第三章与检验相关的信息系统第四章物料类型和检验方式第五章部门KPI指标和绩效考核细则第六章日常工作流程第七章行为规范第一章 IQC的定义和职责一、IQC的定义IQC的英文全称为：Incoming Quality Control,意思为来料质量控制.目前IQC的侧重点在来料质量检验上，来料质量控制的功能较弱.IQC的工作方向是从被动检验转变到主动控制,将质量控制前移，把质量问题发现在最前端，减少质量成本，达到有效控制,并协助供应商提高内部质量控制水平。
IQC的工作主要是控制公司所有的外购物料和外协加工物料的质量，保证不满足公司相关技术标准的产品不进入公司库房和生产线,确保生产使用产品都是合格品。
IQC是公司整个供应链的前端，是构建公司质量体系的第一到防线和闸门。
如果不能把关或是把关不严，让不合格物料进入库房和生产线，将把质量问题在后工序中成指数放大，如果把质量隐患带到市场，造成的损失更是无法估量，甚至会造成灾难性后果。
因此,IQC检验员的岗位责任非常重大，工作质量非常重要.IQC作为质量控制的重要一环，要严格按标准按要求办事，质量管理不要受其他因素干扰。
对于特殊情况下需要放行的，由质量工艺部层面决策，IQC人员不承担这种风险。
二、 IQC的职责1. 来料的检验检验员的主要工作是来料检验，而IQC检验可简述为对外协、外购的物料全部或其主要特性参照该物料的相关标准进行确认；或对其是否符合使用要求进行确认的活动。
IPD研发管理体系介绍学习资料
I P D研发管理体系介绍21世纪企业研发体系面临的挑战：1. 产品生命周期大幅度缩短2. 客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高3. 技术发展迅猛4. 价格竞争导致利润持续下滑5. 关键人才短缺是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足？研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：1. 未形成正确的、系统的研发理念2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）◆产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡）3. 在开发过程中缺乏投资决策评审4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8. 缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9. 缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提高10. 缺乏有效的研发考评与激励机制（点击上图可放大）企业应该建立怎样的研发体系？要解决研发管理中的问题，打造高效的研发管理体系，企业需要系统性的研发管理解决方案。
汉捷咨询在吸收国内外最佳研发管理理论和实践——IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系的基础上，结合国内企业的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其核心思想如下：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化的人才梯队建设汉捷研发管理体系的内容主要包括：1. 产品战略体系2. 市场管理与产品规划体系3. 产品开发流程体系4. 产品平台与技术开发体系5. 研发项目管理体系6. 研发组织结构7. 研发人力资源管理体系8. CMM/CMMI咨询与评估汉捷通过咨询、培训等服务形式，向企业传授方法论、工具、模板，引导企业建立有竞争力的研发管理体系，同时提升其内部人员的研发管理能力。
研发经理培训计划
研发经理培训计划一、引言研发经理在企业中扮演着非常重要的角色，他们需要具备较强的专业知识和技能，能够有效地管理和促进团队的创新和研发工作。
因此，对研发经理进行系统的培训和学习是非常必要的。
本文将针对研发经理的培训计划进行详细的阐述，以期帮助企业能够更好地培养和选拔研发经理人才。
二、研发经理的角色和职责作为企业的研发部门的负责人，研发经理需要具备以下角色和职责：1. 管理者角色：作为团队的领导者，研发经理需要制定研发目标和策略，管理团队的日常工作，优化资源配置，确保项目的顺利进行。
2. 创新者角色：研发经理需要鼓励团队进行创新和技术的拓展，提升产品的竞争力。
3. 沟通者角色：研发经理需要与其他部门和高层管理层进行有效的沟通，协调各项工作。
4. 业务拓展者角色：研发经理需要了解市场和行业趋势，不断引导团队进行新技术的研发，促进企业的业务拓展。
5. 风险管理者角色：研发经理需要评估和管理项目的风险，确保项目的进度和质量。
根据以上角色和职责，我们需要对研发经理进行全面的培训，使其具备管理、技术、沟通等方面的能力。
三、培训内容1. 管理能力培训管理能力是研发经理最基本的能力。
一个优秀的研发经理需要具备团队管理、项目管理和资源管理等方面的能力。
培训内容主要包括：（1）团队建设和领导力培训：灵活运用领导方式，建立高效的团队，提升团队凝聚力和士气。
（2）项目管理培训：熟悉项目管理的方法和工具，能够有效地规划、执行和监控项目。
（3）资源管理培训：合理分配和利用资源，确保项目的顺利进行。
2. 技术能力培训研发经理需要具备一定的技术背景，能够有效地指导和促进团队进行技术研发。
培训内容主要包括：（1）产品知识培训：了解企业产品的技术特点和市场需求，指导团队进行相应的研发。
（2）新技术趋势培训：跟踪行业前沿的技术趋势，引导团队进行相关技术的研发。
（3）研发流程和方法培训：对团队进行研发流程和方法的培训，提高团队的研发效率和质量。
现代研发管理IPD培训选编
高效的 研发体系
跨部门的团队
有活力 职业化 的人才梯 队
平体 台系 策结 略构
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1
平台
子系统N 市
模块1
场
子系统
模块N
技术要素1 技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
Page 17
IPD能给企业带来什么好处？
根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：
—— Software Engineering Institute
ANV Security Group, Inc.
