标准化管理培训手册范本.ppt

人事
综合
流程优化的步骤
培训模拟流程
将受训人 员进行分组
流程优化的步骤
成立流程优化小组
将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统
信息和文档
小组成员名单
营销、采购、生产、 技术、人事等系统
流程梳理
选取某流 程进行现 场的模拟
通过“流程分析四象限模型”检视现有流程 选择流程，按照标准符号绘制现实流程
流程分析结果 现实流程
推论二：人在勤劳无益时，不会不懒
推论三：可能发生而又不应该发生的事， 却一定会发生
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管理学第二原理
三个推论
任何一个他人 都不会毫无 条件地为你 做好工作， 除非做好工 作本身是他 自己的意志 目标。
? 第一推论，没有明确的标准， 他人就没有方向，不知向何处 努力；
? 第二推论，没有恰当的方法和 程序，他人就不知如何努力；
? 二、专业检查
1. 有检查和无处理，检查将流于形式 2. 明确检查的目的：并非为了检查而检查，而是为了改进 3. 检查结果的跟踪要延续一定时间
流程优化的意义
?可以明显提高企业运营效率。
直接创造价值的活动
增值性活动 改善、持续、固化
支持创造价值的活动
辅助增值性活动 优化、减少
不能创造价值的活动
非增值性活动 剔除
我满意，因为流程 为我创造了价值
流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并链，反馈等结构
主流程
研发 采购 生产 销售 客服
流程体系
辅助流程 管控流程
质控 技术
审批 决策
财务
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一、什么是标准化管理
标 二、组织标准化
准 三、流程标准化
化 四、质量标准化
管 五、作业标准化
理 六、制度标准化
管理：
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通过他人做好工作的意志行为。
方式 目的 种属
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管理学第一原理：主体人自我肯定原理
任何一个人都是具 有自我意识，其行为都 只是寻求自我肯定的一 种主体人。
主体人自我 肯定原理
推论一：人在可以懒的时候，不会不懒
组
任务目标原则
组织效率原则
织
适当跨度原则 责权对等原则
分工协作原则 指挥统一性原则
组织系
管
统原则
理
体
稳定性与灵活性相结合原则 执行与监督部门分设原则
系
组织运行分析
垂直指挥系统
横向协调系统
检查反馈系统
运行 系统
岗位与标准化管理的关系？
职位说明书的作用 岗位分析
岗位说明书与岗位规范
招聘 定岗 职位 录用 定编 评估
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提高效率
?便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。
组织机构 部门职责
相互促进
部门间业务流程
岗位职责
相互促进
岗位间业务流程
?对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具；3.理清工作思路
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，时间 输出的结果，顾客，价值
输入资源
若干活动
输出结果
垂直指挥系统
一、服从指挥的原则
问题：服从上级正确的指挥，这句话对吗？
二、一个上级的原则
每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向 一个上级报告。
三、逐级的原则
? 上级对下级可以越级检查，不能越级指挥 ? 下级对上级可以越级申诉，不能越级报告
横向联络系统
——部门之间的运作原理
１、各尽其职，各负其责 交通道
确定流程
实施流程改进 分析研究结果
收集信息 设计标杆瞄准研究
界定流程范围
绘制现实流程、 理解与分析流程
针对流程问题 进行自我改进
标杆瞄准对象 选择
?同一企业中的不同部门 ?同一行业中的不同企业 ?不同行业中的不同企业
流程优化常用方法
1.消除非增值活动
?活动间等待 ?重复的活动 ?跨部门协调 ?反复的审批
6.重排环节
?可以减少重复、提升效 率的环节调整 ? 可以缩短时间、降低成 本的环节调整
如何制定流程标准
? 在重新设计流程的时候，要考虑“五Ｗ一Ｈ”，即谁在什么地点、什么 时间做什么，为什么做，怎样做。这样能够把问题考虑得更周全一点 。
２、相互服务，相互制约 招聘
３、统一指挥，步调一致
４、工作流程和工艺流程构成企业自动化运作机制
５、不同部门内部有各自不同的运作形式和管理方法
６、部门的工作业绩考核评定
检查反馈系统
? 一、行政检查 上对下可以越级检查，不能越级指挥，检查不受级别限
制
１、检查是权力，同时也是责任 ２、没有特别授权不能检查别人所属的下级
收集流程相关表单并进行检讨
相关人员对讨论流程环节
改进建议
根据发现的问题调整流程和表单
根据讨论结果绘制改进流程 改进流程
明确流程的六个关键要素：节点、责任人、时间、事项、成果、表单 流程标准
改进流程试运行和修订
问题记录
重中之重——以“表单”为流程落地工具
流程优化的关键方法 ——标杆超越法
标杆超越框架图
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构建企业标准化管理体系
从管理 的维度
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2
3
4
5
组
流
质
作
制
织
程
量
业
度
标
标
标
标
标
准
准
准
准
准
化
化
化
化
化
谁来做？
怎么做？ 做到什么程度？ 具体怎么做？ 做好/坏了怎么样？
如何建立组织管理体系？
现有组织结构分析，明确组织结构设立原则
发展阶段性研究 组织结构性研究
发展战略性研究 职能健全性研究
组织四 角分析
2.任务整合
?同一岗位承担多项工作 ?与合作伙伴进行整合
3.简化活动
?过于复杂的表格 ?过于复杂的技术系统 ?过于专业分工的程序 ?复杂的沟通形式
4.流程任务自动化
?信息的采集与传输 ?数据的分析 ?数据的应用和反馈
5.增加环节
?公司用以规避风险的关 键点 ?公司用以强化控制的关 键点 ?有利于提升客户满意度 的流程环节
目标管理 绩Leabharlann Baidu考核
智能、责任、 强度、环境
人员培训 人员开发
职业生涯 规划
岗位 标准
岗位分析是人力资源管理的基础性 8
岗位说明书的结构
标题
涉及内容 包括可明确该岗位的总体信息及职责概述 岗位的主要工作任务 每日、每周、每月、每年的岗位工作规范 完成该岗位工作所赋予的工作权利 该岗位在开展工作中主要的沟通对象、手段和内容 为了胜任该岗位的工作所应满足的条件 该岗位所涉及的流程、表单、制度
? 第三推论，没有让人有做好工 作的强烈动机，他人就不会努 力。
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企业标准化管理的五个要求
为被管理者积极性和创造性的发挥，提供规 范的支持。 为被管理者做好工作确立评价标准。 与被管理者共同约定做好工作的方法和程序。 通过制定活动结果的利益分享约定，来激发 员工努力为企业发展作贡献的热忱。 行为规范和标准，必须建立在员工广泛认同 的基础上。