韩铁林组织管控之流程制度建设(可编辑)
组织架构与作业流程管理制度
组织架构与作业流程管理制度第一章总则第一条为了规范企业的组织架构和作业流程管理，提高工作效率，明确职责和权限，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部部门和员工，全部部门和员工均应遵守本制度的规定。
第三条本制度包含组织架构管理和作业流程管理两部分。
第二章组织架构管理第四条公司的组织架构应合理分工，明确职责和权限。
第五条公司部门设置应依据业务需要和职能要求进行科学规划，确保各个部门之间的协调和搭配。
第六条公司的组织架构应保持适度扁平化，避开层级过多，减少信息传递的拦阻。
第七条任命和调整部门负责人应符合合理性、公正性和公平性原则，确保人员的本领和经验与职位要求相匹配。
部门负责人应依据岗位职责和工作任务订立具体的工作计划和目标，确保部门工作的顺利进行。
第九条部门负责人应组织和引导部门员工的工作，合理布置工作任务，确保工作质量和效率。
第十条部门负责人应建立和完善工作流程，明确工作要求和工作流程，确保工作依照规定进行。
第十一条上级部门应及时跟进部门工作的进展情况，发现问题及时协调解决，供应必需的支持和资源。
第三章作业流程管理第十二条作业流程应适应公司的发展需求和业务特点，通过流程化管理提高工作效率。
第十三条作业流程的订立和优化应考虑到各个环节的关联性和倚靠性，确保工作的连贯性和协调性。
第十四条公司应依据不同部门和岗位的工作特点，订立不同的作业流程，确保工作的科学性和合理性。
第十五条作业流程的订立应遵从规范、简化、透亮、可控的原则，减少冗余环节，提高作业效率。
作业流程的执行应严格依照规定的步骤和程序进行，不得随便更改或绕过流程。
第十七条作业流程的执行应明确责任人和时间节点，确保工作定时完成。
第十八条作业流程的质量掌控应建立有效的监督和评估机制，对流程进行定期检查和改进。
第十九条作业流程管理应动态调整，依据实际情况和业务变动进行及时更新和优化。
第四章监督与评估第二十条公司应设立特地部门或委托专业机构对组织架构和作业流程进行监督和评估。
健全组织管理制度的运营流程和规范
健全组织管理制度的运营流程和规范在现代社会中，一个组织的成功与否往往取决于其管理制度的健全与否。
一个良好的组织管理制度可以提高组织的工作效率，增强组织的透明度和协作性。
本文将探讨健全组织管理制度的运营流程和规范，以帮助组织更好地发展。
一、制定明确的管理制度目标和原则一个健全的组织管理制度需要有明确的目标和原则作为基础。
目标可以是提高工作效率、增加组织的收入等。
原则可以包括透明度、公平性、合规性等。
确定好目标和原则，可以使组织的管理制度更有针对性和可操作性。
二、建立有效的组织结构组织结构是组织管理的基础，它决定了组织内部权力和责任的分配。
一个有效的组织结构应该明确各个部门的职责和关系，并且能够快速适应变化。
建立有效的组织结构可以提高工作效率，避免决策滞后和资源浪费。
三、完善招聘和选拔机制一个组织的素质和能力取决于人才的质量。
为了吸引和留住优秀的人才，组织应该建立完善的招聘和选拔机制。
通过制定合理的岗位要求和选拔标准，组织可以筛选出最适合的人才，提高组织的整体能力。
四、建立有效的培训和发展体系培训和发展是组织管理的重要组成部分。
建立有效的培训和发展体系可以培养出更有能力和潜力的员工，提高工作效率和创新能力。
组织可以通过内外部培训、导师制度、岗位轮换等方式，帮助员工提升技能和知识水平。
五、建立健全的绩效评估体系绩效评估是促进员工成长和组织发展的重要手段。
建立健全的绩效评估体系可以将员工的表现与业绩密切关联起来，激发员工的工作动力。
组织可以通过设定明确的绩效指标和评估标准，公平公正地评估员工的工作和贡献。
六、加强沟通与协作良好的沟通和协作是组织内部运作的关键。
组织应该建立有效的沟通渠道和协作机制，促进信息的流动和交流。
通过定期组织会议、开展团队合作项目等方式，组织可以增强内部的协作和团队精神，推动组织的共同发展。
七、建立科学的决策机制决策是组织管理的核心环节。
建立科学的决策机制可以提高组织的决策效率和质量。
组织管控体系十步法
组织管控体系十步法组织管控体系十步法是指在建立组织管控体系时需要进行的十个关键步骤。
这些步骤涵盖了制定目标、制定策略、建立规章制度、培训员工、监督执行、持续改进等多个方面，可以帮助组织建立起健全的管控体系，以确保组织内部运作的顺畅和有效性。
下面将详细介绍这十个步骤，并探讨每个步骤的重要性和具体操作方法。
第一步：明确管控目标建立组织管控体系的第一步是明确管控目标，即确定组织需要达成的管控目标和目标的具体内容。
这一步骤是非常重要的，因为只有明确了目标，才能够制定出符合实际情况的管控策略和措施。
在确定目标时，需要考虑组织的性质、规模、发展阶段，以及所面临的风险和挑战等因素，确保目标的设定符合组织的实际情况。
第二步：制定管控策略明确了管控目标之后，下一步就是制定管控策略。
管控策略是指实现管控目标所采取的整体方略和措施，它需要充分考虑组织的资源、条件和环境，以及目标的复杂性和多样性，确保策略的科学性和可行性。
在制定管控策略时，需要综合考虑组织的内外环境因素，确保策略与组织整体战略的一致性。
第三步：建立管控组织建立管控组织是指确定管控体系的组织结构、职责和权限，并设立专门的管控机构和管理岗位。
通过建立管控组织，可以明确各级管理人员的责任和权限，以保证管控措施的有效实施和执行。
建立管控组织也有利于提高组织内部的协调和配合能力，确保管控体系的运作效率和效果。
第四步：建立规章制度建立规章制度是指制定相关的管理制度、工作程序和操作规范，以规范和约束组织内部的管理行为和流程。
通过建立规章制度，可以规范组织的管理行为，避免管理混乱和失控，确保组织内部的秩序井然和有效运转。
规章制度还可以作为组织内部监督和评估的依据，有利于提高管控体系的透明度和有效性。
第五步：培训员工培训员工是组织管控体系中至关重要的一环，只有员工具备了必要的知识、技能和意识，才能够配合和支持管控措施的实施和执行。
组织需要定期对员工进行相关培训，包括管控政策、规章制度、操作程序等方面的内容，以提高员工的管理素质和管控意识，确保他们能够有效地参与到管控体系中来。
韩铁林-组织管控之流程制度建设
