周长辉战略管理课件教师手册CH9
周长辉战略管理课件教师手册CH2
CHAPTER 2外部分析：识别产业机会与威胁External Analysis： The Identification of Opportunities and Threats本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章的目的是让学生熟悉塑造企业外部环境的力量，并讨论识别战略机会和威胁的技术。
本章的中心思想是,企业如果想要生存和发展，它的管理层必须理解环境因素对战略机会和威胁的影响。
本章一开始定义了什么是产业、部门和市场细分.然后运用波特的五力模型对塑造企业产业环境的力量进行了细致的分析，作者还讨论了第六种竞争力量（互补）。
本章接下来分析了战略群组和移动壁垒的概念。
产业演化过程中竞争的变革也得到了讨论。
本章还分析了五力模型内部所固有的局限以及产业的生命周期模型.这些局限并不否定模型的竞争力，只是提醒管理者在应用模型时需要加以考虑。
下面的一节强调了宏观环境变化所带来的战略机会和威胁。
最后，本章讨论了近年来许多产业中的全球化趋势。
这里的中心目标是证明企业所在国家的因素如何影响企业在全球市场上的的竞争地位和绩效。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1。
强调理解塑造企业外部环境竞争的各种因素的重要性.2。
说明外部环境的变革如何带来战略机会和威胁。
3。
讨论波特五种竞争力量的战略重要性，包括潜在的新进入者、对抗强度、购买者和供应商的力量以及替代品的威胁。
4。
理解第六种竞争力量的兴起――互补品。
5。
理解战略群组和移动壁垒壁垒的概念,突出它们在竞争中的作用.6。
讨论产业生命周期的概念，包括产业演化的不同阶段以及每一阶段的竞争分析，注意在产业演化过程中对抗和进入壁垒的变化.7。
讨论五种竞争力量、战略群组和产业生命周期概念的局限性8. 讨论在广泛的宏观环境中能够影响战略机会和威胁的不同力量。
9。
找出导致生产和市场全球化的力量，以及全球化对竞争的影响。
10。
强调国家因素与竞争优势之间的关系。
18Chapter 2: External Analysis: The Identification of Industry Opportunities and Threats案例：为什么制药产业利润这么高？制药产业利润水平很高.高利润率的原因包括需求强劲、新药专利保护以及药品开发和营销需要巨大投资所导致的重大进入壁垒.这一产业由大型的现有企业主导，它们能够承担新药开发的巨大成本和风险,以及开发出新产品之后所需要的巨额促销开支。
周长辉战略管理课件教师手册CH6
CHAPTER 6竞争战略与产业环境Business-Level Strategy and the Industry Environment本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章将业务层战略的分析进行了扩展，考虑企业在进入不同产业环境时可以和应当采取的不同竞争战略。
业务层战略的制定不是在真空中完成的，企业必须考虑其他公司对自己竞争行动的反应。
本章是对第5章的必要补充，为公司层战略的章节提供了基础。
本章首先对不同产业环境下管理基本业务层竞争战略的问题进行了分析：零散型产业，萌芽和成长产业，成熟产业和衰退产业。
在任何一种产业环境下，我们都给出了与这一特定环境有关的竞争问题的分析以及企业解决这些问题所需要的适当战略。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1. 帮助学生们熟悉不同产业环境下不同类型的竞争问题。
2. 讨论在零散型产业中发展竞争战略的问题以及解决方案。
3. 讨论在萌芽产业和成长产业中保持先行者优势的问题。
4. 讨论成熟产业中管理竞争性产业关系的各种竞争战略。
5. 让学生了解衰退产业环境下的主要战略。
案例：耐克公司的致胜之道耐克公司的惊人成长来自它的基于两个初始职能战略的商业模式：创新的艺术级运动鞋，以及通过戏剧性的“游击”营销鼓吹产品的品质。
耐克公司的战略是说明消费者它们生产的运动鞋不仅是卓越的，而且也是时尚的和运动员生活方式的一部分。
这一战略直到20世纪90年代一直很成功，可是突然之间，顾客不再像过去一样追捧耐克公司的运动鞋了，这一现象在一定程度上是由于耐克公司的过度成功所造成的。
耐克公司通过进入此前避开的鞋类市场恢复了活力。
它开始为新的市场细分生产新的鞋类产品线，还收购了其他能够扩展或互补的鞋类公司以充分利用它在设计与营销方面的竞争力。
教学要点：耐克公司的成功表明，企业的商业模式不能一成不变。
实施了成功的商业模式的管理者仍然需要不断制定和实施新的业务层战略，在产业环境变化时保持企业的竞争优势。
周长辉战略管理课件hill7e_basic_ch09
9|4
Horizontal Integration Single-Industry Strategy
Horizontal Integration is the process of acquiring or merging with industry competitors in an effort to achieve the competitive advantages that come with large scale and scope.