Page 12
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场 情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只 在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个 IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。 我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据 这个流程来经营公司。”
Page 2
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
ANV Security Group, Inc.
Page 3
中国企业产品研发管理方面的典型问题
概念
计划
产品开发周期
开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期 时间
产品开发盈利周期 投资回收期
结构化流程
产品研发部的培训内容
实践操作、测试案例分析
2天
9
用户体验与界面设计
提升用户体验和界面设计能力，优化产品交互
设计讲座、界面设计实践
2天
10
行业趋势与前沿技术
了解行业最新趋势和前沿技术，保持竞争优势
讲座、技术研讨会
1天
产品研发部的培训内容
序号
培训内容
培训目标
培训方式
培训时长
1
产品研发流程与规范
掌握产品研发的基本流程、规范和要求
课堂讲解、案例分析
2天
2
市场需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分析与调研
学习如何进行市场调研、分析用户需求和市场趋势
讲座、分组讨论
1天
3
产品设计与创新
提升产品设计和创新能力，学习设计思维和方法
专题研讨、设计实践
3天
4
技术研发与实现
掌握产品研发所需的技术知识和实现方法
技术讲座、实践操作
4天
5
团队协作与沟通
加强团队协作能力，提高沟通效率
团队建设活动、沟通技巧培训
1天
6
项目管理与风险控制
学习项目管理的基本知识和风险控制方法
课堂讲解、案例分析
2天
7
知识产权与法律法规
了解知识产权保护和法律法规，避免法律风险
讲座、法律咨询
半天
8
产品测试与优化
华为项目管理
华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。
所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。
IPD研发管理书籍清单
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加里·哈默尔 汤姆.彼得斯 汤姆.彼得斯 汤姆.彼得斯
汤姆.彼得斯
约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 约翰·科特 克里斯·祖克 克里斯·祖克 克里斯·祖克 大前研一 大前研一
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彼得.德鲁克 彼得.德鲁克 Phillip Kotler Geoffrey A. Moore A. Slywotzky，D. Morris Malcolm McDonald，Ian Dunbar Michael E. Porter Michael E. Porter 彼得·圣吉 加里·哈默尔
产品及周期优化法在产品开发中的应用优先购买电子工业出版社优先购买电子工业出版社42电子工业出版社42做事的科学细节与流程领导管人流程管事中信出版社10企业架构价值网络时代企业成功的运营模式东方出版社11企业业务流程设计与再造中国纺织出版社12流程管理理论设计工具实践葛星黄鹏清华大学出版社13北京大学出版社14清华大学出版社15中国发展出版社16银湖计划17软性制造ibm优先购买18公司进化论优先购买项目管理相关序号书名主编出版社价格19优先购买20项目管理成熟度模型优先购买21项目管理艺术优先购买22优先购买管理大师经典序号书名主编出版社价格23公司的概念优先购买24管理实践优先购买25卓有成效的管理者优先购买26技术管理与社会27管理
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Michael I.Harrison Wayne W. Eckerson Robert A. Gardner NIST波多里奇卓越绩效计划
PMS：中国铁塔项目管理系统培训教材
1日PMS系
项目管理应急 求设计
统上线
系统项目启动
2014.12
2015
2016
时间
一、系统总体情况介绍 二、支撑核心业务流程说明 三、系统核心功能说明 四、常见问题问答
二、支撑核心业务流程说明
全流程：系统支撑项目从订单领取、立项/可研审批到项目设计、实施、验收、决算及后评价的全
过程管理，业务管理过程清晰、透明。
遵循“统一规划、统一建设、统一标准”系统建设思路指引，以业务流程 为导向打造成“全程可视、全程可控、全程闭环”的信息管理系统。
一、系统总体情况介绍
建设历程
功能
2015年9 月PMS二 期上线
2015年2月
项目管理系统
PMS需求确认
2015年1月
2014年12月 1日应急系
2015年4月
2014年12月 完成系统需 统上线
市公司项目设计管理流程 建维部接口人分派设计任务，由建维部项目经理制定进度计划并指派设计服务商，服务商进行 设计编制，完成后提交建维部项目经理审核，同时根据项目的类别及室分项目覆盖面积的不同 进行不同的后续审批流程。
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项目设计—设计查询
操作人员点击项目设计栏目的“设计查询”进入设计查询页面。
系统生成立项建议书，操作人员提交给相关领导审核。
[立项建议书]的区域： • 提供项目立项建议书展示。
[上传附件]的区域： • 用户可以上传相关附件。
[下一步]的区域： • 点击下一步提交审核。
[流程提交]的区域： • 操作人员选择“下一步骤节
点”，“选择办理人”，输入 办理意见，点击【提交】按钮 进行项目的流转
勘报告。
[流程提交]的区域： • 操作人员选择“下一步骤节
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Copyright higet Corporation 2009
成功的产品开发需要系统的研发管理体系
产品战略
IPD整体框架
集成组合管理团队（IPMT）
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