组织管控之流程制度建设韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：●知晓流程优化的问题焦点；●理清组织管控流程优化的思路；●了解流程优化的常见误区；●掌握流程与制度的区别。
组织管控之流程制度建设一、认识流程1.流程的类别关于流程，业务流程再造之父哈默曾说，“流程决定组织结构”；而钱德勒则认为，“组织跟随战略”，看上去两者的观点似乎有矛盾，事实上，其各自所关注的流程类型不同。
在组织管控中，流程可以划分为两大类：高阶流程哈默所谈到的流程是指高阶流程，指当一个组织复杂到一定程度时，需要进行流程再造或流程重组，即按照何种价值模型构建组织。
低阶流程与哈默不同，钱德勒针对的是低阶流程。
在既定的组织结构中，具体的办事程序、多数管理文件，如招聘、考核、设计管理等流程都属于低阶流程。
2.流程的作用流程作为“河流”，是组织管控体系的重要组成部分。
组织是静态的责任结构，而流程是动态的责任结构，能够把每一个角色、每一项工作都进行清晰的界定。
3.流程的提出低阶流程组织构架下的流程，是客观存在于企业中的，并随着企业规模的逐步增大，一步步被提炼出来。
一般来讲，流程的提出可以分为三个阶段：第一，对于个体户来说，其流程是隐含的，只需在头脑中加工即可，无需写出来。
第二，当企业达到中等规模时，就需要运用一些流程表达出工作程序，如发放薪酬时，要签订工资单子，做好审核、调整和控制的整个流程。
第三，当企业的规模越来越大，组织结构越来越庞杂时，要想提高组织的效率，突破部门之间的界线，就要梳理并优化流程。
4.流程的组成总的来说，流程一般由三部分组成：流程说明主要包括流程目的、流程适用范围、主导部门、参与部门、配合部门、决策部门以及流程关键控制点（主要解决的问题）。
流程图所谓流程图，是指由图示和代表不同概念的符号所组成的图表，其可通过图示方式明确各岗位的工作流程。
关键节点的说明即关键节点的操作标准。
比如，每个步骤的时限要求，责任岗位负责人以及流程环节需要的信息、资料、数据等。
流程制度管理制度[2]
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流程制度管理制度一、制度目的流程制度管理制度是为了规范企业内部各项运作流程，提高工作效率、保障质量，确保企业各部门的协同合作。
本制度旨在明确流程制度的执行和管理，使其成为企业内部工作的基础和支撑，有效促进企业的发展。
二、适用范围本流程制度管理制度适用于企业内部的各级管理人员和员工，其中包括各部门负责人、项目经理、执行人员等。
三、管理标准3.1 流程制定1.各部门负责人应根据工作需要，制定相关的流程制度，并将其上报给企业法务部门审核。
2.流程制度的制定应当符合法律和监管要求，并充分考虑企业的实际情况。
3.制定流程制度时，应明确制度的名称、适用范围、工作流程、责任人、时限等关键信息，确保制度规范明确、可操作性强。
3.2 流程传达1.制定的流程制度应及时传达给相关人员，确保流程制度的知晓率和理解率。
2.流程传达方式可以通过线下会议、邮件通知、内部通知等形式进行，传达内容应包括流程制度的详细内容、执行要求和注意事项。
3.3 执行管理1.流程制度的执行应由部门负责人统一组织和管理，确保流程的贯彻执行。
2.部门负责人应监督部门内部成员按照流程制度要求进行工作，及时发现和解决执行中的问题。
3.对于反复违反流程制度的部门或个人，应按照企业内部的纪律管理制度进行相应处罚。
3.4 监督检查1.企业法务部门应定期对各部门的流程制度执行情况进行监督检查，发现问题及时进行纠正和指导。
2.监督检查的方式可以包括现场查看、资料审查、员工访谈等，保证检查的全面性和客观性。
3.监督检查结果应及时报告给企业高层管理人员，并提出问题整改建议。
四、考核标准4.1 流程制度执行情况考核1.根据各部门制定的流程制度，对各部门和个人的执行情况进行考核。
2.考核内容包括流程制度的遵守情况、流程的执行效果、工作成果等方面。
3.考核结果应及时反馈给被考核部门和个人，并参考考核结果进行相应激励和奖惩。
4.2 流程制度优化改进考核1.鼓励各部门主动提出流程制度的优化改进建议，以提高工作效率和质量。
完善管理制度的规范流程与内控管理
完善管理制度的规范流程与内控管理在现代社会中，一个组织要想实现长期稳定的发展，必须拥有完善的管理制度和高效的内控管理。
这其中涉及到规范流程的建立和内控机制的构建。
本文将探讨完善管理制度的规范流程和内控管理的重要性，并提出相应的建议。
一、规范流程的建立规范流程是指在组织内部，为了实行统一规定和标准，实现组织的有序运转，所制定的一系列操作流程。
完善的规范流程能够提高组织的效率，减少决策者的工作量，保证各个环节的顺利衔接。
1. 分工明确在规范流程的建立中，首先需要明确各个职能部门的责任和分工。
只有确立了每个部门的具体职责和任务，才能有条不紊地推进工作流程。
2. 流程优化在建立规范流程的过程中，应该对现有的流程进行不断地优化。
利用现代技术手段，尽可能地自动化和简化流程，以提高工作效率。
3. 制度建设规范流程还需要建立相应的制度，以确保规范流程的执行。
这包括制定明确的文件和程序，建立相关的信息管理系统等。
二、内控管理的构建内控管理是指为了实现组织整体目标，防范和控制风险，规范员工行为，提高效益，保护组织利益而建立的一系列控制措施和机制。
有效的内控管理有助于发现问题、预防风险，确保组织的可持续发展。
1. 内部控制框架建立内控管理的第一步是制定内部控制框架，明确内部控制的目标、范围和层级关系。
框架应该包括风险识别、风险评估、风险防范和风险监控等方面。
2. 内部控制制度内控管理需要建立相应的制度和规定。
这些制度和规定应该涵盖组织的各个环节，明确工作流程、责任分工、审批权限等。
3. 内部控制评估定期对内部控制进行评估，及时发现和解决存在的问题。
评估可以通过内部审计、风险评估、问卷调查等途径进行，以确保内部控制的有效性和合规性。
三、完善管理制度的重要性完善管理制度是组织长期稳定发展的基础，具有以下几个重要意义。
1. 提高效率规范的流程和制度可以消除无效的操作和冗余的环节，提高工作效率。
减少重复劳动和人为错误，释放出更多的时间和资源用于创新和价值创造。
管理制度建设中的流程规范与制度执行机制