Companies must adopt a long-term perspective
Consider how changes in the industry and its products, technology, customers, and competitors will affect its current business model and future strategies.
‘Stick to its knitting’
Company stays focused on what it does best, rather than entering new industries where its existing resources and capabilities add little value.
Staying inside a single industry allows a company to:
Focus resources
Its total managerial, technological, financial and functional resources and capabilities are devoted to competing successfully in one area.
战略管理基本概念(PPT31页)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
评估与控制
评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。
准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的 基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2、战略管理过程
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁 ，对公司未来最重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•环境分析
•战略制定
•战略实施
•评估与控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管理过程基本模块
•职 能 战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政策
把战略制定与战略实施连接起来指导决策 的指南。公司运用政策来确保所有员工的 决策和行动支持公司使命、目标与战略。 中文里所谓“方针”。
3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们 承担的项目之外的事情。
英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自 己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售 现有产品）
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终 也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。
通用下而求索
战略实施
通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政 策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以 及不同层次的变革。
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件一、引言1. 课程目标：使学员了解战略管理的基本概念、原则和方法，掌握制定和实施战略的技巧，提升组织的竞争力。
2. 课程内容：本课程将围绕战略管理的定义、重要性、流程和工具等方面进行讲解。
二、战略管理的基本概念1. 战略的定义：战略是组织为实现其长期目标而确定的方向、范围和资源配置方式。
2. 战略管理：战略管理是制定、实施和评估战略的过程，以适应不断变化的外部环境和内部条件。
3. 战略与战术：战略是宏观的、长期的，战术是微观的、短期的。
战略指导战术，战术支撑战略。
三、战略管理的原则1. 目标导向：战略制定应围绕组织的长期目标进行，确保战略的可行性和有效性。
2. 环境适应：组织应密切关注外部环境的变化，调整战略以应对竞争和市场需求的变动。
3. 资源配置：合理配置组织的人力、物力、财力等资源，确保战略目标的实现。
4. 协同效应：促进组织内部各部门之间的协同，提高整体竞争力。
四、战略管理的流程1. 战略分析：分析组织的内外部环境，识别机会和威胁，优势和劣势。
