所有管理问题,最终都是人的问题

?阿里一直称中层经理为腰围经理。
作为延续的关键部门，中层主要负责传递高层订单，划分部门目标和制定实施计划，以及应对高层市场和部门管理。
因此，在三层架构中，中间层的责任显得尤为重要。
企业把人放在第一位，所有的问题最终都是人，而中层恰恰是主体。
但任何企业稍大，有什么鸟有，就会有正式的标准，直接的部门，观望和懈怠都会加重。
一些为公司做出了巨大贡献的中层员工，把自己看成是有功的官员，坚守有功的书籍，翻阅过去的成绩单，自满，不愿进步。
马云说过，大白兔坏了一窝人。
但如果中层不起作用，那就是一锅糟糕的粥。如果这样的中间层不能及时改变血液，那么公司只有一个有危机感的老板是最可怕的。哀牢山瑶浴
01
“贵族期”的中层
有效管理人员的重要性
美国学者伊查克·爱迪思提出了企业生命周期理论。每个企业将经历九个阶段，包括怀孕，婴儿，蹒跚学步，青春期，繁荣，稳定，贵族，官僚和死亡。
一旦进入稳定的“贵族期”，企业会出于惯性沉迷于过去的成就，偏爱员工中的顺从者。
此时，每一位员工都处于一种温暖甚至相对被动的状态，大量中层领导甚至严重阻碍了政府秩序的获取，使创新的年轻人受到制约。
这家公司表面上仍然是闪亮的，但实际上它正在进入衰退的倒计时。
Aidisi认为，这一阶段的企业必须重新分析公司的技术、产品和经济环境，设计能够实现新目标的组织结构，并为日益僵化的体系注入新鲜血液。
两人重合。腾讯集团的高级管理顾问，常春藤大学教授，杨国安教授也提出了组织结构在“组织能力杨三角”中的重要性。他将公司的持续成功归功于“战略方向X”。组织技能“。
战略很容易被模仿，但是组织能力难以在短期内模仿。
在现实中，组织能力往往在影响企业成功的过程中起着更为关键的作用。
从腾讯，阿里巴巴，百度，京东，小米，滴滴等互联网公司到海信，长虹，TCL等传统制造企业，中国优秀企业正在寻求通过调整内部组织结构再次实现增长。
这些经历了数年，数十年甚至数十年的大型工厂正在努力驾驭风浪。
1.大厂的“人事调整”
2008年，腾讯刚刚10岁，营业收入正向10 亿美元冲刺。
马化腾感觉，腾讯的业务范围、人员数量都在迅速扩大，给腾讯的年轻管理团队带来了巨大的挑战。哀牢山瑶浴
现在，腾讯已经20岁了，营业收入已经达到2500亿左右，是10年前的250倍，人员的扩张范围更快、也更广，整个腾讯光中层管理者就有两百多名。
每逢10年是一个关头。
如今，腾讯的利润增长速度很快，但也出现了净利润剧烈下滑的

