第04章 战略管理

7
第4章 战略管理
思维导图 第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定 案例分析
第2节 战略分析
9
战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。
第2节 战略分析
10
一、外部环境分析 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般环境分析又简称为PEST分析，即：
第1节 战略管理的过程
6
战略管理便是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调 整的过程。在确立战略时，大多数组织都遵循着一个基本相似 的过程，即：
明确组织的使命与愿景。 外部环境分析 内部环境分析 战略的选择或制定 将选定的战略付诸实施 战略的调整与变革
第1节 战略管理的过程
第2节 战略分析
14
第2节 战略分析
15
SWOT分析：
这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分 析组织的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity) 和威胁(threat)的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强项和机会最多的 地方。
VISION 75 的第一个基本战略是“ 实施彻底的经营结构改革 ”。 VISION 75 的第二个基本战略是“ 构筑新的发展战略 ”。 VISION 75 的第三个基本战略是“ 强化关联经营 ”。
32
富士胶片的成功转型是企业家洞悉最优资源，在原有技术基础上开拓新业务 ，努力开拓生存空间的过程。经过壮士断腕般的改革，尽管富士胶片在公司名称 中还保留“ 胶片 ”一词，却早已脱胎换骨，成为一家拥有生命科学、医疗系统 、高性能材料、印刷系统、光学元器件、文件处理、数码影像、化妆品等多元化 业务的全新企业。
［讨论］
如何评价腾讯的创新能力？
案例 4.2 富士胶片的第二次创业
31
富士胶片曾经是胶卷行业的常年老二，经过 67 年的奋力追赶，终于在 2001 年 超越了行业霸主柯达公司（柯达公司于 2012 年 1 月提交了破产保护申请，退出传统 业务领域）。但是，数码相机的兴起让彩色胶卷的市场规模大幅萎缩，这场迟来的胜 利似乎失去了原本的意义。2000 年以后，在数码化大潮的冲击下，胶片业以每年 20% ～ 30% 的速度锐减，市场规模大幅萎缩。富士胶片的核心业务迅速陷入亏损的 境地。2004 年，富士胶片在古森重隆就任 CEO 后发布了中期经营计划“ VISION 75 ”（愿景 75，5 年后的 2009 年是富士胶片创立 75 周年）。这个计划明确了改革的 三个基本战略，即“ 实施彻底的经营结构改革 ”“ 构筑新的发展战略 ”“ 强化关联 经营 ”。
波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气 客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。
本田擅长于发动机及传动系统。
联想集团则认为其核wk.baidu.com能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销 的能力。
第2节 战略分析
13
核心能力具备以下几方面的特征，即：
优胜的
不可迁移的 不可替代的 不可模仿的 持续的
全国优秀畅销书 全国普通高等学校优秀教材
管理学（第5版）
焦叔斌 杨文士 著
中国人民大学出版社 ·北京·
第4章 战略管理
思维导图 第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
3
第4章 战略管理
思维导图 第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定 案例分析
30
现在腾讯已经发展为拥有 CDG（企业发展）、SNG（社交网络）、IEG（互 动娱乐）、MIG（移动互联网）、OMG（网络媒体）、TEG（技术工程），以及 WXG（微信）七大事业群的互联网巨头。如何使今天这个庞大的组织继续保持小 公司的创新活力？腾讯坚持了以下几方面的战略。 1. 用户驱动 2. 试错迭代 3. 内部赛马机制
腾讯的第一款即时通信产品 OICQ（2000 年更名为 QQ）模仿了以色列公司 Mirabilis 的 ICQ，不过做了几项非常成功的微创新。
2011 年，腾讯推出了移动互联网上最受瞩目的产品ii微信。这也是一款微创新的 产品，源自一款叫做 kik 的软件。微信诞生后迅速发展为一款平台级产品，逐步形成 了将即时沟通、娱乐社交和生活服务融为一体的新移动生活方式。
第4章 战略管理
思维导图 第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定 案例分析
案例分析
28
案例4.1 腾讯：模仿与创新 案例4.2 富士胶片的第二次创业
案例 4.1 腾讯：模仿与创新
29
腾讯是中国成功的互联网公司之一。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网 民的沟通方式和生活习惯。腾讯的产品和业务延伸至互联网的方方面面。对于业内出 现的新领域，腾讯一向采取“ 密切关注、低调跟进、厚积薄发 ”的策略，及时跟进 调研，根据用户体验进行“ 微创新 ”，然后凭借庞大的用户数量和强大的产品能力 一举超越竞争对手。这使得腾讯的产品常常被人们质疑模仿了他人的创意。腾讯创始 人马化腾并不讳言：“ 模仿是最稳妥的创新。”
第1节 战略管理的过程
5
战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的 重点部署和资源安排。
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一 个总规划。
战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。
战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力 的一种现实的结合。
第2节 战略分析
16
第4章 战略管理
思维导图 第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定 案例分析
第3节 战略的制定
18
通常可以将组织中的战略划分为三个层次：
组织的整体层次的战略。 事业活动层次的战略。 职能活动层次的战略。
此外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注， 这便是供应链层次的战略。
总战略框架。 事业集合矩阵。
第3节 战略的制定
21
总战略框架
总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型 可供选择： • 增长战略。 • 稳定战略。 • 收缩战略 。
第3节 战略的制定
22
事业集合矩阵(Business Portfolio Matrix) ——BCG矩阵
高 行 业 增 长 率
低
吉星 STAR
现金牛 CASH COW
问号?
瘦狗 DOG
高 相对市场份额
低
第3节 战略的制定——GE矩阵 23
第3节 战略的制定
24
事业层战略
事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选 定的市场中如何同对手竞争这样的问题。
第3节 战略的制定
政治与法律因素（Political and Legal）。 经济因素（Economic）。 社会文化因素（Social and Cultural）。 以及技术因素（Technological）。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分 析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。
［讨论］
试分析富士胶片扭转困局的战略思路。
第3节 战略的制定
19
第3节 战略的制定
20
组织整体层次的战略
组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线 和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张， 还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的 重大全局性问题。
这方面有两大类分析方法值得关注：
25
波特提出了三种典型的竞争战略：
总成本领先 差异化 集中化战略
波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战 略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。
第3节 战略的制定
26
职能层战略
职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部 署，如：
• 生产制造战略 • 研究开发战略 • 人力资源管理战略 • 财务战略 • ……
第2节 战略分析
11
波特的五力模型
第2节 战略分析
12
内部环境分析-核心能力分析
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组 织的惯行与业务过程。
成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如：
索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现在其 在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。