管理制度建设中的流程规范与制度执行机制现代社会，各行各业的管理制度建设日益重要，它直接关系到组织的运转效率以及员工的工作积极性和满意度。
流程规范和制度执行机制是管理制度建设的核心内容，只有健全的流程规范和高效的制度执行机制才能保证管理制度的有效实施和组织目标的顺利达成。
本文将从十个方面展开回答，探讨管理制度建设中的流程规范与制度执行机制。
1. 管理制度和流程规范的关系管理制度是组织内部对工作和行为进行规范的一种形式，而流程规范则是具体的执行路径和步骤。
管理制度和流程规范相互依存，相互促进。
管理制度为流程规范提供了基本原则和纲领，而流程规范则更具体地指导管理制度的实施。
2. 流程规范的要素与设计原则流程规范需要考虑以下要素和设计原则：明确流程目标、定义流程范围、合理划分流程环节、设定流程指标、确立流程权限和职责、完善流程文档、明确流程标准和规范、建立流程监控与改进机制。
3. 制度执行机制的重要性制度执行机制是指为了保证制度的有效实施而建立的一系列制度和措施。
它对于管理制度的落地至关重要，可以促进员工遵循规章制度，提高工作效率和质量，确保组织目标的实现。
4. 制度执行机制的要点与建设制度执行机制的要点包括：明确责任和权限、建立相应的工作制度和流程、提供必要的资源和培训、建立有效的激励与惩罚机制、加强监督与考核、与沟通和反馈机制等。
建立有效的制度执行机制需要组织上下一致的努力和不断的优化。
5. 流程规范与制度执行机制的相互关系流程规范和制度执行机制相互依赖、相互促进，二者相结合可以更好地实现管理制度的有效执行。
流程规范为制度执行提供了明确的步骤和方法，而制度执行机制则确保了流程规范的贯彻执行。
6. 流程改进与制度执行机制的优化流程规范和制度执行机制都需要不断进行改进和优化。
通过持续的流程改进，可以提高工作效率和质量；而通过不断优化制度执行机制，可以保证制度的有效实施。
两者的相互作用可以促使组织不断进步。
集团公司制度流程管理制度
八、附则
（一）本制度由人力资源部制定，并商请集团工会/职工代表大会讨论通过，经与集团工会协商，本制度修改适用相同程序；
（二）本制度中罚则不排除其它制度约束；
（三）本制度自颁布之日起实施。
3、审批：集团人力资源部在2个工作日内审核后报主管人力副总裁审批；
4、汇编：审批后的制度流程，试运行一段时间并根据运行情况作调整之后，全部报各单位人事部门进行制度流程汇编；
5、工会/职代会讨论：各单位《汇编》完成后，将其提交工会/职代会讨论，通过
后，挂网发布，并输出形成纸介，全体员工在汇编扉页上签字，然后存档、归档；
（二）制度流程内涉及到的所有部门名称与职位名称，都要与当时的组织架构保持一致；
（三）制度流程汇签原则：本着“谁起草谁汇签”的原则，制度流程的建立、修订部门/单位负责完成全部汇签手续后，才可将其提交给集团人力资源部；
（四）各职能部门及各经营单位应遵循如下原则对制度流程进行制定与修改：
1、例行工作制度化；
2、审核：主管副总裁/总监审核后签字确认，交集团人力资源部进行审核；
3、审批：集团人力资源部审核后报主管人力副总裁审批；
4、汇编：审批后的制度流程，试运行一段时间并根据运行情况作调整之后，全部报集团人力资源部进行制度流程汇编；
5、工会/职代会讨论：集团人力资源部汇编完成后，将其提交工会/职代会讨论，通过后，挂网发布，并输出形成纸介，全体员工在汇编扉页上签字，然后存集团档案室归档；
5、负责制度流程的挂网公布（告）；
6、负责全集团制度流程的建设与管理，是该项工作的归口部门。
（二）集团各职能部门：
1、负责本部门制度流程的建立、更新、维护；
2、负责各单位归口部门制度流程的审核；
管理制度建设的步骤与流程
管理制度建设的步骤与流程一、需求分析管理制度建设的第一步是进行需求分析。
在这一阶段，需要深入了解组织的运营流程、员工的工作习惯和需要解决的问题。
通过调研和访谈，收集各方的反馈和建议，明确制度建设的目标和需求。
二、制度规划在需求分析的基础上，制定管理制度的规划。
这包括明确制度的内容、纳入范围和应用领域，确定制度建设的时间表和里程碑。
规划阶段还要考虑与其他制度的衔接和协同，确保整体运作的顺畅。
三、制定制度制定管理制度是核心步骤之一。
在这一阶段，需要明确各项制度的具体内容、要求和流程。
可以借鉴相关的标准和法规，同时结合组织的实际情况进行制定。
制度的编写应该简明扼要、条理清晰，方便员工理解和遵守。
四、征求意见制度的征求意见是确保制度有效性的重要环节。
在制定好初稿后，应邀请相关岗位的员工参与评审，并听取他们对制度的意见和建议。
这有助于发现问题，优化制度，并提高员工对制度的接受度和遵守度。
五、修订完善根据征求意见的结果，对制度进行修订完善。
这包括对语言表述的澄清、制度条文的补充和改善流程的调整等。
修订完善阶段需要与相关部门协作，确保制度的可操作性和可执行性。
六、培训宣传制度的培训宣传是保证制度落地执行的必要环节。
在制度正式发布前，应组织相应的培训，向员工解释制度的内容和要求，明确责任和权利。
同时，通过各种渠道进行宣传，强化员工对制度的认识和重视。
七、执行监督制度的执行和监督是持续进行的工作。
组织应建立相应的监督机制和评估体系，确保制度的执行情况和效果得到监督和评估。
这包括定期的复核和抽查，以及对违反制度的行为进行处理。
八、反馈调整根据执行监督的结果，及时进行反馈调整。
通过收集员工的反馈和建议，优化制度的问题和不足之处，提出改进措施，并进行相应的调整。
这有助于确保制度的持续适应组织变化和发展的需要。
九、更新维护制度建设不是一次性的工作，而是一个持续更新和维护的过程。
随着组织的变化和外部环境的变化，制度需要不断进行修订和更新。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系公司的正常运营需要一个完善的流程和制度体系来进行管控。
这个体系可以确保公司内部各项工作流程的规范化和标准化，提高工作效率，减少错误和风险，并在公司内部形成共同的价值观和行为准则。
下面将介绍一个流程和制度的集团管控体系的具体结构和功能。
一、流程管理流程管理是流程和制度的集团管控体系中的重要组成部分。
它主要包括对公司内部各项业务流程进行设计、规划、优化和改进的工作。
通过流程管理，可以使公司的各项业务流程变得更加高效、有序和可控，协调不同部门之间的合作关系，提高资源利用效率，降低运营成本。
