第四章薪酬结构共44页
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薪酬结构设计2PPT课件
•
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薪酬变动范围
薪酬变动范围又称为薪酬区间，是 指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高 薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪 酬体系是否具有足够弹性和延展性的重 要标志之一。 设薪酬区间为Z；该区间最高薪酬为 max；最低薪酬为min；则：
Z=max-min
•
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薪酬变动比率
薪酬变动比率指同一薪酬等级内部 的最高值与最低值之差与最低值之间的 比率。通常情况下，薪酬变动比率的大 小取决于特定职位所需的技能与能力等 因素。薪酬等级较低时，变动比率也比 较小。随着薪酬等级的增加，变动比率 也会趋于增大。
14000
市 12000
场 薪
10000
酬 8000
值 6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
影响因素：
• 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等 级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单
、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。
• 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部 职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一
工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复
最低薪酬 线
职位薪酬等级或技能薪酬等级
•薪酬等级结构
典藏 PPT
职位评价点数与市场薪酬水平组合的散点图
市场薪酬水平(元)
9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000
1000
100
150 200 250 300 350 400 450 550
组织内职位评价点数
•
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薪酬变动范围
薪酬变动范围又称为薪酬区间，是 指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高 薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪 酬体系是否具有足够弹性和延展性的重 要标志之一。 设薪酬区间为Z；该区间最高薪酬为 max；最低薪酬为min；则：
Z=max-min
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薪酬变动比率
薪酬变动比率指同一薪酬等级内部 的最高值与最低值之差与最低值之间的 比率。通常情况下，薪酬变动比率的大 小取决于特定职位所需的技能与能力等 因素。薪酬等级较低时，变动比率也比 较小。随着薪酬等级的增加，变动比率 也会趋于增大。
14000
市 12000
场 薪
10000
酬 8000
值 6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
影响因素：
• 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等 级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单
、扁平型组织的岗位和薪酬等级则少。
• 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部 职务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一
工种内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复
最低薪酬 线
职位薪酬等级或技能薪酬等级
•薪酬等级结构
典藏 PPT
职位评价点数与市场薪酬水平组合的散点图
市场薪酬水平(元)
9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000
1000
100
150 200 250 300 350 400 450 550
组织内职位评价点数
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薪酬结构设计参考课件
薪酬结构设计ppt