2. 战略制定：根据分析结果，确定组织的战略目标、战略选择和战略规划。
3. 战略实施：将战略转化为具体的行动计划，分配资源，确保战略的落地。
4. 战略评估与调整：定期评估战略的执行效果，根据实际情况进行调整。
五、战略管理工具1. 波特五力模型：分析行业竞争态势，了解竞争对手的实力和策略。
2. SWOT分析：识别组织的优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据。
3. 核心竞争力分析：找出组织在行业中的核心竞争力，为战略实施提供指导。
4. 平衡计分卡：建立一套全面的绩效评价体系，确保战略目标的实现。
六、战略管理的实际案例分析1. 案例选择：选择具有代表性的战略管理成功与失败案例，如苹果、微软、华为、联想等。
2. 案例分析：从战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等方面进行深入剖析。
3. 经验教训：总结案例中的成功经验和失败教训，为学员提供实践指导。
周长辉战略管理课件教师手册CH5
CHAPTER 5运用业务层战略创建竞争优势Building Competitive Advantage Through Business-Level Strategy本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章的目的是讨论企业可以用来在企业和产业中有效竞争的各种业务层战略。
本章认为，所有业务层战略选择的基础是决定提供什么产品、服务哪些市场细分和追求何种独特竞争力的过程。
接下来，我们讨论了基本的竞争战略：成本领导、差异化和集中战略，每一种战略代表着一组有关产品、市场和独特竞争力的一组不同的选择。
追求特定的层战略包含成功结合这些选择的过程。
涉及上述内容的各节非常细致和完备。
本章还讨论了同时追求低成本和差异化战略以及“左右为难”的情形。
本章接着讨论了战略群组分析，有助于管理者理解它们最接近的竞争者的行为。
此外，企业还可以通过提高不同战略群组间的移动壁垒改变所在产业的竞争动力。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1. 让学生熟悉在企业或产业中竞争的主要方法。
2. 讨论波特的基本战略，成本领导、差异化和集中战略――包括相反的“左右为难”的情形――以及成本领导/差异化战略的结合。
3. 让学生熟悉这些战略的优势和缺陷，讨论企业应当如何实现这些战略。
案例：三星商业模式的反复迁移三星公司在近5年来实现了快速了成长。
这一成功可以由它的商业模式的迁移得到解释。
起初，三星公司是索尼和松下等电子巨头的低成本跟随者。
三星能够快速地模仿这些企业所推出的产品。
20世纪90年代，三星的主席看到了中国和其他亚洲企业的兴起对本公司低成本商业模式的威胁。
他关闭了32个不赚钱的产品部门，解雇了40%的员工。
然后将投资于新的产品领域，例如微处理器、LCD和其他数字产品，他运用这一新技术专长快速利用其他企业推出的技术来创造全新的产品，三星提供大量的新产品，行动比竞争对手速度更快。
而由于规模和存货管理技术，它的成本结构相对更低，三星将商业模式从低成本转向集中于新产品开发速度，同时又保持低成本结构。
周长辉战略管理课件教师手册CH11
CHAPTER 11企业绩效、公司治理和商业伦理Corporate Performance, Governance, and Business Ethics本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章介绍了与公司治理和商业伦理有关的问题。
我们所关注的是管理者的行为是否适当，是否符合股东的利益，是否考虑到其他利益相关人。
本章描述了各种利益相关者群体对组织的贡献和从组织获得的利益，以及利益相关者的支持如何导致高水平的组织绩效。
管理者并不总是以利益相关者利益最大化为目标，本章运用代理理论解释了这方面的困难以及克服这些困难的方法。
接下来我们讨论公司治理，包括董事会、高管报酬、独立财务审计和公司接管的威胁、战略管制系统和激励系统。
详细讨论了每一种治理机制，以及每一种机制的成本和利益。
本章的最后主题是伦理。
我们对商业伦理进行了定义和描述，给出了改进组织伦理绩效的建议。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1. 找出重要的利益相关者群体，显示他们如何对组织做出贡献和从组织中受益，描述利益相关者如何影响公司赢利能力。
2. 让学生熟悉代理理论，运用代理理论解释为什么在组织的各个层次上都存在着利益的不当配置。
3. 描述各种公司治理的机制4. 定义和描述商业伦理，说明管理者如何改进公司的伦理绩效。
案例耐克公司：血汗工厂之辩教学要点：耐克公司的案例说明了伦理在决定企业行动中的角色。
