组织文化与组织变革习题下名词解释1组织变革2解冻

第九讲组织文化与组织变革习题（下）

一、名词解释

1.组织变革

2.解冻

3.单方的权力

4.分享的权力

5.授权的权力

6.组织发展

7.组织发展的干预措施

8.团队建设

9.学习型组织

10.无边界组织

二、简答题

1.组织变革的目标是什么？

2.组织变革的程序如何？

3.组织变革的理论模式有几种？

4.简述勒温模式的三个阶段。

5.组织变革的方式有哪几种？

6.区分组织发展与组织变革。

7.运用组织发展理论需要注意什么问题？

8.组织发展有哪些常用技法？

9.敏感性训练的训练步骤是什么？

10.通过敏感性训练可以达到什么目的？

三、辨析题

1.组织变革的一个重要步骤是组织诊断。

2.格雷纳模式中认为三方面的权力同样有效。

3.莱维特模式认为有计划的组织变革的四个变量之间是各自独立的。

4.组织变革的阻力都是坏的。

5.组织发展与组织变革没有区别。

6.过程咨询与敏感性训练的假设相同。

7.未来对组织结构的要求是趋于适中的规模、灵活和注重横向合作的分权化结构。

8.虚拟组织在将来会越来越普遍。

9.再造概念最早出现在企业领域。

10.女性化组织就是女性占主体的组织。

四、论述题

1.组织变革的内外部动因是什么？

2.分析组织变革的征兆。

3.谈谈勒温模式的原理。

4.分析组织变革的阻力来源。

5.如何克服组织变革的阻力？

6.学习型组织应包括什么要素？

7.企业再造的指导思想是什么？

8.要想达到无边界组织的状态，应该采取哪些行动？

9.根据你的经验，描述一个团队、部门或需要变革的组织。你会用到哪一种变革方法？

10.分析你所在团队进行建设时可以采取的几个步骤。

五、案例分析题

案例一某面包公司的组织结构变革

某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。

1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，决定改成直线职能制。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。

问题：

1.唐文为什么要把组织结构改成直线职能制，原先的结构有什么问题？

2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？

案例二

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过

问题：

1.组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？

2.现在他该怎样进行下一步的工作?

案例三：失效的组织变革

现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。

处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；第三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；第四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；第五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；第六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。

效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。

问题：

评价组织变革的方法。

案例四：成功的组织变革

现状：B公司是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。

处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。

效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。

问题：

1.评价组织变革的方法。

2.同案例三相比，为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此之大呢？如何阐释个中缘由？

案例五

1993年7月7日，三星集团总裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要对三星集团进行脱胎换骨的改变！李健熙向员工说出挑