第一节薪资结构的原理及设计方法
一、薪酬结构 1、定义是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资
率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同 职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的 标准。
广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系，如基 本薪酬、可变薪酬与福利薪酬之间的比例关系等（薪酬组 合）。
其中FV=PV（1+i）n
某公司薪酬区间中值的等级分布
薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8
区间中值 1825 2053 2310 2599 2923 3289 3700 4162
级差（%） 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
不同薪酬等级之间的区间叠幅
元，最高值与最低值之间的绝对差距为9600—6400=3200元，薪资
专家、中层管变理人动员比率为3200/6400=50%。我们还可以得到以下两个计算公式
一般来说，每个薪酬等级的区间变动比率要达到或超过100%。 1、根据职位评价点数对职位进行排序
A
B
C
D
F3、V最引高发薪员酬工最等的级参高的与区，值间加中=强值最沟；通低值×（1+薪酬变动比率）
办生公产室 、文维 员修、、中技服术务值工等=人职（、务专最家助高理值+最低值）/2
同表一6-9薪a酬 等各级职内位部等的级薪最酬大比点=较数（比之率9间6的0绝0对+极6差4恒00定）的情/况2
A
B
C
D
=8000元； 一表般6-9来c说 ，各比职较位比等率级减最去大10点0数%之之后间，的结差果异在比1率0恒%以定内的的情可况以接受，结果超出10%，就要给予调整。
第一节薪资结构的原理及设计方法
一、薪酬结构 1、定义是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资
率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同 职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的 标准。
广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系，如基 本薪酬、可变薪酬与福利薪酬之间的比例关系等（薪酬组 合）。
其中FV=PV（1+i）n
某公司薪酬区间中值的等级分布
薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8
区间中值 1825 2053 2310 2599 2923 3289 3700 4162
级差（%） 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
不同薪酬等级之间的区间叠幅
元，最高值与最低值之间的绝对差距为9600—6400=3200元，薪资
专家、中层管变理人动员比率为3200/6400=50%。我们还可以得到以下两个计算公式
一般来说，每个薪酬等级的区间变动比率要达到或超过100%。 1、根据职位评价点数对职位进行排序
A
B
C
D
F3、V最引高发薪员酬工最等的级参高的与区，值间加中=强值最沟；通低值×（1+薪酬变动比率）
办生公产室 、文维 员修、、中技服术务值工等=人职（、务专最家助高理值+最低值）/2
同表一6-9薪a酬 等各级职内位部等的级薪最酬大比点=较数（比之率9间6的0绝0对+极6差4恒00定）的情/况2
A
B
C
D
=8000元； 一表般6-9来c说 ，各比职较位比等率级减最去大10点0数%之之后间，的结差果异在比1率0恒%以定内的的情可况以接受，结果超出10%，就要给予调整。
发展中的薪酬结构(ppt 44页)(英文版)
(minimum, median, maximum)
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Job Grades
7
WHAT IS A SALARY GRADE?
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
external market pay rates of jobs (y-axis, established through market surveys)
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
1
OVERVIEW OF SALARY STRUCTURE DEVELOPMENT
$
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
Definition:
Is a group of jobs similar in job worth or size
