售后服务业务管理关键指标

预约进厂台次/总进厂台次 *100%
返修车次/总进厂台次*100%
单车（客单价） 工时费收入金额/进厂台次 工时费产值 单车（客单价） 备件收入金额/进厂台次 备件产值
180元
KPI分析参考一览表
KPI内容
工作位： 周转率（车） 工作位： 产值（工时￥）
计算式
进厂车次/工位数*100% 工时费收入/工位数*100% 工时费收入/技工数*100% 工时费收入/工时费率/技工数 *100% 售出工时/实际工作工时 实际工作工时/上班工时 (总工单数 - 完全供应工单数)/ 总工单数
• 如何测量KPI ?
＋
＋
以品质为导向
以顾客导向
以获利为导向
关键绩效指标
管理内化率
• 反映服务站所在市场范围内，有多少客户在服务站接受维修保养 服务
管理内化率＝管理内用户数/保有量X100％
跟踪服务率
• 反映用户在服务站维修后3日内跟踪服务情况 跟踪服务率＝跟踪服务车辆数/交车台X100%
关键绩效指标
20K
85%
40K
80%
60K
75%
单车产值分析
总平均客单价
＝ 总营业收入 / 总进厂台次
定保平均客单价 ＝ 定保收入 / 定保台次
索赔平均客单价 ＝ 索赔收入 / 索赔台次
一般维修客单价 ＝ 一般机电维修收入 / 一般机电维修台次 钣喷客单价 ＝ 钣喷维修收入 / 钣喷台次 保险定损客单价 ＝ 保险赔付收入 / 保险送修台次
管理指标定义
• 保修台次 – 在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和 • 一次修复台次 – 在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和 一次性修复率＝一次修复的车辆次数/当期交车数X100% • 预约台次
– 在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的 次数总和
营业收入
工时利用率
过低
备件满足率
备件周转率 顾客满意度 营收达成率
低
低
定期保养实施率分析
公里数
首次 10K
实际值
目标
90% 90% 1. • 1. • 1. 2. 3. • 1. 2. 3. • 1. 2. 3. • •
问题分析
新车或新进客户是否完整建档 招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位 新车或新进客户是否完整建档 招揽实施率低-入厂招徕执行及应对没到位 零件价格 工时费用 服务态度 招揽实施率低-入厂招徕执行没到位 零件价格 工时费用 服务态度 招揽实施率低-入厂招徕执行没到位 零件及工时价格 服务态度 客户跟踪未灌撤 零件供应不及时 招揽实施率低
预约车辆收入：
– 在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和
返修损失：
– 在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费 用及赔偿客户损失的总和
经营分析指标
收费工时
– 车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用
不收费工时
– 车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用
维修市场占有率＝
售后吸收率
售后吸收率 = 售后毛利额 / 4S店管销费用总额
KPI分析参考一览表
KPI内容 用户建档率 首次保养实施率 管理内化率 进厂预约率 返修率 计算式 销售车已建档数量/销售总累计 数量*100% 销售车已执行走保术数量/销售 总累计数量*100% 有效服务客户数量/区域内自售 车辆总数*100% 参考值 100% 90% 85% 60% 3% 120元 现况 目标 达标率 责任人
工位周转率
低于区域平均值
KPI分析与问题对策
KPI内容
技术人员产值
问题差异
低于区域平均值 1. • •
问题原因
维修量不足 人员过多 技术能力不佳
对策
产值效益率
过低
1. • • •
1. • • 1. • 1. •
技术力不足 拖延工作 提成比例不满意 待料时间计算进工作时间
技术人员过多 直接折扣影响 维修车数不足 安全库存量不足 错误的库存项次 库存量太高 库存结构不合理
参考值
4台/天
现况
目标 达标率 责任人
技术人员： 产值（工时￥)
技术人员： 产值（工时小时) 技术人员： 产值效益率 技术人员： 工时利用率 备件满足率
/天
7小时/天
110% 85% 95%
KPI分析与问题对策
KPI内容
营收成长率
问题差异
低
问题原因
1. 顾客关系维持不良 1. 入厂招徕程序执行及应对没到位 2. 入厂致谢程序执行没到位 3. 其它服务因素
你在售后服务业务的
让你的老板获得
最大的投资利润
KPI管理
投入
资 金
人 力
时 间
KPI 管理
产出
客 人 品 利 户 才 牌 润
资 产 增 值 无 形 资 产
何为KPI-关键绩效指标？ 如何测量？
何谓 KPI

KPI 定义公司计划中的主要目标 KPI 是公司重要的管理数据 KPI 是和其他公司比较的测量单位 KPI 反映公司及其员工的绩效高低
售后服务业务管理
管理指标定义
• 保有量
– 广义的定义下，在当地市场范围内的销售总量
• 管理内客户
– 服务站所在市场范围内，有多少客户定期在服 务站接受维修保养服务
总进厂台数
• 总进厂台数
在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和
保养台次： – 在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和 一般维修台次： – 在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和 钣喷台次 – 在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和
对策
管理Байду номын сангаас化率
低
定期保养通知率
低
1. 未依照CRM程序执行
进厂预约率
低
1. 未依照CRM程序执行 2. 邀约话术未到位
KPI分析与问题对策
KPI项目
首次保养实施率
问题差异
低
问题原因
1. 新车或新进客户是否完整建档 • 入厂招徕程序执行及应对没到位
对策
返修率
过高
1. 质检流程不到位 • 整体技能水平太低 • 零件质量不良
1. 未依照CRM程序执行 2. 回访话术未到位 1. 过度不合理消费 • 单价定位偏高 • 钣金喷漆维修比例高 1. 收费偏低 2. 恶性价格竞争 3. 钣金喷漆维修比例低 1. 车辆进厂数不足 • 工位数规划过度 • 单车产值相对低 • 技工维修效益比低
维修后回访率
低
高于区域均值 单车产值 低于区域均值
一般维修收入：
– 在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和
定期保养收入：
– 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和
保修收入：
– 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和
钣喷收入：
– 在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和
营业收入
生产工时
– 车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和
经营分析指标
非生产工时
– 车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间
可用工时
– 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和
其他工时
– 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时
总工时
– 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和
关键绩效指标
定期保养通知率
• 在本服务站的管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户 数量比 定期保养通知率＝ 定期保养通知客户 当月需做定期保养用户数 X100%
单车产值
• 就服务站而言，指某个周期内每辆车的平均收入 单车产值＝
营业收入 已结帐车辆数
关键绩效指标
维修市场占有率
• 在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的 比例 年进厂台数 车辆保有量 × 维修频率