情况，从腾讯近日发布的2018年财报上看，这是13年来腾讯季报首次出现净利润剧烈下滑的情况，上一次净利润下滑，还要追溯到2005年第三季度。
为了继续取得成功，腾讯也开始采取一些鲜有的重大举措。
2018年9月30日，腾讯进行了组织重组，腾讯业务集团从7家增至6家，腾讯的业务也正式进入了工业互联网。
从财报中也可以看出，腾讯目前有三大类营收，增值服务、网络广告及其它，最近三年，增资服务收入在总营收中的份额从2016年的71％降到2018年的56.5％。
其它收入主要来自金融科技、云服务，从 2016 年的 171.6 亿增至 2018 年的 779.7 亿，在总营收中的份额从 11.3％ 提高到 24.9％。
工业互联网是一个大受欢迎，但仍然是PGC（腾讯的消费者互联网业务集团）主持新的行业最多。
据21世纪经济报道称，整合后，多位腾讯内部员工向他们的记者感概过，PCG的员工数量很多，总数约在1.5万左右。
组织结构调整后，新一轮人事调整接踵而至。
同质部门面临整合，同类型岗位的干部也面临岗位竞争。
腾讯一名员工承认，对于同级管理人员来说，再竞争实际上是内部资源的重新配置，一些拿不到高质量项目的人可能已经准备好走了。
显然，此轮人事调整不仅是针对新的组织架构，还有为公司能真正形成“能上能下”的新文化（300336）而做的努力。
马化腾和刘炽平都在分歧场所亮相他们对新文化的期待。
去年11月，在腾讯公司20周年会议上，刘炽平说：在未来一年内，有10％不再胜任的管理干部要退，尤其是中层这个领域。
他态度很坚决，
“腾讯不能把干部变成终身制。从长远来看，它将鼓励文化能够上下起伏。当你有能力的时候，我们会让你迅速上升，但当你在一定程度上累了，你会先下降，如果你有适当的机会，你会再次上升。”哀牢山瑶浴
“故事铁杆”采访中有这样一个细节马化腾。
马化腾在公司会议上突然停止谈论组织结构调整，然后问道：“腾讯1，000或2，000名总督察级干部中，有多少人年龄在30岁以下？””答案是不到十人。
“这事儿对Pony（马化腾）、对我们刺激都很大。”
腾讯的高级副总裁郭凯天回忆道：“你创建腾讯时，创始人的年龄是多少？ ……每位总办成员都接到了裁撤中干、为年轻人腾位置的任务。
很明显，这件事已经拖延了很长一段时间。是时候立即实施了。
3月中，36氪发布消息，腾讯将调整10％中层，包括主力总经理、副总经理、总经理，甚至还有一些副总裁。
CDG（企业发展集团）的腾讯员工表示，“这在腾讯历史上是独一无二的。许多离开腾讯的中层人士都是腾讯，已有数十年

的历史。”
任正非把企业治理的焦点教训稀释为五个字“以奋斗者为本”，而腾讯高等治理顾问杨国安同样把这句话作为员工激励的首要标准。
没有奋斗和贡献，无论局长的年纪有多大，都难免会有兔子死亡，狗被煮熟的情况。
正如管理大师德鲁克所说，人们雇佣经理是希望他的工作能有成效。经理必须在他的组织中有效地工作，否则他会为雇用他的组织感到遗憾。
有效管理者的自我提升是组织发展的关键。这是所有组织迈向成功的必经之路。
管理者如果能卓有成效，那么整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定会随之而提高。
02
中间不结实，整个锅不好
有效管理者的职责是什么？
目前，许多快速发展的中小企业面临着中端产能切断的干扰。因此，高层制定的战略和经营计划不能达到基层水平，基层在战略实施过程中遇到的问题和市场动态不能及时、准确地反馈到高层。
即使是高级管理人员也在努力应对公司的繁琐事务，并且存在公司发展战略等长期问题，成为企业的“消防员”。
在2018年新东方俞敏洪内部发布的5封电子邮件中，俞敏洪将新东方中部存在的问题归纳为三个方面：职责重叠、缺乏系统培训、缺乏人才发现机制。
他用了这几个词来形容中层管理者， 老油条 、 野蛮生长 、 一层比一层更挫 、 效率低下 。
“目前，许多骨干力量已经成为中间势力和一群中间人。我们发现了几个问题：
1.有些管理者变成了当官的，层层下指令，就是自己不干活。
2.管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清。
3.有些管理者在岗位上很久，变成了老油条，还常常拉帮结派。
4.管理者严重缺乏系统性培训，和员工一样，野蛮生长。
5.5。管理者人才发现机制严重不足，许多管理者出于工作保障，不愿让能干的人才脱颖而出，只利用亲近的人才，给自己安全感。因此，新东方管理团队变得比其他团队更令人沮丧。
在最后一封邮件中，俞敏洪直指管理者能力不强还不奋进 安于现状得过且过 上班迟到早退 ，还指有的机构不会过日子 。
俞敏洪说，关于放弃平庸的员工，我们首先要放弃的是平庸的管理者。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
我们的一些管理者，从中层到高层，已经成为没有创新、没有远见、没有关联、没有懒散政治、没有危机感的人。
中欧国际工商学院以不同行业的中层管理人员为研究对象，对11个行业的2200多家公司进行了半年的调查，得出以下结论：
创新变革、战略实施、计划管理和控制是基层管理者作为高效执行者的主要胜任力指标，但它们都处于评价结果的末尾。
创新创新是企业发展

