caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告

程序组对客 户资料进行 技术评估
主管评审
N 批准 Y
QE进行质 量评估
主管评审
在整个订单处理流程中，没有标
准处理时间要求，增加工作复杂 性，同时，也使反应速度降低。
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在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大
需要 管理 四种 不同 性质 的工 作。
常务副总 管理代表
规
模
第二阶段
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生 产。许多印制板厂仅仅从事来 料加工，竞争力主要体现在规 模和成本控制上，技术提升主 要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行 业开始国际化分工。为了进 一步提升竞争优势，许多印 制板厂与下游装配厂进行纵 向整合或结成战略伙伴。
时间
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总经理
副总经理
生
工
品
生产 计划
市
财
产
程
质
及物
场
务
部
部
部
料控 制部
部
部
人事管理
行政管理
资料信息 管理
公司的资
划
目标
源和能力
制 定 阶 段
反 复 循 环
相互一致 公司的目标和计划
下级人员目标的初 步说明
上期工作 完成情况
计
上级领导人定期检查
划
进度
控
制
正确的衡量标准和上
阶
级领导人的帮助
段
没有进行过程控制
计划的工作进度
最终检查和业 绩的考评
目标完成情况
做得不充分，目标 的完成与绩效考核
没有挂钩
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汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
汇报内容没有 明文规定，主 要通过约定俗
成来判断
生
工
品
生产 计划
市
财
办
产
程
质
及物
场
务
公
料控
部
部
部
制部
部
部
室
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工作和计划安排上，存在权责不对等的现象
对权责的看法
从来 没有 20%
经常 9%
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缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产 生
市
生产
工
品
生
客户信息
场 部
客户信息在 传递中受阻
计划 及物 料控
程 部
质 部
产 部
制部
当生产紧张时，由于 市场部存在内部竞争， 有时销售人员需要向 生产系统求情，将他 的订单提前生产。
由于客户投诉首先由市场部受理， 然后再转交给生产系统，生产系统认为 市场部根据对自己有利原则进行处理， 以此来作为一种制约生产系统的权利。
%
强 一般 弱 说不清楚
100%
19.4%
80%
25%
60%
35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市 场的反应能力强。
研发部门中，75%的员工一般，生产部门 中，45.2%的员工认为强，而市场部100%
的员工认为弱。
在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如： 青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10 月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。
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在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅， 相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证
常务副总 管理代表
总经理 副总经理
没有从程序上 保证信息在两 大系统中交流。
目前的程序文
生 产
工
品
生产 计划
市
财
程
质 及物 场
务
办 件，仅仅只是 公 用于订单处理
部
部
部
料控 制部
部
部
室 的程序文件。
制造系统认为：市场部封锁信息，使得他 们对市场情况完全不了解，不知道未来市 场变化、客户以及客户需求的变化对技术 和产品提出的要求，不能快速反应。
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程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间 要求，影响CCTC的市场反应速度
客户
市场部 计划及物控部 工程部
品质部
订单
销售人员将近 有50%的时间 用于订单跟踪， 内部问题的处 理，不能将时 间和精力充分 用于销售工作。
销售项目组 客户服务代表
PPC对生产能 力进行评估 N 批准
Y
进入生产处理流程
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目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
•部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 •人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能
本报告将围绕这些问题展开！
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印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过 第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
副总经理
工
品 生产 市
财
办
计划
程
质 及物 场
务
公
部
部 料控 部
部
室
制部
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部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部 门之间容易出现相互扯皮的现象
非常不明 确1%
不明确 26%
非常明确 10%
比较明确 63%
对职责的看法
只有10%的员工认为自己 的职责非常明确
资料来源：放谈、问卷
1月 2月 3月 2月 3月 4月 3月 4月 5月
CCTC目前的作业 计划有年度、季度、 月度计划。在整个 计划制定中，主要 是以静态的方式进 行，没有采用动态 的滚动计划法，不 能进行有效的调整。
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计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制
上级
下级
计 上级领导为下属推荐的
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市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反 应速度加快
印制板开始出现纵向 整合和战略联盟，如： 美国cemile兼并SCI， 日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始 进入国际化分工的时 代，中国大陆是印制 板生产的重要基地。
对市 场变 化快 速反 应
市场萎 缩
偶尔 39%
有时 32%
有80%的员工认为，存在属于自己职责 范围之内的工作,自己没有权利处理， 必须向上汇报的现象，影响到工作效率 和反应速度。
资料来源：放谈、问卷
例子：在2001年市场部的 销售任务中，海外市场需 要完成3500万美元的任务， 然而，市场部对海外机构 没有管理的权利，将任务 下达给市场部是权责不对 称，这不利于考核和公司 工作计划的控制。从实际 运作的情况来看，公司对 市场部没有考核。
例如：在生产计划及物料控制部经 理的职责中，没有组织生产计划的 职责。
例如：在市场部经理的职责中，只 有关于合同的各项要求，并确保公 司有满足合同的能力；另外，负责 收集客户满意度资料，负责跟踪客 户投诉处理。
