研发业务管理之研发项目管理培训教材
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Copyright higet Corporation 2009
成功的产品开发需要系统的研发管理体系
产品战略
IPD整体框架
集成组合管理团队（IPMT）
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
பைடு நூலகம்
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
市场管理流程 管理管市场理细细分分 并评市估场绩效并评估绩效
项目概念
项目（Project） 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用 和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行 的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
例如： 新产品/新服务的开发项目 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目
项目管理过程是重叠的
收尾
Copyright higet Corporation 2009
研发项目管理面临的挑战和问题
外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺
内部问题 项目本身的需求、范围不确定 技术导向的项目经理 团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 跨部门沟通协调困难 组织及人员目标的不同 …
项目与运作
“一切皆项目”？ 何为运作(Operation)？
日常工作 显著区别
运作具有连续性和重复性的 列车按时刻运行表运行
项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输
Copyright higet Corporation 2009
项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足 或超过项目干系人的要求和期望。
Copyright higet Corporation 2009
研讨：产品开发项目管理存在的典型问题
研讨要求： 列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题
（8-12项） 时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟
Copyright higet Corporation 2009
产品开发项目管理方面通常存在的问题
Copyright higet Corporation 2009
项目的特征
目的性 具有特定而明确的最终目标
时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限
唯一性 每个项目只发生一次
合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现
Copyright higet Corporation 2009
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
概
计
念
划
IPD流程
开发
验证
发布
生命 周期
PMT
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
平台与技术的开发
项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它
Copyright higet Corporation 2009
PMI定义的项目管理九大知识领域
项目干系人的 需求和期望
范围管理 人力资源管理
时间管理
成本管理
工具、技术 项目综合管理
工具、技术
沟通管理
风险管理
质量管理 采购管理
研发项目管理
Copyright higet Corporation 2009
分组
为小组命名 选定项目经理 选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练） 派代表发表
Copyright higet Corporation 2009
目录
一. 研发项目管理概述 二. 跨部门产品开发流程 三. 产品开发项目计划制定 四. 产品开发项目计划控制 五. 产品开发项目风险管理 六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励
满足或超过项 目干系人的需 求和期望
Copyright higet Corporation 2009
约束三角形
质量
时间
范 围
成本
Copyright higet Corporation 2009
项目管理五大过程
启动 控制
计划
收尾
实施
启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制
定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的
时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
Copyright higet Corporation 2009
1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间6 年）。
现代项目管理（80年代以后）
项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准—— 项目管理知识体系。
Copyright higet Corporation 2009
Copyright higet Corporation 2009
项目管理发展
经验式项目管理（30年代前）
1917年Henry L. Gantt发明甘特图 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用
传统项目管理（40年代-80年代）
1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工 时间由125小时锐减为78小时。
1. 项目目标不明确 2. 需求分析不充分 3. 缺乏充分的技术储备 4. 产品设计只关注功能实现，
不关注可生产性、可测试性、 可维护性
5. 项目计划不准确，过于乐观， 工作量估计不足
6. 项目控制不力，阶段控制不 严格
7. 跨部门协作不畅 8. 资源配备没有保障 9. 技术评审流于形式 10. 产品测试不充分 11. 缺乏物料认证 12. 生产导入不受重视 13. 设计变更随意性大
Copyright higet Corporation 2009
成功的产品开发需要系统的研发管理体系
产品战略
IPD整体框架
集成组合管理团队（IPMT）
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
பைடு நூலகம்
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
市场管理流程 管理管市场理细细分分 并评市估场绩效并评估绩效
项目概念
项目（Project） 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用 和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行 的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
例如： 新产品/新服务的开发项目 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目
项目管理过程是重叠的
收尾
Copyright higet Corporation 2009
研发项目管理面临的挑战和问题
外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺
内部问题 项目本身的需求、范围不确定 技术导向的项目经理 团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 跨部门沟通协调困难 组织及人员目标的不同 …
项目与运作
“一切皆项目”？ 何为运作(Operation)？
日常工作 显著区别
运作具有连续性和重复性的 列车按时刻运行表运行
项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输
Copyright higet Corporation 2009
项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足 或超过项目干系人的要求和期望。
Copyright higet Corporation 2009
研讨：产品开发项目管理存在的典型问题
研讨要求： 列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题
（8-12项） 时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟
Copyright higet Corporation 2009
产品开发项目管理方面通常存在的问题
Copyright higet Corporation 2009
项目的特征
目的性 具有特定而明确的最终目标
时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限
唯一性 每个项目只发生一次
合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现
Copyright higet Corporation 2009
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
概
计
念
划
IPD流程
开发
验证
发布
生命 周期
PMT
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
平台与技术的开发
项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它
Copyright higet Corporation 2009
PMI定义的项目管理九大知识领域
项目干系人的 需求和期望
范围管理 人力资源管理
时间管理
成本管理
工具、技术 项目综合管理
工具、技术
沟通管理
风险管理
质量管理 采购管理
研发项目管理
Copyright higet Corporation 2009
分组
为小组命名 选定项目经理 选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练） 派代表发表
Copyright higet Corporation 2009
目录
一. 研发项目管理概述 二. 跨部门产品开发流程 三. 产品开发项目计划制定 四. 产品开发项目计划控制 五. 产品开发项目风险管理 六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励
满足或超过项 目干系人的需 求和期望
Copyright higet Corporation 2009
约束三角形
质量
时间
范 围
成本
Copyright higet Corporation 2009
项目管理五大过程
启动 控制
计划
收尾
实施
启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制
定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的
时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
Copyright higet Corporation 2009
1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间6 年）。
现代项目管理（80年代以后）
项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准—— 项目管理知识体系。
Copyright higet Corporation 2009
Copyright higet Corporation 2009
项目管理发展
经验式项目管理（30年代前）
1917年Henry L. Gantt发明甘特图 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用
传统项目管理（40年代-80年代）
1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method），使维修停工 时间由125小时锐减为78小时。
1. 项目目标不明确 2. 需求分析不充分 3. 缺乏充分的技术储备 4. 产品设计只关注功能实现，
不关注可生产性、可测试性、 可维护性
5. 项目计划不准确，过于乐观， 工作量估计不足
6. 项目控制不力，阶段控制不 严格
7. 跨部门协作不畅 8. 资源配备没有保障 9. 技术评审流于形式 10. 产品测试不充分 11. 缺乏物料认证 12. 生产导入不受重视 13. 设计变更随意性大