的关键，但现在已成为中层管理者的集体瓶颈。
从本次调查获得的数据可以看出：哀牢山瑶浴
当过去的经验由于公司业务的调整而不再适用时，大多数经理不能迅速改变自己的工作方向。
许多人都有遵守规则的习惯，缺乏发散的创造性思维，无法跳出既定的思维框架。
他们无法消除业务驱动型变革过程中的障碍，在开拓新市场时，他们无法继续关注和支持新产品的开发。
沟通反馈、激励领导和团队合作是中层管理者作为团队领导者的能力指标的中间环节。
沟通与反馈、学习与成长甚至比基层管理者差一点，都在不同程度上反映了中层管理者对时间和精力分配的压力。
一方面，当他们承担越来越多的责任时，他们会分配更多的时间去工作，缺乏时间去思考自我完善。
另一方面，他们也很难花足够的时间来沟通和运行一个有利于工作和自我发展的耗时网络。
“中层沉睡”的真实原因中层管理者的表现与高层的期望相脱节，在陈少晦看来很有可能是“上下级之间沟通反馈不及时，导致大家对目标和标准有不同的理解。”
高层领导者的反馈犹如一面“镜子”，可让中基层下属对照着调整自我认知和行为模式。
如果反馈不及时，下属很容易根据自己的标准来评价自己。
03
中层呼唤实干者
有效管理人员的核心能力
在某种程度上，中层裁员是由年轻的团队预先策划的。
一方面，年轻的中产阶级正在变得越来越明显。我们可以从几家大工厂的人才建设规划中了解一两个。
在团队方面，百度首先宣布了一项新的人才梯队建设计划，称将加快干部年轻化的进程，并在80岁和90岁之后选择更多的年轻人进入管理层。
阿里巴巴的行动颇早。其36位合伙人中，目前已经有两位“80后”——天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。
在2018年Q3财报发布后阿里公开的管理干部和技术骨干中，“80后”和“90后”已经占到85％。
另一方面，青年也给正式标准的中层经理敲响警钟。
与其在某一阶段调到管理岗位上，如果你手头没有两把刷子，而且不能有效发挥作用，那么，如果你被提升到中层管理人员，你最容易“断绝”工作。
而对于腾讯这家20岁的企业，用德鲁克的话就是需要“向死而生”。
在过去，腾讯出售搜索和电子商务后，该业务已不复存在，但中层很少有新买家。换句话说，生意已经结束，领导们不愿意杀人。
但阿里的高管却随随便便改变了，上一次，阿里·云的总裁改为蚂蚁金融服务集团（AntFinancialServicesGroup）。这样的事情在阿里的历史上是很常见的。
另外，像卫哲、陆崇禧这样的高层，也随时可以离开。
阿里内部

人士表示，“阿里的核心是强大的组织能力。阿里内部有一条组织进化的线，这是阿里真正的力量。”
与其他互联网公司相比，中端老龄化现象严重，起步太晚，也太软。最后，很少有结果能带来真正的效率和更多的显示。
在经济新常态转型升级之际，所有企业都更需要实干家。
有些真正的实干家不仅工作努力，而且功勋卓著。对这个团队所做的贡献首先是。
德鲁克说：“为了有效，管理者应该关注他们的贡献。为什么要组织他作为经理。他应该为组织做出什么贡献？
如果一个经理能够专注于贡献，那么他不仅应该专注于方法，还应该专注于目标和结果。
管理者必须提高自己的知识和技能，必须养成各种新的工作习惯，也必须放弃旧的工作习惯。”
阿里定义出了中层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。（阿里的腰部经理，包括M4主管-M5高级主管，已经有一些管理经验，要求管理人员从一个小团队转变为多个团队，从最初的执行到资源的整合和协调。）
快速应变：拥抱变化，善于总结；管理变化，快速行动；预测变化
迭代创新：包容试错、挑战现状、超越常规、快速学习
群策群力：平等对话、鼓励参与、共识承诺、高效执行
双赢协作：跨部门沟通、资源规划、资源整合、向上管理、虚拟团队管理
把握关健：识别关键、模糊决策、保持专注、聚焦目标
此外，阿里巴巴要求中层管理者具备三项最核心能力： 眼界 、 胸怀 、 心力 。
2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，培养中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。
可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
一个好的中层管理者要有开阔的眼界、（Tou.vc专注于文创领域的众筹平台）宽广的胸怀，阿里有一个“向上看两级”和“向下看两级”的管理方法。
“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少关键信息传递过程的衰减。
这样，我们才能达成良好的认识，解决协同问题。
“往上看两个层次”把自己拉到下一个层次和优越的位置去考虑问题，

