中长期激励方案
某公司中长期激励（岗位分红）方案
某公司中长期激励（岗位分红）⽅案XXX公司中长期激励（岗位分红）⽅案⼀、前⾔为推动XXX公司（以下简称XX）体制机制创新，激发⼈才活⼒，建⽴长效激励与约束机制，实现企业健康可持续发展，根据⼭东省⼈民政府办公厅《关于省属企业⾮上市公司实施中长期激励的试点意见》,XXX公司⼈⼒资源部《关于申报⾮上市科技型企业实施中长期激励试点的通知》要求，结合企业实际，制定本⽅案。
（⼀）基本情况略。
（⼆）经营情况XX公司内部有完善的财务管理制度、岗位管理制度、薪酬管理制度和绩效考核制度、风险管控制度、创新管理制度等，内部管理办法包括《员⼯管理办法》、《薪酬管理办法》、《员⼯培训管理办法》、《绩效考核办法》、《创新管理办法》、《应回款考核管理办法》、《法律事务管理办法》等基础管理制度。
近三年平均营业收⼊1xxx万元，平均净利润xxx.xx万元，2019年⽐近三年平均净利润增长率14.45%，税后利润累计形成的净资产增加额占企业近三年年初净资产的⽐例为48.26%。
历年经营指标完成情况如下：单位：万元3（三）市场情况略。
（四）当前绩效状况及⾯临问题现有的绩效分配本着“基本薪酬保底，技能薪酬保级，绩效薪酬创收，福利薪酬执⾏政策，其他薪酬专项激励；上不封顶、下要保底”的原则，建⽴了XXX管控模式的绩效考核体系。
但是仍存在以下问题：⼀是员⼯收⼊增长与公司经营指标增长⽐例不匹配。
虽然XXX 绩效考核办法中，对归母净利润完成值超过考核⽬标、提升⽬标、奋⽃⽬标分别按⼀定⽐例提成奖励，但是，⼯资涨幅与指标涨幅差距仍然较⼤。
⼆是对重要技术和管理⾻⼲的激励幅度较⼩，效果不明显。
⼀⽅⾯，受⼯资总额限制，企业技术⾻⼲、管理⾻⼲的⼯资总额涨幅不⾼；另⼀⽅⾯，当前市场形势竞争激烈，公司与电⼒⾏业年收⼊平均⽔平差距拉⼤，致使⼈才流失较多。
下⼀步瑞宝的发展亟需电⽓设计、⼯程造价、项⽬管理等专业的技术⼈员的引进和激励。
公司下⼀步，将继续做强主业“智能+”，积极对接XXXX略、⼯业机器⼈等领域的新业务。
60天业绩冲刺激励方案
60天业绩冲刺激励方案为了激励员工在接下来的60天里全力以赴，实现出色的业绩，我们制定了以下激励方案。
1.设定具体目标：确保每个员工都清楚60天内需要达到的具体目标。
目标应该是可衡量和可实现的，同时也要与公司整体目标相一致。
员工应该知道他们个人的工作如何对公司目标的实现产生影响。
2.提供积极的工作环境：为员工创造积极的工作环境，提供所需的资源和支持。
确保工作场所的舒适，注重员工的情感需求。
提供必要的培训和发展机会，使员工在工作中感到满意并有动力。
3.激励奖励机制：设立奖励机制以激励员工更好地完成工作目标。
例如，设立个人和团队的销售奖励计划，根据销售额或完成的项目数量给予奖金或奖品。
4.培养竞争氛围：建立一种健康的竞争氛围，以鼓励员工之间的相互竞争。
例如，设立销售排行榜，每周或每月公布表现最出色的员工名单，给予额外的激励奖励。
5.提供个人发展机会：为员工提供机会发展他们的技能和才能。
建立个人发展计划，为员工制定目标，并提供培训、导师指导等资源以实现这些目标。
员工了解到公司关注并支持他们的个人发展，将更有动力去实现目标。
6.建立有效的沟通渠道：保持与员工的定期沟通，了解他们的工作进展和需求。
定期组织团队会议和个人一对一会议，让员工有机会提出问题、分享经验和提供建议。
提供透明的信息流通机制，使员工了解公司目标、业务战略和决策。
7.赞扬和认可：及时给予员工赞扬和认可，鼓励他们的努力和成就。
赞美和认可是一种有效的激励方式，可以增强员工的自信心和动力。
定期举行员工表彰活动，公开表彰表现出色的员工并分享他们的成功经验。
8.团队合作和协作：鼓励团队合作和协作，确保员工之间的相互支持和协调。
通过定期组织团队建设活动、培训和研讨会，加强团队凝聚力和合作意识。
9.健康福利和工作平衡：关注员工的身心健康，提供适当的健康福利和工作平衡政策。
例如，灵活的工作时间安排、健身福利和定期的健康检查等。
10.持续监测和反馈：定期监测员工的工作表现，提供准确的反馈和指导。
国有企业中长期激励分享
人才流失问题
国有企业面临人才流失的风险，特别是关键人才的流失可 能对企业的长期发展造成影响。
要点二
激励效果评估困难
中长期激励效果的评估需要长期观察和科学的方法，实施 难度较大。
05
中长期激励在国有企业改革中 的作用与意义
提升企业核心竞争力
激发员工潜力
通过实施中长期激励，激发员工的积极性和创造力，提 高工作效率和业绩，从而提升企业的整体竞争力。
企业将部分利润分享给员工，以激发员工 的积极性和创造力。
国内外中长期激励发展现状
国内发展现状
