如何提高HR的能力

选方向 选职业通道 选一生职业方向
设计一生职业目标
坚持做一件事
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如何让你的职业生涯不迷茫
多看书
特别是人物传记类，找到你 最喜欢的人物，他可能就是 你的标杆；
请教高手 让高手帮你出谋划策
找到爱好
发现自己的爱好和长处， 就是你不怎么努力也会做 得比别人好；
顿悟 多问自己：我的未来是什 么？某一瞬间你会顿悟； 9
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对 批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办 公用品采购，公司证照办理与变更手续等。 自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天 身穿的风衣，和香水）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。 HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰 富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要 进行商务礼仪的培训。 招聘流程： 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最 好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。 3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间 HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责， 薪资，入职时间都由总经理定。 4.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
多尝试
敢于承担新任务，新任 务就是新机会；
如何在中小企业做HRM
凝聚好中层干部，保持 中层一条心非常重要， 突破在于大家齐心协力
招好人，小企业更在意“ 选对人比培养人更重要”
设计好薪酬机制，特 别是奖金机制 不要强行推行绩效考核 建立好组织主流及亚 文化，特别是亚文化 ，凝聚人心 强化中层干部管理能力和思想
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领导人花在人的管理与进行 人事决策上的时间应当远远超过 花在其他工作上的时间，因为， 没有任何决策所造成的后果与影 响，会像人事决策与管理上出现 的错误，那样持久又难以消弭。
彼得•德鲁克
HR职业人招聘理念的转变
制定招聘系统离不开企业的战略发展
企业的战略目标
企 业 文 化
生 产 技 术
财 务 能 力
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管理好个人的知识管理系统
• 收集优秀的资料，特别是 能够加速个人职业成长的 资料； • 建立个人电脑目录管理系 统，系统整理文档，对目 录进行分类管理；
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管理好个人的知识管理系统
• 自己学会并努力开发流程、 表单，梳理经验并系统化；
• 多写原创文章，敢于发表自 己观点； • 时刻更新自己的文件系统； • 与人交换资料，1+1>2
管理人际关系
认识他人
认识自己
管理自己
激励自己
做HR 一定要不断修炼自己的情商，不要怀才不遇 19
职业成长的加速器-行业高手
• 认识比你专业水平高的人，有 空没空多请教； • 不要隐藏自己的困惑，让大家 帮你出主意； • 寻求可以和高手一起工作的机 会，在一旁观看高手做法会让 你成长加速； • 敢于抛出自己的观点，但不要 幼稚和固执己见； • 系统学习高手做法，但更重要 的是其思考方式
绩效管理中的作用： 建立人才引进考核机制 建立人才培养考核机制 建立末尾淘汰考核机制
目标：HR与业务部门的完美对接
正确的招聘思路和方法
企业是选对人重要还是培养人重要? 招聘看什么？如何看？ HR工作者如何成为一个招聘管家？ 招聘的准备工作
招聘的定义和目的
（一）招聘的定义
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人
老板为什么对HR不满意
• 招不到人，一大堆理由；
• 员工有报怨，不解决，总是认为是 老板的问题；
• 知道公司问题一大堆，但拿不出解 决方案;
• 让干什么就干什么，自己从没主动 干什么;
• 一外出听课，和老板说要做这个那 个，结果各个项目都是虎头蛇尾； • 搞不定各个部门，其他部门经理天 天抱怨HR
HR-怎样让业务部门经理喜欢你
公司整体利益
帮助部门经理解决员工 的直接利益问题，设计 好方案并协助其落地， 而不是上来就要求经理 执行绩效考核 能够站在业务部门 角度思考问题，遇 事不推卸责任
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协助经理招好 人，并配合处 理不适合人员 12
多和老板争 取福利
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3
按时发工资，要 不没法保证团队 士气
如何成功从HRM到HRD
敢于挑战自我 敢于跨越这一步 建立个人专业品牌和人脉 精通HR专业模块
让更多的高手结识你
不仅知道内容，还知道怎么做
学习与公司高层沟通技巧 特别是与董事长和总裁
提升个人管理能力 带团队、激励下属
学习运营管理知识和技巧 损益表的收入、成本和利润
修炼自己的情商 管理自己、管理他人
如何提高HR的能力
HR经理人为什么郁闷
说起来 重要 做起来 次要
受夹板气 招不到人 被业务部 门埋怨 路在何方
被业务部
门忽视
忙起来 不要
HR经理人的困惑
用人
与老板及业务主管认 识差异
人员配置管理
规范化与业务灵活 性的冲突
生存
如何摆脱受指责 与攻击局面
决策
对组织决策及依据 后知后觉
利益
雇主雇员、上下级矛 盾平衡
作为HR部门有保证用人部门有人可用的责任。 但部门对用人的标准把更精确，从这点上说招聘绝不仅仅 是HR部门的事。
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谁对吸引人才负责 谁是人才的吸引者
谁是人才的评估者 谁是人才录用的决策者
2、制定规则，坚持流程 ——“利用好和候选 人在一起的每一分钟” 例如：
第一件事：但总有面试官临到面试之前找不到简历。 更有面试官因为不愿意整理简历便毫无准备的去面试，连对方的 信息全然不知，既影响了面试的效率，又让应聘者感受不好。
甘于现状，没有成就动机；
没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什；
不想学习，即使公司组织的培训也是如此；
封闭自我，听不得别人的良言；
将一切理由都归结于环境、别人等因素；
不能很好与人沟通，人际沟通界面差；
总是把事情拖到明天
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情商与智商
高
怀才不遇
智商 贵人相助
低
高
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低
提升自己情商的五个要点
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这次培训要解决的问题
问题5
•怎么书写招聘分析报告，年终总结
•有自己的实践案例基础，对设计面试问题
问题4
问题3 问题2
•如何建立有效招聘系统，提高招聘的成功率 •招聘工作的专业度如何体现？如何使用正确的招 聘思路与方法 •HR职业人的专业度如何体现？
问题1
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新形势下
HR的专业化之路
HR水平与价值
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人力资源的突破点
不要每天张口战略，闭口战略，解决 实际问题是首要问题； 系统掌握各类HR工具、方法，找到恰当
的时机设计实施项目，设计游戏规则
不要每天只研究如何平衡，要设计“双 赢”策略 建立与业务部门负责人良好关系，从关系 最好的部门入手
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人力资源的突破点
人力资源部门不应该只关注自己做了 什么 而应该关注对组织的贡献是什么
被招聘的员工背景：
A23岁，北京人Biblioteka 就读于人民大学。英语本科，毕业后期间2011年1月 到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。 在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司 。职务分别为商务助理和行政助理。2012年曾参加瑞丽封面女孩华北赛 区复赛，说明B的形象气质均佳。
各种各样的简 历都有，散布 在各种存储介 质中。
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高端HR 中级HR 初级HR
•能执行好HR流 程 •上司感觉执行到 位 •差错少就是价值.
