第二章：企业的战略计划

故事
有一个故事：两人去山中露营，突然出现了 一只老虎，甲拼命跑，乙则蹲下来拔鞋，甲 不解地问：“你快跑啊，还拔什么鞋？”答： “我只要跑得比你快就行！” 战略思想的缺乏。 善弈者谋势，不善弈者谋子

1
第二章：企业的战略计划
第一节：企业战略的的含义和组成部分 第二节：确定企业任务目标 第三节：选择合宜的增长机会 第四节:制定产品投资组合 第五节:企业发展战略与市场营销战略
28
风险、机会矩阵分析模型
图. 机会矩阵法 成功概率
High High Low
T16a
1
2
吸 引 力
Low
3
4
29
T16b
图. 风险矩阵法
发生概率
High Low
严 High 重 程 度
Low
1
2
3
4
30
成功概率 吸 引 力
高 低
机会
1、公司开发更强的照明系统 2、开发成本更低的一种照明系统
大
投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区
有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃
市 场 吸 引 力
中
选择或设法保持现有 有些发展或缩减 收入 寻早风险小的发展办法， 保护现有计划 否则尽量减少投资，合理 在获利能力强、风险 经营 相对低的部门集中投 资 设法保持现有收入 放弃 在大部分获利部门保 在赚钱机会最小时售出 持优势 降低固定成本同时避免投 给产品线升级 资 尽量降低投资 中 弱
小
安全阀
1.00 5.00 投资/发展
3.67
选择/获利
2.33
1.00
33
收获/撤出
高
保持优势 以最快可行的速度投 资发展 集中努力保持力量 选择发展 在最有吸引力部分重 点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利 能力 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力 的部门 保存防御力量 强
规定企业任务 确定企业目标
7
一.规定企业的基本任务（任务书）
包括经营业务是什么？顾客是哪些人？有什么需 要？将来业务向哪个方向发展等。 1、企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、 市场的地理范围等。 2、任务书必须有激励性。对外能提高企业声誉， 对内能激发员工斗志。 3、任务书要体现出企业的经营准则，形成共同价 值观、道德观。

2
战略与战术
做正确的事情（Do right things）
right）
与把事情做正确（Do things
3
第一节：企业战略的的含义和组成
战略规划是企业的生 命线！
4
长远性
广泛性
全局性
企业战略的特征
可调性
指导性
客观性
单击返回
抗争性
5
营销战略、战术与执行
战略
研究
战术 执行
第二节：确定企业任务目标
8
一、确定公司使命
• 一个组织的使命由5个关键性要素形成： （1）历史 （2）所有者和管理当局的当前偏好 （3）市场环境 （4）资源 （5）独特的能力 老舍餐馆是文化特色；球迷餐馆是足球文化；离婚 餐馆是情侣文化；老三届、北大慌、黑土地餐馆是 怀旧文化；土苗傣是少数民族文化；越马餐馆是外 国文化；棺材餐馆是好奇文化 9