企业与分包商的合同并不违反任何法律，但分包商工厂的劳动条件却引起了公众的关注。
耐克公司开始认识，在追求赢利能力时不应当仅仅以遵守法律为满足，还应当考虑行为的伦理性。
战略行动11.1 比尔·埃基在莫里森·努达森公司的所作所为教学要点：埃基在MK公司的任职是得罪股东的公司高管的典型。
他未能有效地领导员工，股东也不喜欢MK公司的糟糕绩效，为此而憎恨他。
战略行动11.2 索斯比拍卖行和克里斯蒂拍卖行的限价行为Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.150 Chapter 11: Corporate Performance, Governance, and Business Ethics教学要点：在本案例中，非法的限价导致卖方支付更高的佣金。
周长辉战略管理课件教师手册CH10
CHAPTER 10公司战略：多元化、收购和内部创业Corporate-Level Strategy: Formulating and Implementing Related and Unrelated Diversification本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章继续讨论公司层战略的问题。
通过多元化进入另一个业务是公司层的增长战略。
公司被视为投资的组合，多元化则是进一步放大公司独特竞争力的方法。
接着讨论了多元化在提高企业赢利能力中的角色，包括转移和巧用竞争力、分享资源、管理多元竞争或巧用组织竞争力。
接下来，我们讨论了相关多元化和不相关多元化以及各种战略的优势和缺陷，还对多元化的局限性进行了讨论，包括对官僚主义成本的详细探讨。
本章还揭示了多元化造成价值破坏而不是价值创造的现象。
剩余部分描述了多元化的三种进入战略：内部创业、收购和合资。
我们对每一种进入战略的利弊进行了分析，提出了如何提高成功实施战略机会的建议。
最后，本章还对多元化的反面――重组，进行了介绍，并描述了当前的几种重组战略。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1. 向学生介绍与多元化有关的概念，包括企业为什么追求多元化。
2. 描述相关多元化和不相关多元化以及各自的利弊。
3. 描述多元的局限性，特别是官僚主义成本的问题，说明多元化如何导致价值的破坏而不是价值创造。
4. 描述公司层内部创业战略的利益、挑战和实施指导5. 描述公司层收购战略的利益、挑战和实施指导6. 描述公司层合资战略的利益、挑战和实施指导7. 讨论企业为什么要进行重组。
案例：ACE：联合技术公司的致胜秘密教学要点：UTC采用了多元业务（multibusiness model）的商业模式，这一模式（1）允许每个业务单位追求所在产业的独特商业模式，（2）向每个业务部门提供以ACE系统为代表的公司层支持，（3）运用公司层的财务资源进行收购和剥离来提高企业的绩效。
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成功的内部创业的指导原则
•采用结构化方法管理内部创业:
v 突破性的基础研究和应用研究 v 研发的目标是为技术寻找和提炼商业应用 v 促进研发和营销、研发和制造部门之间的
密切协作 v 项目选择的过程 v 监控项目的进展
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收购的好处
•激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢 利能力
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实施多元业务模式的进入战略
•根据企业的竞争力和能力采取不同的进入战略:
内部创业
• 企业在现在的产业已经形成了一组有价值的竞争力 • 巧用或组合竞争力进入新的业务模式
收购
• 企业缺少在某一领域中竞争的重要竞争力 • 企业能够按合理的价格收购一家已有的拥有这些竞争力的
•收购是实施水平整合的主要方法:
v 当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时 v 当速度非常重要时 v 被认为比内部创业风险更小 v 产业进入壁垒很高时的一种选择
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收购的缺陷
•有充分的证据表明许多收购未来分行价值或实现预期的收益 :
• 多点竞争是指企业间在不同的产业 中竞争
• 企业可以向对手发出信号， 在一个产业中挑起竞争将会 导致企业向挑战者本身所在 的产业进行报复攻击
• 通过信号实现共同的克制可以 控制竞争，保持更高的产业利润