•完成公司各项 HR任务
•让相关部门、主 管经理感觉到HR 工作的重要性 •部门支持HR工 作；
•让老板认可到HR 的价值，HR不可 或缺 •让员工觉得HR是 其职业发展的贵 人
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职业选择的五个阶段
毕业
3年 5年 8年 10年以上
第二件事：有好几位新入职的员工几乎都谈到他们在面试 的情况，每一轮的面试官问的问题都是差不多，但又没 办法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。
其实我们每一个负责 招聘的人都遇到过招聘 过程各种信息混乱的状 况：
面试官没有保 存简历的习惯 通常在面试前 要简历 应聘者越到最 后越麻烦，各 种面试评价表 测评报告流转 面试官没有填 写评价表的习 惯，导致后面 的不知前面的 情况
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未来十年HR将面对的机遇和挑战
• 企业规模越来越大，对人力资源要求越来越高； • 跨地区和跨国经营将成为普遍趋势，建立基于总部HR服务机制 成为发展趋势； • 产业格局变革带来劳动力市场变化，流动性增大，招人将越来 越难； • 领导力和文化建设将成为HR管理的核心重点； • 企业发展需要大量职业HR
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如何成功推进一个HR项目
• 获得老板支持，将要做的工作排到 老板关注的前三件事情； • 把握好时机，不同项目成功实施的 前提不同，要顺水推舟的做项目， 而不是自己认为需要； • 必须懂得项目推进的逻辑和技巧， 能够准确应对各种出现的问题； • 要有阶段性成果，要让大家看到希 望，获得成就感
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案例分析1：
北京东单东方广场的某外资公司因发展需要从外部先后招聘了两位 行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话 联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有 说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。 她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她 和同事谈得也挺愉快。 她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得 自己无法胜任前台工作。
分析
问题出在什么地方？
总经理： 在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部 门，包办了HR筛选简历的任务。 甄选方法分析： 公司没有制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进 行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。
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大型公司HRM/HRD工作重点
关注领导力建设
建设干部选拔、培养、考 核机制
关注企业文化
组织达到一定规 模，只有文化才 能影响到每个员 工
聚焦提升业绩 具体提升核心能力 短期与长期利益
公司短期与长期利益共同 考虑
打造HR团队
打造一支高战斗力 的HR团队，每个人 能够独挡一面
构建组织和任职资格体系
将内部职位体系和晋升体系标 准化；
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提高HR工作效率-HR研发
流程 制度 表单 HR终端 大型HR软件 eHR系统服务
价值链 研究
流程/表 单
HR行为 研究
E化
职业晋升体系 工作重点研究 战略与目标设计
HR行为标准 HR知识标准 HR胜任能力 HR系列课程/咨询
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提升个人专业能力的几种办法
• 写文章，多发表个人见解，增加个人 思考机会； • 大量看书，自学，开拓眼界，但一定 要选好书； • 多和圈里高手交流，听君一席话，胜 读十年书，遇到不懂的多请教； • 建立个人文件管理系统，不断整理自 己的原创； • 参加系统学习，找到短板，快速学习 ； • 实践，大量实践
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是什么阻碍了一个人的职业发展
3、统筹规划，胸有地图 —— 把“外人”纳入你的人才圈 目前的问题：
企业虽有人才库，事实上很少有落选的应聘者会接到通知； 每次招聘对HR来讲都是从零开始，人才库形同虚设；
在HR一直流传着一幅“最高的招聘境界”—— 最 牛的HR掌握着一幅“人才地图”。地图上描绘着企 业需要人才的所在位置。
4、绩效考核，设置权重。
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转变观念，明确责任；
制定规则，坚持流程；
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统筹规划，胸有地图；
绩效考核，设置权重
转型为招聘专家，你的HR做好了准备了吗？
1、转换观念，明确责任 —— 招聘不仅仅是HR的工作
“做招聘，真的太累了”。
用人部门认为： 招到人是HR的本分，找不到人是HR的问题。
“当用人部门向你要人时，但你无法提供时，业 绩不达标、工作指标完不成就都成为你的错了。”
人 力 资 源
组织核心能力 员工胜任能力
HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业 技能，而来自于对公司业务的理解和把握。
与使命和愿景有关的问题 我们是谁？ 我们是做什么的？ 为什么我们存在发展？ 我们是一家怎样的公司？ 我们希望成为一家怎样的公司？ 我们必须成为一家什么类型的公司？
HR当前对自身的定位要非常清晰