22
企业增长战略
密集型成长
市场渗透 市场开发 产品开发
一体化成长
后向一体化 前向一体化 水平一体化
多样化成长
同心多样化 水平多样化 跨行业多样化
23
第四节 制定产品投资组合
24
战略计划过程分析模型
• 制订战略规划时使用的分析模型包括： –BCG（波士顿）业务组合分析模型 –风险、机会矩阵 –GE规划方格
25
波士顿模型
公司可以采取4个不同的目标： –发展：目的是市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达 到这一目标。适用于问题类业务，如果成为明星类业 务，市场份额必须有较大的增长。 –维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流 量。 –收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务 和狗类业务。 –放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到 更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务 26 常常拖公司盈利的后腿。
–理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业 务。 –风险的业务：机会与威胁都多的业务。 –成熟的业务：机会与威胁都少的业务。 –麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。
32
T13
图. GE业务组合分析法
强
5.00 液压泵 离合器 活动隔板 燃料泵
业务优势
中
联轴
弱
航天材料
市 3.67 场 吸中 引 2.33 力
T12
图. BCG业务组合分析法
市 场 增 长 率
20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0 10x
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
明星事业
4
3
5
金牛事业
?2
7
问题事业
?
1
瘦狗事业
8
6
4x 2x 1.5x 1x
相对市场份额
.5x .4x .3x .2x .1x
27
可供选择的四种投资策略
拓展策略：即重点发展的对象、重点投资的对象（明星类、 问题类中有希望转为明星类的单位） 维持策略：即维持对该产品的投资，数量不变。（适用于金 牛类的单位或由明星类走向金牛类的单位） 抢（收）割策略：即只考虑短期效益，而忽略长春效果。（ 一 般为金牛类向瘦狗类转化的产品，对瘦狗类和问题类单位也适用 ） 放弃策略：即澈底的淘汰这个产品（适用于给企业造成很大 负担而又没有发展前途的瘦狗类和问题类的业务单位）
我们是人与货物的运送 者
我们帮助改进办公效率 我们提供能源 我们经营娱乐 我们从事信息生产和传 播事业
我们生产空调器和 我们为家庭提供舒适的 暖炉 气候
对产品导向和市场导向不同的业务定义比较
12
二.确定企业目标
任务具体化 定量分析，尽可能将目标数量化
13
企业目标
生存 价格能够弥补可变价格和一部分固定价格 就可以留在行业中。
如何发展企业未来的业务？ 二 确定企业增长战略
（1）市场渗透： 在现有的市场通过广告、宣传、降价等促销办法，刺 激需求，吸引更多的人购买。例德国“阿克发”胶卷进入 中国市场较晚，1992年在上海采取免费冲扩等促销办法， 立竿见影。 （2）市场扩张： 指向别的地域市场去发展自己的业务。美国箭牌口香糖 只有一种产品系列，但市场遍及全球。 （3）产品开发： 指在现有的市场上通过改进原有产品或增加新产品，来 达到增加销售的目的。海尔在美国生产冰箱当桌子
CASE
美国石油公司：“美国石油公司是一个在 全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻 找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获得优 秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划， 使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会 的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合 理的价格供应优质产品和服务；为企业的整 体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的 利润。我们也为我们的员工和股东提供机会10 以达到他们个人的合理的目标。”
19
3、多角化增长（多元化增长）
（1）同心多角化 以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和 营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。汽车厂 生产拖拉机、摩托。 （2）横向多角化 为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品。百货商场 内开办餐厅、酒吧、美容店；制药厂发展医疗器械；药店开办药 膳；制笔厂生产笔用墨水；服装加工企业生产纽扣、针线 （3）综合多角化 发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。 例：鲁能集团综合多角化。在电力发展的基础上，相继成立了实 业、房地产、贸易、科技、燃料、物资、通信等。（上市公司） 多元化陷阱
显在的机会与潜在的机会
显在的机会容易发现，竞争者较多。一旦
超过机会所能提供的市场潜力，就未必能 有机会效益——先行进入的优势和超额利 润，机会也就失去价值。 潜在的机会隐藏在现有的某种需求之后， 不易发现，识别难度较大，搜寻成本也较 高。但是竞争者可能比显在的机会要少， 机会效益也高。
低
34
GE模型战略业务优势
第五节:企业发展战略与市场营销战略