在流程管理中，必须确立流程所有者，并针对不同的业务流程进行详细的流程描述和流程图制作。
流程描述应包括具体的操作细节、相关制度和标准的要求，以及流程之间的衔接和协调关系。
流程图要清晰明了，便于员工理解和遵守，同时可以用于培训和沟通。
二、制度管理制度管理是流程和制度的集团管控体系的另一重要组成部分。
它主要包括对公司内部各项制度的制定、修订、执行和检查的工作。
通过制度管理，可以规范公司内部各项工作流程的行为准则和标准，确保员工的工作按照公司的要求进行，减少人为错误和违规行为，提高工作质量和效率。
在制度管理中，必须确保制度的可执行性和可操作性。
制度应该经过充分讨论和验证，吸收各方意见，并体现公司的文化和价值观。
制度必须详细描述具体工作内容、责任和权限，明确各项规章制度的执行标准和要求，以及违规行为的处罚和纠正措施。
三、监督与反馈流程和制度的集团管控体系还包括对流程和制度执行情况的监督和反馈机制。
监督和反馈的目的是确保流程和制度的有效执行，及时发现问题和隐患，采取相应的纠正措施并改善工作流程。
监督与反馈需要建立一套完善的监控机制和反馈机制。
监控机制可以通过数据分析、排查、巡检等方式进行，及时了解流程和制度执行中的问题和短板。
反馈机制要求员工积极参与和反馈，及时汇报自身遇到的问题和建议，同时上级部门也要积极予以解决。
韩铁林--正确认识组织管控
韩铁林—正确认识组织管控学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解企业发展中的组织问题；●知晓组织的特征和管控的状态；●了解组织管控的误区；●熟悉组织管控的体系。
正确认识组织管控一般来讲，企业在发展中常见的组织问题主要体现在六个方面：第一，企业的规模化发展。
企业在创业时，通常都是老板一人掌控全局，带领员工一起前进。
这时企业不进行组织化，也不用思考组织分工问题，因而往往都处于平衡状态。
创业成功后，企业的业务规模不断扩大，单靠老板一人掌控全局的管理方式逐渐难以为继，此时，老板就会开始考虑组织化问题，包括如何分封和平衡创业团队的名头与利益，如何面对创业团队和新进职业经理的冲突问题等。
第二，企业的集团化发展。
很多企业在创业之初都是一个企业群，当其想往集团化方向发展时，通常会遇到两个问题：一是子公司和总部关系的处理；二是职能人员与普通员工关系的处理。
在进行集团化时，企业需要在子公司之间架设一个总部，那么如何来摆顺总部和子公司之间的关系，使之形成一个有序的结构，这是需要解决的问题。
同时，职能人员在代管企业的其他业务时，企业也要权衡其与普通员工之间的利益和管控界面的分配关系，以搭建有序结构。
第三，企业的多元化发展。
企业在多元化发展的过程中，需注意三个问题：一是业务的主辅排序，这决定着企业资源的投放安排。
一般来说，在企业中占主业的，通常会争取更多资源，因此各个业务部门都想争取主业的位置。
二是协同点，在建立多元化的组织结构时，一定要找到公司所有员工的协同点。
三是组织建设的重心，即明确组织结构的重心点。
第四，企业的跨地域发展。
当企业跨地域拓展业务时，需要对地方区域建立一套管理机制，做到既保证其发挥区域的自主性，又不失控。
而这套管理机制如何建立，就成为企业所面临的问题。
第五，并购重组后的企业整合。
当多家公司合并时，其组织架构如何整合以及人员如何匹配，是企业需要解决的组织问题。
第六，企业的股权投资。
做股权投资的企业，如何让投资企业按照自己的意志发展，也是不可忽视的一个组织问题。
构建管理制度的制度流程与执行路径
构建管理制度的制度流程与执行路径在当今社会中，各种组织机构都离不开有效的管理制度，它是维系组织运转和发展的重要保障。
那么，如何构建管理制度的制度流程与执行路径呢？本文将从多个方面展开回答，帮助我们了解这个问题。
I. 制度流程的建立制度流程是构建管理制度的基础，它包括以下几个关键步骤：1. 定位和设计目标在构建管理制度的初期，必须明确制度的定位和设计目标。
这需要通过调研和分析，了解组织的实际情况，明确制度的职能和目标，以此为制度流程的设计提供指导。
2. 设计制度框架在明确制度目标后，需要设计制度的整体框架。
这包括确定制度的主要内容、规章制度的具体细则以及制度的执行机构等。
制度框架的设计应该兼顾与组织实际情况的契合度和对员工的约束力。
3. 制定制度文件制度文件是制度执行的依据，对于构建管理制度至关重要。
制定制度文件需要遵循科学合理的原则，确保规定的内容清晰明确、可行可控。
4. 内外反馈与讨论制度的建立不是单一个体活动，而是需要进行内外反馈与讨论的过程。
内部员工的参与和意见反馈能够提高制度的科学性和可操作性，外部专家的参与则能够从宏观视野为制度设计提供更多建议。
5. 审查与修正建立制度流程后，应进行审查与修正。
在实际执行过程中，及时发现存在的问题和不足之处，并采取相应的措施进行修正，以提高制度执行的有效性和适用性。
II. 制度执行路径的建立制度执行路径是管理制度实际操作的指导，其建立需要考虑以下几个方面：1. 人员培训与沟通制度执行的第一步是进行人员培训与沟通。
通过培训，员工能够了解制度的目的和内容，掌握操作要点，并明确个人责任。
同时，沟通是建立良好执行路径中不可或缺的环节，可以提高员工对制度的认同度和配合度。
2. 督导与监控督导与监控是确保制度执行路径畅通的关键环节。
通过设立监察机构或者指定责任人，对各个环节的执行情况进行督导与监控，及时发现问题并采取相应措施解决，以确保执行路径的顺畅进行。
3. 绩效考核与激励绩效考核与激励是管理制度执行路径的重要保障。
【管理制度)韩家园林业局主伐更新伐伐区管理办法MW文档
（管理制度）韩家园林业局主伐更新伐伐区管理办法MW文档韩家园林业局冬运木材生产会议材料之三韩家园林业局主伐、更新伐伐区管理办法第壹章总则第壹条为了认真贯彻执行《中华人民共和国森林法》、《中华人民共和国森林法实施条例》，切实按照《森林采伐作业指导书》及大林集综[2001]47号和[2002]2号文件精神要求，进壹步加强伐区管理，控制资源消耗，提高伐区作业质量，增强伐区管理的科学性、规范性、系统性，有效保护、培育和合理利用森林资源，结合我局的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于主伐、更新采伐伐区。