公司提倡“望前走一步”来解决，但这使 得许多矛盾被隐藏起来
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目前公司仅仅通过 每年降低5%的成 本要求来进行控制， 达不到控制的效果！
通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！
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年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整， 导致计划与实际需要有出入
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
市场部 应该根据市场优先原则，以合同 确定时间和整个订单的交货完成 作为准时交货率的计算标准。
生产系统 生产系统认为交货率应该以生产 部门的承诺时间和每个订单的每
批交货率作为计算标准。
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部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营 理念冲突
市场导向型企业以市场为中心
另外，由于市场信息不对外公开， 生产系统不了解客户真正需要什么。
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冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率 有不同的计算标准
市场部任务： •面积 •销售额
生产系统任务： •产量 •成品率 •准时交货率与 投入产出周期
在准时交货率 上，市场部与 生产系统的差 距非常大，生 产系统的统计 数据为97%以 上，市场部认 为低于50%
资料来源：调查问卷
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CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高 管的职能发挥不充分
行业的特点
和公司发展
历程决定，
CCTC的生
产职能在整
个公司职能 的比重较大， 生
而且其职能
产
部门的设置
部
均相对完善。
常务副总 管理代表
总经理
副总经理仅起到协 助作用，职责和权
限不清晰。
印制板作为电子元 器件，并不是最终 的电子消费品。早 期的印制板生产厂 一般都从属于大型 电子、电器生产厂。
由于专业化分工的 需要，印制板从原 有的大型电子、电 器生产厂分离出来， 成为单独的行业。
在90年代后期，由 于技术提升和降低 成本的需要，出现 印制板厂与装配厂 纵向整合的 趋势。
市 场
第一阶段
人事 质管
常务副总 主管生产
总经理
常务副总 管理代表
副总经理
财务 市场营销 研发
物资与计划 生产
生
工
品
生产 计划
市
财
办
产 程 质 及物 场 务 公
部
部
ห้องสมุดไป่ตู้
部
料控 制部
部
部
室
市场导向还是生产导向是根据外部环 境的要求来决定的。在短缺经济时代 企业主要是生产导向，在市场供大于 求的时代企业一般采用市场导向。
CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段， 市场对质量的关注较高，公司具有生产导 向的倾向；同时，公司强调市场导向原则 的重要性，要求其他部门支持市场部。
“在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等” “公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”
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CCTC的竞争对手主要 由四大集团构成，美国 集团、日本集团、香港
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐 步向高层次发展，对 技术要求越来越高。
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目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能 力强，而实际上还要低
说不 清楚 弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
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一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
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导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
管理诊断
建议
北大纵横—超声电子 内部管理诊断报告
第8-14天 08/08-08/14
第15-21天 08/15-08/21
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨
中层人员访谈 外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨
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CCTC的高管分工中存在交叉管理现象
常务副总经理 管理代表
总经理
副总经理
生 产
工 程
品
生产 计划
市
财
质
及物
场
务
办 公
部
部
部
料控
部
部
室
制部
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在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年 度计划，又缺乏应有的考核约束
市场计划
高管交流 公司专家研讨 征求意见
形成报告初稿
深度访谈 北大内部汇报
调整报告
一期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人 次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇 报一次
汇报
曾经发生市场部将客户订单的信息弄错， 而生产上缺少把关程序，导致生产不符合 要求和浪费的情况。
在市场部与制造系统的信息交 流中，市场部感到不能根据市场要 求及时、准确地交货，反应速度慢。 而且，生产系统对客户订单存在推 三推四的现象，不能适应市场的要 求，认为对此缺乏有效的考核！
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在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提
35000 （万元）
升是不断发展的保证
30000 25000 20000 15000
96年的投入使CCTC多 层板的销售量大幅度
提升
多层板 双面板
10000
设备投入
5000
0
86年 87年 88年 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 2000年
一期咨询报告之二
秘密
caosen电子股份有限公司
管理诊断报告
北大纵横管理咨询有限公司
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1
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
内容
管理诊断报告 公司发展战略报告 组织结构设计方案
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2
关于第一阶段项目进程的说明
第1-7天 08/01-08/07
生产计划
采购计划
由于市场计划制 定比较粗，而且与 实际需求波动较大。
计划的完成情况与 绩效没有挂钩，更 多的是靠个人自觉！
生产计划是根据 市场计划来制定的， 由于市场计划的波 动较大，导致生产 计划的波动亦大。
计划没有进行动态 调整，导致计划与 实际有很大出入。
为保证生产的 顺利进行，通常的 做法是加大物料和 配件采购量，从而 导致成本增加。