随着国有企业改革的深入推进，中长期激励在国内逐渐得到重视和应用。目前 ，国内已经有一些国有企业开始实施中长期激励措施，但整体上仍处于探索阶 段。
国外发展现状
中长期激励在国外已经得到了广泛应用，许多跨国公司和科技创新企业在中长 期激励方面已经形成了较为完善的体系。国外中长期激励的发展经验可以为国 内企业提供一定的借鉴和参考。
优化资源配置
中长期激励有助于引导企业将资源更加合理地配置在核 心业务和创新领域，提高资源利用效率和竞争优势。
激发员工创新与工作积极性
增强员工归属感
中长期激励能够让员工分享企业发展的成果，增强员 工的归属感和忠诚度，提高工作投入度。
促进创新氛围
通过激励创新和优秀表现，中长期激励有助于在企业 内部形成创新氛围，推动企业持续发展。
提升治理水平
中长期激励的实施有助于推动企 业完善治理结构，提升治理水平 和决策效率。
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目的
通过激励员工，提高企业的生产 效率、创新能力和市场竞争力， 实现企业的可持续发展。
激励方式与工具
股票期权
限制性股票
国企长期激励实施方案模板
国企长期激励实施方案模板一、背景随着市场经济的不断发展，国有企业在市场竞争中面临着诸多挑战，如何激励员工积极性，提高企业绩效成为了摆在企业管理者面前的一个重要课题。
长期激励计划作为一种有效的管理手段，可以帮助企业留住人才，激发员工创造力，提高企业核心竞争力。
因此，制定和实施一套科学合理的国企长期激励方案显得尤为重要。
二、目标国企长期激励实施方案的制定旨在激励员工积极性，提高员工工作积极性和创造力，增强企业核心竞争力，实现企业可持续发展。
三、实施方案1. 设立长期激励机制国企可以设立股权激励计划，向员工提供股票期权或股权激励，使员工与企业利益挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。
2. 设立绩效奖励机制国企可以根据员工的绩效表现，设立相应的奖励机制，如年终奖、季度奖等，激励员工努力工作，提高企业绩效。
3. 提供培训和发展机会国企可以为员工提供各类培训和发展机会，帮助员工提升自身能力和素质，激发员工的创造力和创新意识。
4. 完善福利待遇国企可以完善员工的福利待遇，如提高薪酬水平、改善员工工作环境、提供更多的假期等，增强员工对企业的归属感，提高员工工作积极性。
四、实施步骤1. 制定长期激励方案国企管理层应结合企业实际情况，制定科学合理的长期激励方案，明确激励目标和激励对象，确定激励方式和激励标准。
2. 宣传和解释方案国企管理层应向员工宣传和解释长期激励方案，让员工充分了解激励政策，增强员工的参与意识和归属感。
3. 落实方案国企管理层应全面落实长期激励方案，确保激励政策的有效实施，不断完善激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
五、评估与调整国企管理层应定期对长期激励方案进行评估，根据实际情况对方案进行调整和改进，确保长期激励方案的有效性和科学性。
六、总结国企长期激励实施方案的制定和实施对于提高企业绩效、激发员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
国企管理层应科学合理地制定长期激励方案，全面落实激励政策，不断完善激励机制，以实现企业可持续发展的目标。
公司员工中长期激励方案
员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段 4
长期激励 中期激励
? 隐性收入
短期激励
业绩工资
固定收入
基本工资
暂缺
主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福 利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的 业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和 专业技术骨干三类 其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数 其实得数额根据业绩考评确定
股票类
17
股票购买计划
它给予雇员可以以特定价格购买公
司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。
此项计划对鼓励长期持股无效，因
为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。
影子股票
拥有一单元的影子股票使员工有
入新的长期激励手段， 主要关注其长期激励体系的设计