第三条各林场要加强伐区管理力度，建立健全伐区管理机构，制定相应的伐区管理制度。
林场生产外业车辆、内业建设要全面满足发去管理需要，专职伐区生产技术员，不得少于2人。
要经常对伐区生产人员进行技术培训指导，提高生产作业人员的素质，切实提高伐区作业质量。
第二章伐区管理目标第四条伐区作业质量合格率要倒到100%，各林场伐区作业质量优质率要达到60%之上，伐区作业质量得分于85~94.9分为合格，95分之上为优秀，低于85分为不合格。
第三章发去踏查定点和拨交第五条临场根据林业局下达的木材生产计划，对所调查的伐区进行踏查定点，向生产技术部门上报伐区调查设计申请，生产技术部门复合后提交资源林政部，由资源林政部向森调队下达伐区调查设计委托书后，进行伐区调查设计。
林场于生产前必须对所作业的伐区进行全面了解和掌握，如发现设计内容和实际不相符的，要立即向设计部门提出书面申请，不准擅自更改设计，等重新设计后，才允许生产。
第六条临场根据生产安排情况向生产技术部上报请证明细，生产技术部根据林场作业计划审核后，向资源部门申领采伐许可证。
采伐许可证由生产技术部、资源林政部及林场三个部门壹同到现场进行拨交，实行“拨壹号、采壹号、清壹号、净壹号、验壹号、再拨下壹号”的制度，坚决杜绝无证作业。
第四章准备作业第七条伐区拨交后，林场生产作业组要按照设计资料进行施工，如：冻板道、主道、支道、装车场，不得更改设计。
制度规章建设流程
制度规章建设流程制度规章对于一个组织或者机构的正常运行至关重要，能够规范员工的行为和规定工作流程，提高工作效率和管理水平。
制度规章建设是一个系统工程，需要经历一系列的步骤和程序，下面将详细介绍制度规章建设的流程。
一、确定制度规章的需求在开始制度规章的建设之前，首先需要明确制度规章的需求。
这可以通过与相关部门或者人员进行沟通，了解组织中存在的问题和难题，确定制定制度规章的目的和方向。
二、制定制度规章的目标在制度规章的建设过程中，明确制度的目标和方向非常重要。
制度规章的目标应该与组织的战略目标相一致，从而确保制度规章有效地支持组织的发展和运行。
三、制订制度规章的策略在制定制度规章之前，需要确定制订策略。
这包括确定制度规章的内容范围和适用对象，明确制度规章的权威性和可操作性，制订制度规章的时间表和任务分工等。
四、调查研究和编制材料在制度规章的建设过程中，需要进行调查研究和编制相关材料。
调查研究可以通过面谈、问卷调查等方式进行，收集相关资料和意见。
编制材料包括制度规章的草案、说明文档、申请表格等。
五、制定制度规章的初稿根据调查研究和编制的材料，制定制度规章的初稿。
初稿应该包括制度规章的名称、目的、适用范围、责任人、流程和执行要求等内容。
初稿可以由一个小组或者团队共同制定，确保制度规章的全面性和可行性。
六、内部审查和修改制定制度规章的初稿后，需要进行内部审查和修改。
内部审查可以通过组织内部的审核机构或者相关部门进行，确保制度规章的合法性和准确性。
根据审查的结果，对初稿进行必要的修改和完善。
七、征求意见和公示经过内部审查和修改后的制度规章，需要征求相关人员的意见和建议。
这可以通过会议、讨论或者网络平台进行。
收集意见和建议后，根据实际情况进行修订和完善。
八、领导审定和发布制度规章的最终版本需要经过领导的审定和批准。
领导审定可以由相关领导或者机构负责人进行，确保制度规章的权威性和可行性。
审定通过后，制度规章正式发布，并通知相关人员进行学习和执行。
管理制度建设的关键环节与程序规范
管理制度建设的关键环节与程序规范在当今社会中，良好的管理制度是组织长期发展的根本保障。
管理制度的建设是一个复杂而重要的过程，需要遵循一定的程序规范。
本文将从不同的角度探讨管理制度建设中的关键环节和程序规范，以便为管理者提供参考和借鉴。
一、明确目标与需求管理制度的建设需要明确目标，即确定制度的目的和作用。
只有明确了目标，才能更加准确地制定制度的内容和执行办法。
同时，还需要根据组织的需求来确定需要建设的管理制度，以解决实际问题。
二、制定制度架构在明确目标和需求的基础上，需要制定管理制度的架构。
制度架构是管理制度的框架和结构，涉及到各个层级的制度和其之间的关系。
一个科学合理的制度架构能够使管理制度体系更加有机、协调和高效。
三、制度制定者的合理选择制定管理制度的制定者需要具备一定的专业知识和管理经验。
他们需要了解组织的特点和需求，能够根据实际情况，制定出切实可行的管理制度。
因此，在制定制度时，应合理选择制定者，以确保制度的有效性和可行性。
四、参与者的广泛参与管理制度的建设需要广泛的参与者参与其中。
参与者可以包括管理层、员工以及相关的利益相关者。
通过广泛参与，可以收集各方面的意见和建议，确保制度的合理性和可操作性。
五、科学依据的支撑管理制度的建设需要有科学的依据支撑。
这些依据可以是专业的数据分析、行业的最佳实践以及相关的法律法规等。
科学依据的支撑可以增加制度的权威性和可信度。
六、明确责任与权限管理制度中，明确责任与权限是十分重要的。
制度中应明确相关岗位和人员的责任和权限，以确保管理体系的顺畅运行。
责任与权限的明确还可以提高员工的工作积极性和主动性。
七、制度执行的监督机制制度执行的监督机制对于管理制度的有效性至关重要。
监督机制可以通过制定有效的考核评估制度以及设置内部审计和监察机构来实现。
只有建立健全的监督机制，才能确保制度的落地和执行。
八、制度宣传与培训管理制度的建设完成后，需要进行有效的宣传和培训工作。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
集团制度框架管控体系及流程建设方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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管理制度的流程规范与执行机制建立
管理制度的流程规范与执行机制建立一、背景介绍近年来，我国的经济不断发展，社会的复杂性和多样性也不断增加，为了更好地适应和推动社会发展，各行各业都需要建立一套科学合理的管理制度。
管理制度的流程规范与执行机制的建立对于组织的健康发展起到了至关重要的作用。