Links the evaluation points or value of a job & its assigned pay
WHAT IS A SALARY STRUCTURE?
A salary structure sets out
$
different salary levels for different
groups of jobs based on:-
0
0
1
2
3
4
5
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Job Grades
7
WHAT IS A SALARY GRADE?
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
external market pay rates of jobs (y-axis, established through market surveys)
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
1
OVERVIEW OF SALARY STRUCTURE DEVELOPMENT
$
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
Definition:
Is a group of jobs similar in job worth or size
Links the evaluation points or value of a job & its assigned pay
WHAT IS A SALARY STRUCTURE?
A salary structure sets out
$
different salary levels for different
groups of jobs based on:-
3E薪资设计(44下)
等级(děngjí) 目前的薪酬 最低值 中位值
ห้องสมุดไป่ตู้
Grade Current Salary Minimum
会计师 Cost Accountant
5
18600 15000 18750
财务经理 Accounting Manager
6
?
18000 22500
第七页，共44页。
等级(děngjí) Grades
•以职业生涯阶段为基础 •由对企业增值所决定
•强化晋升
•知识/能力的深度和广度 •注重员工职业生涯
第二十六页，共44页。
宽带(kuān dài)结构 的实例
（4-5） 管理者，通过其他人贡献
经理 高级管理人员
（3） 专业贡献
专业贡献者到资深的或高级 的贡献者（非管理者） 薪资与带4有较大重叠
（1-2）
％及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度(niándù)累计旷工 8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规那么解 除休息关系 迟到、迟到一次扣发工资第5三十0二元页，共；44页。
薪资(xīnzī)管 理〔三〕
加班薪资管理 普通状况下加班，原那么上由用人部门布置倒休，确因特殊状况无法
独立贡献
各级行政管理者/熟练技术人员 包括非专业化职位
第二十七页，共44页。
薪资(xīnzī)核 定〔一〕
薪资级别与职位婚配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确
定 薪资额度的核定取整至百元 跨系列担任职务的，薪资就高确定 不同地域加权不同薪资系数 薪资级档参考要素 员工集团资历、学历、原薪资水平、相关(xiāngguān)
（3） 劳动力边际产量
－ 6 9 10 14 18 15 13 9 5 3 0 －2
薪酬等级结构设计.pptx
第43页/共57页
（3）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的 工资标准有部分等级交叉。
这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职 亦可同薪，不升职亦可增薪。
体现了报酬与晋升两种激励效应
第44页/共57页
复合岗（职）薪制
岗级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级
1 800 950 1100 1250 1400 1550 1700
2 900 1050 1200 1350 1500 1650 1800
3 1000 1150 1300 1450 1600 1750 1900
第45页/共57页
复合岗薪制
薪 资 等 级
第46页/共57页
职位等级
复合岗薪制的设计
第一步，确定岗位等级
第36页/共57页
一岗一薪制
薪 资 等 级
第37页/共57页
职位等级
岗位等级工资制隐含着一个观点：企业内部工资结构 是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。