•
在公司总部制定了企业基本任务、目标、发展 方向与增长战略的基础上，各业务单位还要制 定自己的各项具体的职能计划。（如营销计划， 财务计划，生产计划，人事计划） 注意问题：应明白营销部门在公司中起举足轻 重的地位和作用，树立全员营销观点，而要做 到这一步，营销部门必须发挥核心作用。 对于营销的地位与作用，主要有以下几种观 35 点：
•
一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。 它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明； 技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范 围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为 家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演 播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。 或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术， 如荧光照明或紫外线照明。 17
1、密集性增长
18
2、一体化增长
（1）后向一体化： 生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化 ，供产结合。汽车厂收购轮胎厂（方式很多） （2）前向一体化 企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商 或零售商），实现产销结合。汽车制造商自设分 销系统；河北赞黄县盛产核桃但滞销---加工（92 年）。 （3）横向一体化 兼并或控制竞争者的同类产品的企业，如，实力 雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。
T5a
图. 对营销的不同看法
财务 生产 财务
生产
人力资源
营销
人力资源
营销
a. 同等重要
b. 更为重要
36
T5b
图. 对营销的不同看法
生产
营销
顾客
c. 主要职能
d. 以顾客为核心
37
T5c
图. 对营销的不同看法
生产
营销
顾客
e. 以顾客为核心，营销为纽带
38
销售围绕市场转
生产围绕销售转
全员围绕营销转
万向集团的“三转”
39
成功企业的启示！
成功的公司都有一套基本的营销原则： 对顾客有深刻的了解； 将市场定义得非常明确； 激励员向顾客提供高质量、高价值的产品。
40
第六节:营销管理过程
分析 市场机会
选择 目标市场
设计 营销组合
41
一、分析市场机会
•包含营销环境分析、消费者市场分析、组织 市场分析、竞争者市场分析、建立营销信息系 统。 •区分市场机会（环境机会、营销机会）： •环境机会：是指市场上未满足的需要 •营销机会：是对本企业营销活动具有吸引力， 在此能获得竞争优势和差别利益的环境机会。
• 麦肯锡顾问公司： 帮助企业和政府变得更成功 • 沃马特商城： 使普通人有机会和富人买到一样的东西 • 迪斯尼： 带给人们快乐 • 索尼公司： 为所有的人提供创造和实现他们梦想的机会
11
公司
产品
市场导向定义
密苏里· 太平洋铁路 我们经营铁路 公司
施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司 我们生产复印设备 我们出售汽油 我们制作电影 我们出售百科全书
争取当期利润最大化
定价目标
选择能够产生最大现期利润，现金流或投 资回报率的价格
争取最大限度的市场占有率
产品质量领导者 与高质量相适应的高价位
14
第三节：选择合宜的增长机会
15
一、安排业务（或产品）组合
（一）.安排企业业务组合 确定新的业务组合计划 优化产品或业务组合，使资源有 效率利用。
16
• 业务范围可以从3个方面加以确定： –顾客群，顾客需要和技术。例：
20
讨论
多元化是馅饼 还是陷阱？
21
老干妈
贵阳老干妈风味食品公司的辣椒酱以及风味 豆豉、风味腐乳、鲜牛肉末辣椒等系列产品 风靡全国。围绕老干妈辣椒酱，有眼光的经 营者抢先抓住机遇，发展干辣椒、生姜、花 生、黄豆、食用油、香辛料以及玻璃、纸箱 等远材料和包装品的种植、加工业、经营业 务越做越大。 综合多角化
42
1、认识营销机会


营销所指的机会，是市场上尚待满足的需要、欲望和 需求。包括： 人们没有被满足的需要、欲望和需求； 人们未能得到很好满足的需要、欲望和需求。 机会的特性： 1.公开性：任何机会都是客观存在，不同于专利、 技术诀窍等。 2.时限性：机不可失，时不再来。 3.理论上的平等性和实践中的不平等性：各个企业 具体情况、内部条件的差别，利用机会的优势不会 相同，表现为利用某一机会的效果会不一样。 43 4.多样性：需求的多样化，导致机会的多样性。
小
1 3
2 4
3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设 备
4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软 件 威胁 1、竞争对手开发更好的照明系统
发生概率 严 重 性
高 大 小 低
1 3
2 4
2、严重的长期经济萧条
3、成本增长 4、立法要求减少开办电视演播室
机会与威胁矩阵
31
机会与威胁
• 可能的4种结果：