二、管理制度的定义与意义管理制度是指在组织内部为目标达成而规定的一套管理程序、方法和制度，它可以明确责任、规范行为、提高效率。
良好的管理制度能够使组织的运作更加有序和高效，保证组织能够持续发展。
三、流程规范的建立1.明确目标：在建立管理制度的过程中，要先明确组织的目标，并将之落实到具体的规范中，为后续的制度建立提供方向和依据。
2.分析流程：对于组织内不同环节的工作流程进行详细的分析，了解每个环节的功能、依赖关系以及存在的问题和瓶颈。
3.制定规程：根据流程分析的结果，制定具体的规程和标准，明确每个环节的职责和要求，确保每个工作环节都能有明确的执行标准。
4.完善审批程序：在制定规程的同时，还要完善审批程序，确保每个环节的审批流程清晰且便捷，防止流程中出现堵塞或繁琐的情况。
四、执行机制的建立1.建立权责明晰的组织结构：要建立权责明晰的组织结构，明确每个岗位的职责和权限，保证每个员工都知道自己的责任和工作范围。
2.培训与沟通：建立有效的培训机制，让员工了解和熟悉管理制度的流程规范，同时也要加强沟通，保持信息的畅通和及时传达。
3.激励与约束相结合：通过激励机制，让员工积极主动地遵守管理制度的要求，并建立相应的约束机制，对违规行为进行惩罚，形成有效的执行机制。
五、建立监督与反馈机制1.建立内部监督机制：设立专门的监督部门或岗位，对管理制度的执行情况进行监督和检查，及时发现问题并加以解决。
2.征求意见与改善：定期征求员工对管理制度执行的意见和建议，及时进行改善和调整，使制度更加科学合理。
3.建立追责机制：对于严重违反管理制度的行为，要进行追责，对责任人进行相应的处罚，以起到警示和倒逼的作用。
2024年森林防火队伍建设及制度建设模版（3篇）
2024年森林防火队伍建设及制度建设模版为贯彻执行《中华人民共和国突发事件应对法》、《中华人民共和国森林法》、《中华人民共和国森林防火条例》、《国家林业和草原局关于加强森林防火工作的通知》（林防〔××〕××号）、《省级人民政府办公厅关于加强森林防火工作的通知》（豫政办〔××〕××号）以及《市级人民政府关于加强基层森林防火队伍建设的通知》（郑政〔××〕××号），进一步加强本区森林防火应急队伍建设，提升队伍的扑火能力，特提出以下意见：一、基本原则与建设目标（一）基本原则。
本区森林防火队伍建设应遵循“专业与群防相结合，以专业为主”的原则，推动森林防火队伍的专业化进程，持续提升应急处置能力。
应立足于实际情况，根据需求发展，综合考虑区、乡政府的财政及人力资源，充分利用现有资源，避免重复建设。
要坚持政府主导、部门联动、社会参与的原则，积极探索适应新形势下的森林防火队伍建设模式，实现统筹规划、突出重点，逐步完善扑火应急队伍建设，形成规模适中、管理规范的森林防火队伍体系。
（二）建设目标。
通过为期两年的努力，使区级专业森林消防队伍达到标准化建设要求，装备建设及机动能力全面加强；林区乡镇（街道）、重点森林经营企业等半专业队伍建设逐步规范化，扑火能力显著提升；普遍建立村级扑火应急队伍，具备初步的火情处置能力。
完善的基层扑火队伍体系将基本满足“快速反应、小火打了、大火控住”的需求，为最大限度地减少森林火灾损失，保障生态安全和林区稳定提供坚实保障。
二、完善森林防火队伍体系应深入研究，积极探索，整合各方力量，重点建设专业森林消防队伍、半专业森林消防队伍和群防队伍，不断优化全区森林火灾扑救体系。
（一）深入推进专业森林消防队标准化建设。
区政府应根据林地面积，组建一支不少于××人的专业森林消防队伍，并按照国家防火办公室颁布的《森林消防队伍建设和管理规范》，加强装备配置、营区营房建设及队伍规范化管理，推进森林消防队的标准化建设。
林企内控管理制度创建（5篇）
林企内控管理制度创建(一)风险评估意识薄弱风险评估就是考虑潜在事件对企业目标实现的影响程度。
管理者从发生的可能性和影响程度来评估事件。
有利的和不利的事件，都要单独或分类地进行审视。
但目前我国大多数林业企业缺乏这种风险评估意识，更不用说用风险评估工具进行相应的风险管理。
主要表现为随意使用资金，采购业务中弄虚作假，吃“回扣”等。
因此，在内部控制上，存在以下问题：一是记账、保管、经济业务决策及经办的人员没有很好地分工进行制约；二是重大事项决策的执行，没有很好地分离制约；三是财产清查没有形成制度，清查期限、程序不明确。
(二)缺乏适当的控制活动我国林业企业多数是国有企业，受计划经济的影响，企业的控制活动经常流于形式而没有真正发挥作用。
企业内所有权与经营权没有分离是内部控制制度执行不好的根本原因。
有些企业虽然有相关的规章制度，但是有章不循，监管乏力。
虽然有制度，也规定要按章办事，但没有相应的控制监督，不能及时查找出问题。
内部会计控制制度往往只是一纸文件，用来应付检查与审计，形同虚设，效果不明显。
(三)信息系统建设管理不善当前是一个信息化的时代，但我国林业企业信息化管理建设却比较晚，有的甚至还停留在某些计算机管理软件的使用上，对于信息化系统性解决方案较少尝试。
同时，林业企业信息标准化难度较大。
因为林业企业数量多，分布广，一般在较偏僻的地方，在规模、运营模式、内部流程等方面差异很大。
另外个性化服务一般费用较高，大多数林业企业无法负担，因此处于观望的态度。
现在大多数林业企业存在管理规范不健全，业务流程不清晰，员工素质不高，企业基础数据没有积累或不能很好的共享的问题，实施科学管理有一定难度。
(四)缺乏良好的企业文化林业企业普遍不重视企业文化的建设，而没有良好的企业文化，企业就没有自己的经营哲学和价值观念的指导，缺乏凝聚力，企业的员工在自我约束方面会变得松散不羁，生产效率很快下降。
二、加强林业企业内控制度建设的重要性(一)提高会计信息质量企业管理者要想在瞬息万变的市场竞争中有效地管理经营企业，就必须及时了解各种信息，包括会计信息，以保证决策的正确性，并可以通过控制手段尽量提高所获各种信息的准确性和真实性。
组织制度与规章管理的流程与实施
组织制度与规章管理的流程与实施引言：在任何一个组织中，制度与规章管理是保持秩序和高效运作的关键。
这些制度和规章确保了组织内部的正常运转，同时也为员工提供了明确的工作指导和行为准则。
本文将探讨组织制度与规章管理的流程与实施，以及它们对组织的重要性。
一、制定制度与规章的过程制定制度与规章是一个复杂而严谨的过程。
它需要组织内的各个部门和利益相关者的参与和合作。