而不是仅仅坐着看天空。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。
高层管理者的参与支持和资源支持，上级必须是最重要的资源，好的上级不是要对下属发号施令，而是当下属需要强有力的支持时，做最后的润色。
3、通过“闻味道”修行一个管理者的“心力”任何团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
经理的品味是一个团队的空气，这是一个看不见但却影响每个人思维和做事的方式，特别是团队内部的协作和团队之间的协作。
04
培养中层：
有效管理经理人
中间层需要培养，需要激发他们的潜力。
要实现企业中层的“睡眠”潜力，最高管理层应首先结合企业的战略，确定中层关键岗位所需的能力，并找出中基层管理者所要求的能力与实际能力之间的差距。并进行相应的组织调整和有针对性的培训。
这里有几种简单的方法可以做到这一点。
1.培养副手
2018年2月，马化腾曾发表过一番关于“人才机制”的讲话：“将帅相当重要，将帅无能，累死三军，所以要注重人才梯队的交接班。
马化腾坚持，每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。
你必须培养，否则我认为你有问题，你可以容忍半年，但半年后你还是这样做，那么我会帮助你匹配，你不同意就必须同意。
英特尔采用“一带一”的方式培训管理人员，后来英特尔的四位知名总裁来自公司内部。
英特尔前首席执行官格鲁夫表示，任何经理的关键工作部分都是为接班人铺平道路，而英特尔对人才的最高要求不是经验，而是学习的能力。
2.阿里的“六个盒子”
3、工作坊的实操课程阿里会通过“工作坊”的形式给中层管理者们上一些实践性比较强的课程。
例如，它可以帮助管理者全面分析和掌握团队现状的六个工具，帮助团队统一战略共同创造等，并教他们做人才库存和战略分析，并讨论一些热门管理主题和文化现象。
六个盒子，江湖人称六个BOX ，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
阿里的小伙伴们有句话“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”
六箱帮助中层管理者“评估现状”和“打开未来”，以及在现实和未来之间搭建桥梁。帮助建立业务团队的组织映射在充分了解自己方面起着关键作用。
阿里巴巴公司还有专门针对不同对象，研发了用以强化学习的阿里党校和阿里夜校 。
“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。
阿里巴巴的高级管理层曾经研究过电视

连续剧《历史的天空》中描述的精神。
这部电视剧讲述了姜大牙从农民到将军的成长过程。阿里巴巴希望像姜大牙这样的员工能够继续转型、学习和创新，使企业能够继续成长。
“阿里之夜学校”的目标是加强公司年轻的中层管理人员，旨在提高管理能力。管理人员可以根据自己的学习计划选择最合适的学习时间，但最终他们必须完成所有的课程。
05
结 语
管理几乎关系到整个公司的发展。
部分原文如下:十年前我就在想，有没有比大家传统意义上理解的管理更好的管理?后来他想了解更好的管理不是管理。
无论管理多么困难，核心都是要找到一批优秀的人才，找到一批不需要管理的人，形成一个共同的愿景和目标，给予足够的激励。
什么样的人不需要管理？
雷军说：
“有强烈的责任感，强烈的自我激励，强烈的梦想和抱负，愿意每天12点下班，没有老板的监督。
小米就这样开始，寻找一群非常热心的人来做。
经过八年的这种模式，它取得了巨大的成功，但我们仍然要非常冷静地看待它，以及如何确保23,000人分散在全球80多个国家。
那么我们如何才能继承和发扬小米创业的优秀特色，结合当今传统的一般流程管理，如何结合，小心过度管理。”
雷军说，又在摸索小米在第二个阶段创业的时候管理模式，干了很多事情：
聚焦技术创新。
加强总部管理职能，建立组织部门和员工部门。
梳理业务，提拔年轻干部。
雷军曾在内部讲过，（Tou.vc专注于文创领域的众筹平台）其实流程和规范有一点像练剑，手中有剑，我们怎么练到手中无剑、心中有剑，怎么升华到无剑无我的阶段，这是武功最高的境界。
正如文章开头所说，公司不仅要有一个有危机感的老板，而且需要一个中层经理才能有效。
要让自己手中无剑、心中有剑。如果你能管理好自己，你就能管理别人。
否则，在平庸的雇员和平庸的经理之间，必须离开的必须是平庸的中层。