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发挥基本的组织竞争力
•基本组织竞争力，指的是超越个别职能或业务的、企 业高层经理和职能专家的技能。
周长辉战略管理课件教师手册CH4
CHAPTER 4运用职能层战略创建竞争优势Building Competitive Advantage Through Functional-Level Strategy本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章解释了职能层战略如何帮助企业实现卓越的绩效、品质、创新和顾客响应并获得竞争的优势。
首先讨论的是实现卓越效率的职能层战略。
这一节回顾了不同职能部门对提高效率的贡献，其中包括规模经济、学习效应、经验曲线、柔性制造技术、营销战略和物料管理。
然后我们讨论研发职能、人力资源、信息系统和企业基础架构的作用。
接下来，本章讨论了职能层战略如何提高企业产品和服务的品质。
品质的特点之一是可靠性，全面质量管理（TQM）是一种提高可靠性的方法论。
本节还讨论了品质的其他特性，例如形式、特性、耐用和类型。
第三节专注于通过职能战略实现卓越创新的方法。
在讨论了创新高失败率的原因之后，我们对企业建立创新独特竞争力的方法。
最后一节讨论如何运用职能层战略改进顾客响应。
卓越的顾客响应以卓越的效率、品质和创新为前提。
本章还描述了企业所采取的能够更好地理解、满足和快速满足顾客需求的步骤。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1. 讨论企业如何通过职能层战略的选择建立和保持竞争优势2. 找出在职能层提高企业效率的不同步骤3. 找出在职能层改进企业产品的不同步骤4. 找出在职能层改进创新能力的不同步骤5. 找出在职能层改进企业顾客响应的不同步骤Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.Chapter 4: Building Competitive Advantage Through Functional-Level Strategy 49案例：VERIZON无线通信公司教学要点：本案例提供了一个生动的说明，向学生展示企业如何通过职能层的改进提高绩效。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
周长辉战略管理课件教师手册CH9
CHAPTER 9公司层战略：水平整合、垂直整合与战略外包Corporate-Level Strategy: Horizontal Integration, Vertical Integration, and Strategic Outsourcing本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章和第10章探讨公司层战略。
本章关注企业在进行水平整合和垂直整合时可以选择的不同战略。
我们特别讨论了支持和反对水平整合和垂直整合的理由，考察了以战略联盟和战略外包做为替代的利弊。
在下一章，我们关注进入和退出业务的企业的战略选择。
通过令企业以更低的成本完成价值创造职能或实行差异化、收取溢价，成功的公司层战略能够为企业增加价值。
成功的企业的公司层战略必须支持业务层建立独特竞争力的过程。
在某种程度上，这一观点与战略管理文献中的通行看法有所不同。
通行的看法是企业的公司层战略是决定业务层战略的前提。
我们的立场是，公司层战略要想成功恰恰要遵循相反的原则。
在业务层建立可持续的竞争优势的过程规定了企业适当的公司层战略。
本章强调的另一个主题是官僚主义非经济性的存在意味着在追求水平整合和垂直整合时企业的赢利存在着重大限制。
随着企业变得更加多元化或垂直整合，高层管理者开始丧失控制，导致价值的消散而不是创造。
本章最后一个议题是战略联盟和战略外包通常是水平整合和垂直整合的有效替代。
也就是说，这些战略可以在避免官僚主义成本的同时实现许多与垂直整合或水平整合同样的利益。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1. 帮助学生熟悉企业公司层战略的范围2. 说明水平整合如何为企业创造价值以及官僚主义对水平整合利润空间的限制。
3. 说明垂直整合如何为企业创造价值以及官僚主义对垂直整合利润空间的限制。
4. 说明战略联盟如何用来替代水平整合和垂直整合，描述联盟的局限性。
5. 说明战略外包如何用来替代水平整合和垂直整合，描述外包的局限性。
周长辉战略管理课件教师手册CH3
CHAPTER 3内部分析：独特的企业竞争力、竞争优势与赢利能力 Internal Analysis: Distinctive Competencies, Competitive Advantage, and Profitability本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章的目的是探讨公司层次竞争优势的基础。