以下是制定制度与规章的一般流程：1. 确定需求：首先，组织需要明确制度与规章的需求。
这可能是由于组织内部的问题或外部的法规要求。
例如，一个公司可能需要制定员工行为准则来确保工作场所的安全和和谐。
2. 研究与分析：在确定需求后，组织需要进行研究和分析。
这包括收集相关资料、调研市场上的最佳实践和法规要求等。
通过这些研究和分析，组织可以更好地了解制度与规章的内容和范围。
3. 制定草案：基于研究和分析的结果，组织可以开始制定制度与规章的草案。
草案应该明确规定制度的目的、适用范围、具体规定和实施细节等。
此阶段需要与相关部门和利益相关者进行有效的沟通和协商。
4. 审批与修改：草案制定完成后，需要经过内部审批程序。
这包括与高层管理层和法律顾问的讨论和审查。
审批过程中可能需要对草案进行修改和调整，以确保其合法性和可行性。
5. 发布与培训：一旦制度与规章获得批准，组织需要将其发布给员工，并提供必要的培训。
发布可以通过内部通知、邮件或员工手册等方式进行。
培训应该包括对制度与规章内容的解释和员工的义务和权益。
二、制度与规章的实施与执行制度与规章的实施与执行是制度有效性的关键。
以下是一些关键步骤：1. 传达重要性：组织需要向员工传达制度与规章的重要性。
这可以通过内部宣传、会议或培训等方式进行。
员工应该明确制度与规章对于组织运作的必要性和对个人的影响。
2. 监督与执行：组织需要建立有效的监督与执行机制，以确保制度与规章的有效实施。
这可能包括设立专门的部门或委员会来监督和管理制度的执行情况。
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韩铁林组织管控之流程制度建设(可编辑) 精选资料组织管控之流程制度建设韩铁林学习导航通过学习本课程你将能够：●知晓流程优化的问题焦点●理清组织管控流程优化的思路●了解流程优化的常见误区●掌握流程与制度的区别。
组织管控之流程制度建设一、认识流程流程的类别关于流程业务流程再造之父哈默曾说“流程决定组织结构”而钱德勒则认为“组织跟随战略”看上去两者的观点似乎有矛盾事实上其各自所关注的流程类型不同。
在组织管控中流程可以划分为两大类：高阶流程哈默所谈到的流程是指高阶流程指当一个组织复杂到一定程度时需要进行流程再造或流程重组即按照何种价值模型构建组织。
低阶流程与哈默不同钱德勒针对的是低阶流程。
在既定的组织结构中具体的办事程序、多数管理文件如招聘、考核、设计管理等流程都属于低阶流程。
流程的作用流程作为“河流”是组织管控体系的重要组成部分。
组织是静态的责任结构而流程是动态的责任结构能够把每一个角色、每一项工作都进行清晰的界定。
流程的提出低阶流程组织构架下的流程是客观存在于企业中的并随着企业规模的逐步增大一步步被提炼出来。
一般来讲流程的提出可以分为三个阶段：第一对于个体户来说其流程是隐含的只需在头脑中加工即可无需写出来。
第二当企业达到中等规模时就需要运用一些流程表达出工作程序如发放薪酬时要签订工资单子做好审核、调整和控制的整个流程。
第三当企业的规模越来越大组织结构越来越庞杂时要想提高组织的效率突破部门之间的界线就要梳理并优化流程。
流程的组成总的来说流程一般由三部分组成：流程说明主要包括流程目的、流程适用范围、主导部门、参与部门、配合部门、决策部门以及流程关键控制点（主要解决的问题）。
流程图所谓流程图是指由图示和代表不同概念的符号所组成的图表其可通过图示方式明确各岗位的工作流程。
关键节点的说明即关键节点的操作标准。
比如每个步骤的时限要求责任岗位负责人以及流程环节需要的信息、资料、数据等。
要点提示流程组成的三部分：①流程说明②流程图③关键节点操作标准。
二、流程优化的问题焦点企业实施流程梳理和流程优化后一定要得出有效的结论掌控好问题争论的焦点。
一般来讲流程优化的问题焦点主要有两个方面：流程利益相关者流程利益相关者是流程背后的核心问题。
企业在优化流程时要明确四类人对流程的诉求：基层员工方便执行作为流程的执行者按照流程的具体规定进行日常业务操作对事务的操作效率、完善程度具有较大影响因此希望流程越短、效率越高、执行越方便越好。
中层管理者部门利益中层管理者（部门经理）是流程的细化实施者对流程的运作成本和质量具有决定性的作用流程是否合理、高效、完善基本上取决于经理层。
因此其在考虑流程时主要以本部门的利益为基准希望占尽好事推脱坏事。
企业高管有效控制企业高管通常从控制角度看流程可影响企业运行的具体组织架构、资源分配因此希望流程不失控不被钻漏洞。
企业股东长期利益作为企业股东希望流程制度规范越好能够支撑公司的长期和组织化发展。
总的来说企业的基层、中层和高层对流程的不同诉求和理解可以归纳为两方面：第一流程要有一个维度使做事的速度最快、效率最高、环节最少。
比如在买笔的流程中为了完成购买动作加入打申请、借款买笔、到供应商取货、买完笔交库房验收、领用等管控要素来审核买笔的合理性。
第二针对企业内的不同诉求领导（中高层）加强控制希望占尽好事坏事往外推。
业务效率和管控成本的平衡由于流程不同环节的价值判断不同存在利益和资源的再分配所以流程建设和优化是一个很艰难的“斗争”过程其核心在于直向效率与纵向管控之间的平衡点而“斗争”的结果就是堆积成本最后将流程争论的核心归结到业务效率和管控成本的平衡上。
想要有效平衡业务效率和管控成本优化流程企业需要做到量体裁衣并使流程具有思想和灵魂。
量体裁衣在实际的工作中对于“流程优化应该向谁妥协”往往具有不同的解释因此同样的企业流程也会有所不同。
企业之所以要对流程实行量体裁衣主要归根于两个原因：第一不同企业流程管控思维存在差异性所以画出的流程图也不同企业想要使业务和成本达到平衡就不能单纯地把竞争对手或标杆企业的流程照搬下来。
第二不同企业的业务效率没有统一的标准即使参考行业内的最佳实践也并不一定是最适合自己企业的。
因此流程优化和流程梳理必须针对企业量体裁衣在借鉴标杆企业的经验时一定要将其进行内化并不断完善这样才会避免在实践中出现问题。
具备思想和灵魂企业组织结构的设计一定要具备思想和灵魂不能使其成为空洞的图表。
其中流程的灵魂主要来自两方面：一是业务的最佳实践程度二是管控的思想和原则。
一个好的流程应该是在他人经验的基础上通过深入思考依据一定的理念使其与自己公司相互匹配能够深入地体现公司的管控思路和原则。
没有思想灵魂的流程即使设计得再合理也只是一个空壳。