企业线
18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0
1 23 4 5 6 7
300 400 500 600 700 800 900 1000
第4页/共57页
（二）薪酬结构的构成
等级数量 薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线、最低薪酬线） 薪酬等级内部范围（幅度、中值、最高值、最低值） 相邻薪酬等级的交叉或者重叠的程度等
第5页/共57页
薪酬结构的构 成
工资
中位线 最低线
10 11 12 13 14 15 16 17 18
基层
中层
分别带入这个方程。就可得出a和b的值。Y=a1X +b1
薪酬结构设计概述PPT课件
适中
低
•
18
典藏PPT
2、营利公司与非营利公司的差异
处于成长阶段的不同类型公司的薪酬要素构成
薪酬要素 工资
营利公司
公开交易 私人持股
适中
适中
非营利公司 高
员工福利 短期激励
适中 适中
适中 高
适中 适中
长期激励
高
适中
--
非现金报酬
低
适中
高
•
19
典藏PPT
五、薪酬组合与员工年龄层次的关系
薪酬策略与员工年龄层次的关系
•
8
典藏PPT
(1)、薪酬结构设计的先行工作
①、在分析企业战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定 企业的薪酬策略；
②、完成岗位分析，并得到三份成果，即岗位说明书、、岗位 分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制；
③、做好企业内外部薪酬调查，企业薪酬水平的确定和调整标 准应建立在内外部公平的基础之上。
典藏PPT
第四章 薪酬结构的设计
本章的主要内容包括： 第一节 薪酬结构设计概述 第二节 薪酬结构的横向设计 第三节 薪酬结构的纵向设计 第四节 宽带薪酬结构
•
1
典藏PPT
第一节 薪酬结构设计概述
本节的主要内容包括： 一、薪酬结构的有关概念 二、薪酬结构设计的原则
•
2
典藏PPT
一、薪酬结构的有关概念
外高 在 薪 酬低
(2)高薪-低责任 雇佣军式
(3)低薪-低责任 商品式
(1)高薪-高责任 宗教式
(4)低薪-高责任 家庭式
低
高
内在薪酬
外在薪酬与内在薪酬的组合模式矩阵
•
14
薪酬结构设计方案PPT(共 45张)
一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
• 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%， 则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
•
薪酬的结构ppt下载
确定薪酬结构实际应该考虑的因素
一是能够吸引和保持所需要的员工。 二是本组织有支付能力。 三是能实现组织的战略目标。
第二节薪酬等级
薪酬等级的特点
本质
特征 作用 结构
根据工作的劳动复杂程度将工资进行分 等 具有相对稳定性 大致反映出劳动者质量的差异（但同一 等级内部差异无法体现） 它是所有薪酬制度的基础
辅助薪酬
我国大多数企业只设置技能和岗位两个 工资单元。其主要目的是便于与以上四 个劳动要素相对应，以及为了操作简单。 当然，除了这些基本工资外，企业也可 以根据需要和可能，设置符合自身特点 的辅助薪酬单元。一般地，可以设置以 下三个: 年功工资 、效益工资和特种工 资。
特权福利
特权说明
VIP用户有效期内可使用VIP专享文档下载特权下载或阅读完成VIP专享文档（部分VIP专享文档由于上传者设置不可下载只能 阅读全文），每下载/读完一篇VIP专享文档消耗一个VIP专享文档下载特权。
职能制的编制方法
这种薪酬制度的基础就是划分职系，它 是以工作性质来区分的。一般地，职系 的划分有技能职系、事务职系、技术职 系、管理职系等。划分的难度在于有的 工作会处于不同的职系之间，从而难以 确定其归属，因此要把各个职系区分的 定义规定得很明确。见下图：
资格等级
9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级
重点掌握
薪酬结构的类型 薪酬等级制的类型
第一节薪酬结构
什么是薪酬结构？所谓薪酬结构是 指企业雇员间各种薪酬比例及其构 成。主要包括：薪酬成本在不同雇 员之间的配置；职务和岗位工资率 的确定；雇员薪酬各个部分的比例 分配分配；基本薪酬与奖励薪酬的 调整。
薪酬结构的类型
工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 组合薪酬结构
薪资结构设计ppt课件
9
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
职位
薪酬区间变动 比率
报
30％
销
会
40％
计 50％
最低值 ¥2608
中值 ¥3000 ¥3000 ¥3000
3
4
5 薪酬 等级
区间中
1
值级差
2
为15%
3
4