换言之，本章力求解决的中心问题是，在给定产业的前提下，为什么某些企业做得比其他企业更好。
本章是非常重要的一章，它为理解贯穿全书的竞争优势的概念提供了框架。
我们首先提供了竞争成功的基本模型。
本教材断言，为了获得竞争优势，企业必须采用一种有效的战略，它将企业带来独特的竞争力或企业所独有的力量。
独特竞争力源于企业的资源和能力。
成功的企业所采取的战略基于现有的竞争力或开发新的竞争力。
接下来，我们解释了企业如何运用竞争力为顾客提供卓越的价值。
我们对定价、需求、成本和差异化进行了分析，说明它们同卓越价值创造之间的关系。
对价值链概念的讨论旨在向学生说明企业各种价值创造活动是如何配合在一起的。
着重强调的一点是每一项价值链活动都是价值创造的潜在源泉。
本章继续探讨了独特竞争力在帮助实现竞争优势四大基石――卓越效率、品质、创新和顾客响应－－中的角色。
在上述某一或更多领域中实现卓越绩效的有能力对产品实行差异化或降低成本，这将带来价值创造和更高的赢利能力。
我们还仔细地探讨了卓越价值（赢利能力）的财务计算。
下一节的中心是竞争优势的持续性，作者认为，企业竞争优势的持续性是三项因素的函数：模仿壁垒的高度、竞争对手的能力和产业环境的一般动力。
最后，本章解释了为什么一度成功的公司会陷于失败，强调了组织惰性、过去的战略承诺以及伊卡洛斯效应。
最后一节讨论了企业避免竞争失败和保持竞争优势的方法。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1. 探讨竞争成功和失败的内部原因2. 描述有效的战略如何创造独特的竞争力，包括资源和能力，它们如何帮助企业实现竞争优势。
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CHAPTER 9
公司层战略：水平整合、垂直整合与战略外包Corporate-Level Strategy: Horizontal Integration, Vertical Integration, and Strategic Outsourcing
本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER
本章和第10章探讨公司层战略。
本章关注企业在进行水平整合和垂直整合时可以选择的不同战略。
我们特别讨论了支持和反对水平整合和垂直整合的理由，考察了以战略联盟和战略外包做为替代的利弊。
在下一章，我们关注进入和退出业务的企业的战略选择。
通过令企业以更低的成本完成价值创造职能或实行差异化、收取溢价，成功的公司层战略能够为企业增加价值。
成功的企业的公司层战略必须支持业务层建立独特竞争力的过程。
在某种程度上，这一观点与战略管理文献中的通行看法有所不同。
通行的看法是企业的公司层战略是决定业务层战略的前提。
我们的立场是，公司层战略要想成功恰恰要遵循相反的原则。
在业务层建立可持续的竞争优势的过程规定了企业适当的公司层战略。
本章强调的另一个主题是官僚主义非经济性的存在意味着在追求水平整合和垂直整合时企业的赢利存在着重大限制。
随着企业变得更加多元化或垂直整合，高层管理者开始丧失控制，导致价值的消散而不是创造。
本章最后一个议题是战略联盟和战略外包通常是水平整合和垂直整合的有效替代。
也就是说，这些战略可以在避免官僚主义成本的同时实现许多与垂直整合或水平整合同样的利益。
教学目标TEACHING OBJECTIVES
1. 帮助学生熟悉企业公司层战略的范围
2. 说明水平整合如何为企业创造价值以及官僚主义对水平整合利润
空间的限制。
3. 说明垂直整合如何为企业创造价值以及官僚主义对垂直整合利润
空间的限制。
4. 说明战略联盟如何用来替代水平整合和垂直整合，描述联盟的局
限性。
5. 说明战略外包如何用来替代水平整合和垂直整合，描述外包的局
限性。
案例：新闻集团的细节
教学要点：新闻集团的案例说明了如何运用公司战略确定，（1）企业在当前和未来应当在哪个业务和产业中进行竞争，（2）在这些业务中应当进行哪些价值创造活动，（3）如何进入和退出产业才能实现长期赢得能力最大化。
默多克在新闻集团成长过程中同时运用了水平整合和垂直整合的战略。
战略行动9.1 打败戴尔：惠普为什么要收购康柏？
教学要点：惠普公司和康柏公司的合并有很多可靠的鬲，例如提高市场规模和力量，扩大产品线，支持交叉销售，产品捆绑，实现规模经济、减少重复和削减过剩产能。
但是，靠这些就能打败戴尔吗？要求学生对此进行讨论。
学习伴随案例：沃尔玛新的“邻家小铺”连锁店教学要点：沃尔玛的邻家小铺是企业在新的细分市场上复制商业模式的例子。
沃尔玛之前已经在仓储式店面中进行过这样的复制。