三、流程优化思路一般来说企业的流程在两种情况下一定要进行优化：第一企业架构进行了调整第二企业组织相对稳定但流程原本不够合理。
在这两种情况下流程只有做出相应地调整才能使其与企业构架完全匹配。
企业要想做好流程优化必须遵循以下步骤：关键流程识别企业具有众多流程想要画出所有流程图是很难实现的因此一定要先抓住决定企业运行效率的最关键流程再逐步找出次级流程、三级流程。
公司的战略走向决定市场竞争力而关键流程是公司最重要的骨架。
具体而言识别企业的关键流程的方法有以下几个：基于战略即了解企业的生产之道和成功线路找到战略执行重点当其他流程与之产生矛盾时要让位于战略重点不惜一切代价保持其畅通。
如服务行业最重要的流程就是向客户提供服务。
基于运营冲突企业的日常的运营（供、研、产、销）中经常会产生各种矛盾因此要覆盖住产生的问题。
基于失控点在梳理新流程时企业要及时修补找到的漏洞。
跨部门协作跨部门协作属于工作流是与组织架构相匹配运行的也应进行梳理。
而对于部门内部的细致流程只需要在实践工作中找准规律不需要进行梳理。
此外企业中一些点状的规定如奖惩制度等不属于流程因此不需要梳理。
流程调研诊断关键流程确定后就需要用一个逻辑图将流程画出来并进行调研诊断公司流程的运行方式。
注意企业实行流程调研诊断的前提是一定要有是非标准而不能随机地、没有标准性地随意诊断。
一般来说流程调研诊断的评判标准有两个：第一最佳实践。
指以其他企业计划最专业的管理流程为基准。
第二管控理念。
企业要把握一定的管理理念使运行的步骤与指导思想相贯通。
流程优化梳理企业实施流程优化设计时要利用最佳实践和管控思想两个标尺去审视每个流程分析是否需要作出调整。
如哪些环节可以清除哪些环节可以简化哪些环节可以填补哪些环节可以合并整合哪些环节可以自动化（通过技术手段）等。
流程模拟检验企业画出的运作流程如果在实践中出现问题就需要做流程的“穿越诊断”使各部门按照流程的角色一起进行流程模拟。
在流程模拟中流程启动后需要向下一部门提供表格下一部门填好后传给下一个部门下一个部门按照流程的角色再转到下一个角色……以此类推。
为了节省时间也可以把所有流程进行会诊对相关流程进行组合分析检视各流程的交叉点把不一致的地方调整好保障各流程的配合与连贯性。
流程导入修正模拟检验之后就进入了流程的导入和修正这是流程优化的最后一步。
总的来说企业在进行流程优化时需要注意两方面：第一关键流程识别是流程优化步骤中的最重要环节。
只有理解自己企业的关键流程才有助于画出相应的流程图。
第二最佳实践和管控理念是流程的本质。
流程评判、诊断和优化的指导思想是企业的管理理念和对最佳实践的把握。
不同的人有不同的管控思想因此企业在内部探讨管理问题时要统一思想。
四、流程优化常见误区企业在进行流程优化时通常会陷入以下误区：避重就轻避重就轻属于战略导向问题是指企业重视末端的流程忽视支撑战略的关键流程。
比如公司事无巨细地画很多无关紧要的流程看似非常严谨深入调研发现在市场管理和财务流程上却漏洞百出。
现状白描现状白描是指流程主管部门挨个部门征求意见并按照不同人的意见来回放流程最后做出流程。
事实上每个人的诉求不一样通常都会按照自己的想法改变流程因此在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流程会完全丧失流程的规则。
跑冒滴漏跑冒滴漏是指流程本身环节缺失如最重要的控制环节失控、制衡环节没有撑开、监督机制没有设置好等这些都会导致漏洞。
信息失真信息失真也是流程优化中比较常见的误区。
信息是流程中最重要的部分之一如果信息格式及传递出现问题通常会使企业运行艰难。
如很多企业的财务受总部管控看似严谨但在实际审批中主动权却经常掌控在子公司中导致总部流程中信息没有及时跟上缺乏判断依据。
五、流程与制度的关系流程与制度的联系与区别流程与制度经常被混在一起二者既有区别又有联系。
流程与制度的区别：流程是“河道”侧重于做事的顺序规定企业的运行规范制度是“堤坝”倾向于规定奖惩等规则以及超出标准流程之外的惩罚界定。
流程与制度的联系：第一流程是制度的灵魂制度是流程得以执行的保证。
第二流程界定以外的部分需要用制度补充。
需要注意的是在招聘管理制度中多数内容是招聘流程的描述奖惩制度是流程和制度的非交叉事项。
制度建设的思路制度的分层制度是分层的没有统一标准但逻辑是一致的不能被打乱。
具体来说制度从高到低可以分为五个层次：第一管理制度。
其是企业管理系统的基本框架是保证生产经营管理秩序的根本性的制度。
第二管理规定。
指对某专项涉及全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。
第三管理办法。
指对于一项具体工作、操作步骤或具体项目管理所做出的要求。
第四实施细则。
指对于企业管理系统内某一管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。
第五作业指导。
指对企业内局部性或阶段性的工作所做出的系列化规定。
制度建设的步骤【案例】张瑞敏的“十三条“制度建设思路年月日张瑞敏先生刚到海尔时面对着员工素质低下甚至在车间里大小便的问题提出从严治厂。
一听说要整顿厂里有人搬出过去定的一人高的规章制度而张瑞敏认为没有最基本的其它更是空的于是就从当时现场存在的问题出发废掉了原来的制度只定了十三条制度。
在这十三条制度中最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。
其他规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟违者一个烟头罚元”以及“不准哄抢工厂物资”等。
制度颁布后起到了一定效果但还是有人拿公家物品。
于是张瑞敏公布了违规后的处理办法并让经理把大门敞开。
发现拿公物的员工后立刻发布开除的通知自此再也没有员工拿公物了。
可以说正是这对海尔具有里程碑意义的十三条奠定了海尔腾飞的基础。
由上述案例可知想要真正解决制度建设问题单凭管理手册通常无法取得效果而应要将制度落实到实际工作中对此可以遵循两个思路：第一制度必须来自问题解决当前问题过时的制度毫无作用第二制度必须执行出现违规现象而不采取措施企业将无法可依甚至陷入困境。
总的来说制度建设需遵循的步骤有五个：第一以流程优化为基础先梳理流程再配以制度体系。