5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
1482
1630
1556
1711
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉 和重叠（1400元在前2
1482
2371
1556
2490
薪酬等间重叠情况 各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之
中） 薪酬等间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所 有5个等级之中都有）
20
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5％
D
1
2
23
薪酬结构设计的步骤（6.1）
步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
职位
薪酬区间变动 比率
报
30％
销
会
40％
计 50％
最低值 ¥2608
中值 ¥3000 ¥3000 ¥3000
3
4
5 薪酬 等级
区间中
1
值级差
2
为15%
3
4
5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
1482
1630
1556
1711
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉 和重叠（1400元在前2
1482
2371
1556
2490
薪酬等间重叠情况 各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之
中） 薪酬等间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所 有5个等级之中都有）
20
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5％
D
1
2
23
薪酬结构设计的步骤（6.1）
步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
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吸引力 保持力 成本控制 降低不满 生产率
高于市场 好 等于市场 中
好 不确定 好
中中
中
不确定 不确定
低于市场 差 不确定 好
差
不确定
组合薪酬结构
组合薪酬结构是将薪酬分成几个组成部 分，分别依据绩效、技术和培训水平、 职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确 定薪酬额。 这种薪酬结构的优点是全面考虑了员工 对企业的投入。缺点是各组成部分的比 例比较难以确定，但这种薪酬结构适用 于所有类型的企业。
工作导向与技能导向比较
基础工作 依据价值 对应关系
激励机制
绩效评估 提升依据
工作变动 优点
缺点
工作导向
技能导向
承担的工作
掌握的技能
工作的价值
技能的价值
工资对应工作员工 工资对应工作，员
与工作匹配
工与技能匹配
追求晋升
追求更高技能
获得更高报酬
获得更高报酬
业绩考核
能力测试
年资、业绩的考核，技能的提高 结果和实际产出
重点掌握
薪酬结构的类型 薪酬等级制的类型
第一节薪酬结构
什么是薪酬结构？所谓薪酬结构是 指企业雇员间各种薪酬比例及其构 成。主要包括：薪酬成本在不同雇 员之间的配置；职务和岗位工资率 的确定；雇员薪酬各个部分的比例 分配分配；基本薪酬与奖励薪酬的 调整。
薪酬结构的类型
工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 组合薪酬结构
工作导向的薪酬结构
这种薪酬结构需要首先确定关键的岗位 及其薪酬水平，然后再依次确定其他岗 位的薪酬。即员工的薪酬主要根据担任 职务的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响来决定。 该薪酬结构的假设条件是能岗正好匹配
以工作为导向的薪酬结构的特点
基本特点 优点 缺点
完成工作所需要的技能越多，则 该员工的薪酬越高 工作环境越差，则薪酬越高 该工作对组织的贡献越大，则薪 酬越高 实现了职得其人和人尽其才
实施工作导向薪酬结构的条件
工作内容明确、规范、标准和稳定 有按个人能力安排工作岗位机制 企业中存在较多的职级
工作导向薪酬结构的设计
一、工作分析 二、岗位说明书 三、岗位评价 四、职位结构
以技能为导向的薪酬结构
是指组织根据一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度 来支付基本薪酬的报酬制度。 使用范围：适用于工作比较具体且能够 被界定清楚的操作人员、技术人员等
若员工的技术等级都晋升到很高的级别， 则企业成本负担较大
技术等级的编制步骤