市场管理流程 管理管市场理细细分分 并评市估场绩效并评估绩效
1. 项目目标不明确 2. 需求分析不充分 3. 缺乏充分的技术储备 4. 产品设计只关注功能实现，
不关注可生产性、可测试性、 可维护性
5. 项目计划不准确，过于乐观， 工作量估计不足
6. 项目控制不力，阶段控制不 严格
7. 跨部门协作不畅 8. 资源配备没有保障 9. 技术评审流于形式 10. 产品测试不充分 11. 缺乏物料认证 12. 生产导入不受重视 13. 设计变更随意性大
项目与运作
“一切皆项目”？ 何为运作(Operation)？
日常工作 显著区别
运作具有连续性和重复性的 列车按时刻运行表运行
项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输
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项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足 或超过项目干系人的要求和期望。
项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它
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PMI定义的项目管理九大知识领域
项目干系人的 需求和期望
范围管理 人力资源管理
时间管理
成本管理
工具、技术 项目综合管理
工具、技术
沟通管理
风险管理
质量管理 采购管理
满足或超过项 目干系人的需 求和期望
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约束三角形
质量
时间
范 围
成本
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项目管理五大过程
启动 控制
计划
收尾
实施
启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制
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项目管理发展
经验式项目管理（30年代前）
1917年Henry L. Gantt发明甘特图 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用
传统项目管理（40年代-80年代）
1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工 时间由125小时锐减为78小时。
研发项目管理
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分组
为小组命名 选定项目经理 选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练） 派代表发表
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目录
一. 研发项目管理概述 二. 跨部门产品开发流程 三. 产品开发项目计划制定 四. 产品开发项目计划控制 五. 产品开发项目风险管理 六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
概
计
念
划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱIPD流程
开发
验证
发布
生命 周期
PMT
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
平台与技术的开发
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项目的特征
目的性 具有特定而明确的最终目标
时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限
唯一性 每个项目只发生一次
合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现
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研讨：产品开发项目管理存在的典型问题
研讨要求： 列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题
（8-12项） 时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟
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产品开发项目管理方面通常存在的问题
定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的
时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
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项目概念
项目（Project） 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用 和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行 的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
例如： 新产品/新服务的开发项目 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目
项目管理过程是重叠的
收尾
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研发项目管理面临的挑战和问题
外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺
内部问题 项目本身的需求、范围不确定 技术导向的项目经理 团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 跨部门沟通协调困难 组织及人员目标的不同 …
1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间6 年）。
现代项目管理（80年代以后）
项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准—— 项目管理知识体系。
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