要求学生找出其他在新的市场中复制原有商业模式的例子。
（阿里巴巴，淘宝）
战略行动9.2 卫生保健业的水平整合
教学要点：健康保护组织（HOMs）是一些在病人和医院之间充当中介的健康保险公司，他们的利润来自于集合大量的病人和压低医疗价格。
为了实现利润最大化，HMOs推动了医疗机构的水平整合。
例如，在马萨诸塞州，只有少数几家HMOs，但却有很多医院，HMOs在市场上居于强大的地位。
他们利用这一权力索取很大的折扣，否则就以将医院从就诊目录上删除威胁因此，医院们开始合并，随着医院合并后权力的增
长，它们开始拒绝提供折扣。
当HMOs威胁将医院除名时，病人们提出了抗议，最终迫使HMOs接受了较低的价格。
讨价还价的权力开始向医院转移。
要求学生站在患者的角度考虑HMOs和医院间权力的转移。
许多学生对这一问题能够有所体会。
问题的形式可以是“HMOs或是医院何者的权力大对患者有利？”“是否有可能在增加患者选择的同时降低成
本？”学生们可能会同情医院，但应当向他们指出问题首先是由于医院长期以来的高收费所引起的。
要求学生讨论任何一种解决方案的成本。
战略行动9.3 制铝行业的专用资产与垂直整合
教学要点：本案例报告说拥有矾土矿的精炼铝厂家高达90%。
要求学生讨论是否存在减少价格敲榨的有效方法。
如果是，有哪些方法？如果不是，为什么？
战略行动9.3 戴姆勒—克莱斯勒公司的美国式keiretsu(“家族集团”)
教学要点：本案例证明了一个表面看来能够提供最大利益的战略（低成本竞争性报价）如何在长期中导致利益的丧失。
提醒学生本案例说明了在战略制定中询问“此后将会发生什么？”的重要性。
很多时候，管理者们在提出解决方案时没有考虑这一方案的长期结果。
请在课堂上举出更多的例子或要求学生想出更多的例子。
战略行动9.4 思科系统公司价值20亿美元的高昂失误
教学要点：这一具有警醒意义的故事清楚地说明了外包的局限性。
要求学生说出学校中哪些职能可以外包，以及学校从这种外包中可以获得的利益。
然后要求他们描述学校可能受到的损害，以及如何避免这样的不利之处。
讨论题
1.为什么在过去通用汽车和福特向后整合进入零部件制造曾经有利可图？为什么现在两家企业都在设法从外部购买更多的零部件？
在20世纪20年代，福特和通用汽车公司开始向后垂直整合，当时这
样做有两个主要理由。
首先，部件供应产业发展不够充分，因此汽车商不得不自行制造某些部件。
其次，他们希望实现生产过程相信阶段的紧密协作以降低生产成本。
到了20世纪80年代，情况发生了改变。
由于缺乏外部竞争的压力，汽车企业内部的部件生产厂变得低效率（官僚主义成本高）。
同时，工会化导致内部生产厂劳动成本太高。
此外，产能的削减意味着两家公司都在面临着内部生产厂产能过剩的问题。
另一方面，日本汽车企业已经证明了同部件生产厂建立长期使命关系的好处，这是一种替代正式的垂直整合的理想的低成本选择。
2.在什么情况下水平整合可能与赢利能力最大化的目标相一致？
水平整合在缺乏理想对象的情况下不能实现股东财富的最大化。
这指的是潜在对象在组织文化和业务活动方面与本企业存在显著差异的情况（因此合并后的整合可能非常困难甚至是不可能的），或者对方不能提供任何互补性的技能和资产。
水平整合的另一个限制是反托拉斯控制。
如果企业已经占据很大的市场份额，监管机构将会反对它继续通过合并和收购来扩大份额。
最后，尽管存在这些缺陷，企业仍然有理由追求水平整合。
但是，除非这些条件已经具备，否则企业不应当考虑水平整合：实现规模经济，收购更多的资产以提高竞争力。
3.企业应当把什么样的价值创造活动外包给独立的供应商？涉及这些外包活动的风险是什么？
企业可以考虑将不构成竞争优势基础的职能进行战略外包。
例如，大学可以将食品服务外包，而餐馆显然不能。
当市场上存在许多独立供应商比本企业效率和效能更高时应当进行外包。
许多企业外包的职能包括守卫、工资支付或聘用临时员工。
不担心会变得过度依赖供应商的企业可以实行外包。
例如，法律顾问市场竞争激烈，公司不必担心会过分依赖某一家律师事务所。
外包的风险包括失去从这一业务活动中学习的能力或丧失对活动中可能出现的机会的把握以及由此建立独特竞争力的机会。
外包的另一个不利之处是企业变得过度依赖于某一供应商。
另一个担心是由于过分热衷战略外包而将保持企业竞争优势的中心价值创造活动一并外包出去。
4.你会建议一家企业采取什么措施来与互利的供应商建立长期合作关
系？
建立长期稳定关系的主要目标是建立相互信任。
因此，企业应当考虑互派联络员，从而创造出一种开放、友好的沟通。
企业应当保证双方都了解共同利益的在，并设计出奖励创新和建议的系统。
企业还必须对建议做出调查和反应，并对任何由此所带来的改进给予适当的奖励。
另一个重要的因素是保证供应商不会利用这种关系谋取自己的利益。
可以考虑通过共同投资于专有资产而实行相互抵押。
可信的承诺、定期的合同谈判和平等采购也是保证关系平等的做法。