首先是分等。即根据劳动的复杂程度、繁重程 度、精确程度等因素确定和划分等级。 其次是入等。即对工作物进行比较，纳入相应 的等级。 再次是跨度和级差。指规定技术等级标准，即 确定最高等级和最低等级的倍数，以及各等级 之间的工资级差。 最后是工资等级表。即确定各等级的工资标准 和制定技能工资等级表。如下表：
引起工资变动
不引起工资变动
易实现同工同酬 调配有弹性，激励 学习
潜在的人事官僚主 潜在的人事官僚主
义，缺乏弹性
义；需要控制成本
市场导向的薪酬结构
优点
简单易行
在同行业中能够保 持薪酬上的竞争力
缺点
如果薪酬保密，就 不容易找到正确的 结果
自身薪酬水平的确 定十分被动，不易 自我灵活掌握
薪酬政策
薪酬政策目标
技能导向的薪酬结构的特点
基础 优点
知识 技能、能力， 有利于激励雇员学习 可以灵活地调配员工
有利于保留精干的员工
缺点
如果员工的技能普遍提高，则企 业成本居高不下，使企业失去竞 争力
实施技能薪酬结构的条件
工作的性质 领导层的认识
以技能为导向的薪酬结构设计
建立技能薪酬体系设计小组 进行工作任务分析 确定技能等级并为之定价 技能的分析、培训与认证
容易实现同工同酬 操作比较简单,管理成本低 岗位评价容易主观化
难以激励雇员创新 职位有限，当晋升无望时，就会 影响积极性
以工作为导向的薪酬结构
年龄与工龄------工龄工资及其他（11.1%）
技术与培训水平
职务工资（86 . 9%）
职务（岗位）价值
绩效（生产量、销售量）--------能力工资（2%） 适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
能力薪酬制---能力资格制
能力资格制是指按照能力和资格进行分 等的薪酬制度。其典型的代表是年功序 列制，即按照员工的工龄长短和雇员工 龄应计的工资额来确定工资等级，是一 种终身雇佣关系下的薪酬等级制度。 能力工资制可有以下分等标准：年龄、 工龄、学历、经历等。
优点 缺点
能力资格制的特点
有利于稳定员工。工龄是薪酬收入差别和增长 的主要因素。因此，为增加收入，雇员必须长 期在一个企业工作 增加员工的安全感和依赖性。由于与终身的雇 佣制度相联系，员工的失业风险小。因此员工 基本没有后顾之忧，且忠于企业 易造成雇员薪酬与绩效脱节，不利于发挥薪酬 的激励作用 人事变动机制受到约束，不灵活
技术等级工资表
（来源于《现代工资管理学》）
工资等级 1
2
3 45
678
等级系数 1。000 1。181 1。395 1。747 1。945 2。297 2。137 3。204
级差
----
1。81 1。81 1。81 1。81 1。81 1。81 1。81
工资标准 100
118
140
165 195
230 271 320
能力薪酬制---技术等级制
技术等级制是一种主要根据技术复杂程 度以及劳动熟练程度划分等级和规定相 应的工资标准 ，然后根据雇员所达 到的技术水平评定技术 （工资）等级和标准工资 的一种工资等级制度。
技术等级制的特点
适用 条件
优点 缺点
技术复杂程度高 工人劳动强度差别大 分工粗 能够引导雇员钻研技术 能灵活地调配员工 有利于保持精干的员工 难以形成与绩效挂钩的工资激励
它是薪酬调整的重要手段 等级薪酬制度标准如下表
类型 标准
优点
缺点
单一型 一职一级 结构简单 缺乏激励
可变型 一职多级 激励明显 成本高
涵盖型 职级交叉 易于处理 涵盖的幅 新老关系 度有限
薪酬等级制的类型
能力薪酬制 工作薪酬制度 结构薪酬制 职位技能制
能力薪酬制包括:
技术等级制 能力资格制 职能制。
确定薪酬结构实际应该考虑的因素
一是能够吸引和保持所需要的员工。 二是本组织有支付能力。 三是能实现组织的战略目标。
第二节薪酬等级
薪酬等级的特点
本质
特征 作用 结构
根据工作的劳动复杂程度将工资进行分 等 具有相对稳定性 大致反映出劳动者质量的差异（但同一 等级内部差异无法体现） 它是所有薪酬制度的基础
高于市场 好 等于市场 中
好 不确定 好
中中
中
不确定 不确定
低于市场 差 不确定 好
差
不确定
组合薪酬结构
组合薪酬结构是将薪酬分成几个组成部 分，分别依据绩效、技术和培训水平、 职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确 定薪酬额。 这种薪酬结构的优点是全面考虑了员工 对企业的投入。缺点是各组成部分的比 例比较难以确定，但这种薪酬结构适用 于所有类型的企业。
工作导向与技能导向比较
基础工作 依据价值 对应关系
激励机制
绩效评估 提升依据
工作变动 优点
缺点
工作导向
技能导向
承担的工作
掌握的技能
工作的价值
技能的价值
工资对应工作员工 工资对应工作，员
与工作匹配
工与技能匹配
追求晋升
追求更高技能
获得更高报酬
获得更高报酬
业绩考核
能力测试
年资、业绩的考核，技能的提高 结果和实际产出
重点掌握
薪酬结构的类型 薪酬等级制的类型
第一节薪酬结构
什么是薪酬结构？所谓薪酬结构是 指企业雇员间各种薪酬比例及其构 成。主要包括：薪酬成本在不同雇 员之间的配置；职务和岗位工资率 的确定；雇员薪酬各个部分的比例 分配分配；基本薪酬与奖励薪酬的 调整。
薪酬结构的类型
工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 组合薪酬结构
工作导向的薪酬结构
这种薪酬结构需要首先确定关键的岗位 及其薪酬水平，然后再依次确定其他岗 位的薪酬。即员工的薪酬主要根据担任 职务的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响来决定。 该薪酬结构的假设条件是能岗正好匹配
以工作为导向的薪酬结构的特点
基本特点 优点 缺点
完成工作所需要的技能越多，则 该员工的薪酬越高 工作环境越差，则薪酬越高 该工作对组织的贡献越大，则薪 酬越高 实现了职得其人和人尽其才
实施工作导向薪酬结构的条件
工作内容明确、规范、标准和稳定 有按个人能力安排工作岗位机制 企业中存在较多的职级
工作导向薪酬结构的设计
一、工作分析 二、岗位说明书 三、岗位评价 四、职位结构
以技能为导向的薪酬结构
是指组织根据一个人所掌握的与工作有 关的技能、能力以及知识的深度和广度 来支付基本薪酬的报酬制度。 使用范围：适用于工作比较具体且能够 被界定清楚的操作人员、技术人员等
若员工的技术等级都晋升到很高的级别， 则企业成本负担较大
技术等级的编制步骤
首先是分等。即根据劳动的复杂程度、繁重程 度、精确程度等因素确定和划分等级。 其次是入等。即对工作物进行比较，纳入相应 的等级。 再次是跨度和级差。指规定技术等级标准，即 确定最高等级和最低等级的倍数，以及各等级 之间的工资级差。 最后是工资等级表。即确定各等级的工资标准 和制定技能工资等级表。如下表：
引起工资变动
不引起工资变动
易实现同工同酬 调配有弹性，激励 学习
潜在的人事官僚主 潜在的人事官僚主
义，缺乏弹性
义；需要控制成本
市场导向的薪酬结构
优点
简单易行
在同行业中能够保 持薪酬上的竞争力
缺点
如果薪酬保密，就 不容易找到正确的 结果
自身薪酬水平的确 定十分被动，不易 自我灵活掌握
薪酬政策
薪酬政策目标
技能导向的薪酬结构的特点
基础 优点
知识 技能、能力， 有利于激励雇员学习 可以灵活地调配员工
有利于保留精干的员工
缺点
如果员工的技能普遍提高，则企 业成本居高不下，使企业失去竞 争力
实施技能薪酬结构的条件
工作的性质 领导层的认识
以技能为导向的薪酬结构设计
建立技能薪酬体系设计小组 进行工作任务分析 确定技能等级并为之定价 技能的分析、培训与认证
容易实现同工同酬 操作比较简单,管理成本低 岗位评价容易主观化
难以激励雇员创新 职位有限，当晋升无望时，就会 影响积极性
以工作为导向的薪酬结构
年龄与工龄------工龄工资及其他（11.1%）
技术与培训水平
职务工资（86 . 9%）
职务（岗位）价值
绩效（生产量、销售量）--------能力工资（2%） 适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
能力薪酬制---能力资格制
能力资格制是指按照能力和资格进行分 等的薪酬制度。其典型的代表是年功序 列制，即按照员工的工龄长短和雇员工 龄应计的工资额来确定工资等级，是一 种终身雇佣关系下的薪酬等级制度。 能力工资制可有以下分等标准：年龄、 工龄、学历、经历等。
优点 缺点
能力资格制的特点
有利于稳定员工。工龄是薪酬收入差别和增长 的主要因素。因此，为增加收入，雇员必须长 期在一个企业工作 增加员工的安全感和依赖性。由于与终身的雇 佣制度相联系，员工的失业风险小。因此员工 基本没有后顾之忧，且忠于企业 易造成雇员薪酬与绩效脱节，不利于发挥薪酬 的激励作用 人事变动机制受到约束，不灵活
技术等级工资表
（来源于《现代工资管理学》）
工资等级 1
2
3 45
678
等级系数 1。000 1。181 1。395 1。747 1。945 2。297 2。137 3。204
级差
----
1。81 1。81 1。81 1。81 1。81 1。81 1。81
工资标准 100
118
140
165 195
230 271 320
能力薪酬制---技术等级制
技术等级制是一种主要根据技术复杂程 度以及劳动熟练程度划分等级和规定相 应的工资标准 ，然后根据雇员所达 到的技术水平评定技术 （工资）等级和标准工资 的一种工资等级制度。
技术等级制的特点
适用 条件
优点 缺点
技术复杂程度高 工人劳动强度差别大 分工粗 能够引导雇员钻研技术 能灵活地调配员工 有利于保持精干的员工 难以形成与绩效挂钩的工资激励
它是薪酬调整的重要手段 等级薪酬制度标准如下表
类型 标准
优点
缺点
单一型 一职一级 结构简单 缺乏激励
可变型 一职多级 激励明显 成本高
涵盖型 职级交叉 易于处理 涵盖的幅 新老关系 度有限
薪酬等级制的类型
能力薪酬制 工作薪酬制度 结构薪酬制 职位技能制
能力薪酬制包括:
技术等级制 能力资格制 职能制。
确定薪酬结构实际应该考虑的因素
一是能够吸引和保持所需要的员工。 二是本组织有支付能力。 三是能实现组织的战略目标。
第二节薪酬等级
薪酬等级的特点
本质
特征 作用 结构
根据工作的劳动复杂程度将工资进行分 等 具有相对稳定性 大致反映出劳动者质量的差异（但同一 等级内部差异无法体现） 它是所有薪酬制度的基础