长期激励 中期激励 浮动部分
短期激励
? 隐性收入
绩效工资
暂缺
主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴
KPI 考评手段清晰化
由于绩效工资的考 评方法有其他的专 业机构进行设计， 只进行关于长期激
励方面的设计
长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择, 长期激10 励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提 升公司业绩
权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。
绩效单元是影子股票进一步的变
化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。
员工中长期激励方案
员工中长期激励方案员工中长期激励方案**公司核心员工长期激励建议方案现代企业的激励体系中，除了最基本的工资、奖金和福利这些短期激励要素以外，如何对员工尤其是企业的核心员工实施长期激励是企业越来越重视的一个问题。
本报告就是针对**公司未来发展，围绕如何吸引外部人才，留住内部人才而提出的核心员工中长期激励方案。
长期激励计划是现代企业全面薪酬的重要组成部分，如图1所示。
在此报告中，我们只对核心员工的长期激励方式给出建议方案，其他关于基本工资与福利、奖金等内容会在其他专门方案中阐述。
图1：全面薪酬结构本激励方案只针对**公司的核心员工，通常核心员工的范围主要指：（1）企业的高层管理者；（2）在企业中掌握核心技术或具有专有技术特长的人；（3）可替代性差的员工，离职会对企业产生较大影响。
**公司目前适于针对核心员工采取激励的方式，激励对象的确定必须有相应的标准（建议）：（1）员工所在岗位属于关键岗位，即岗位评价分值业绩条件或考核条件的员工可不受此条件限制；（2）为**但公司高层和急需人才可不受此条件限制；（3）业绩条件：销售人员累计完成销售额达到_______万元以上，且销售业绩连续三年保持增长的，经公司高层推荐可享受核心员工激励政策；技术人员掌握核心技术，具有较强开发设计能力，开发出新品累计达到______台套或开发新品累计销售额达到________万元以上的，经公司高层推荐可享受核心员工激励政策；（4）考核条件：且连续两年综合考核为优的；（5）为避免削弱激励效果，加强激励的针对性，享受激励政策的核心员工数量不超过公司员工总数的长期激励方式主要有：（1）企业年金；（2）股票期权。
华一世纪2015年员工激励方案2016-08-30 16:50 | #2楼员工激励方案二〇一四年十月1/ 10特别说明:1、本激励方案根据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、行政法规，以及《深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司章程》制定。
中长期激励方案范文
中长期激励方案范文激励是激发员工积极性和创造力的重要手段，对于公司的发展和员工的进步都具有重要意义。
中长期激励方案是为了提高员工的工作积极性和创造力，以达到公司的发展目标而制定的一系列措施和政策。
下面是一个中长期激励方案的案例，旨在为员工提供良好的工作环境和发展机会，从而激励员工积极进取，为公司的发展贡献力量。
一、工作环境的改善良好的工作环境是激励员工积极性的基础，可以通过以下措施来改善工作环境：1.提供舒适的办公设备和场所，使员工能够在良好的工作环境中投入工作。
2.创造开放和合作的团队文化，鼓励员工分享想法和提供建议。
3.提供灵活的工作时间安排和远程办公的机会，以满足员工的个人需求和工作家庭平衡。
4.建立积极向上、互相尊重和支持的工作氛围，使员工感到被重视和认可。
二、培训和发展机会提供培训和发展机会是激励员工提升能力和积极进取的关键。
可采取以下措施：1.设立员工培训基金，用于员工个人发展的培训费用，并鼓励员工积极申请相关培训。
2.提供内部培训机会，包括定期的员工培训课程和讲座，以帮助员工提升专业能力和职业素养。
3.设立导师制度，为新员工提供指导和支持，帮助他们快速适应工作环境。
4.鼓励员工参加行业内的专业论坛和学术会议，以扩展视野和学习最新的行业动态。
三、晋升和激励机制激励员工积极进取的最直接方式是提供晋升和激励机制，可采取以下措施：1.设立透明公正的晋升评审机制，通过考核和评价，依据员工的工作表现和能力，选拔和提拔合适的人才。
2.设立绩效考核制度，以实际工作表现为基础，在员工能力得到认可的基础上给予相应的晋升和薪酬调整。
4.设立优秀员工奖励计划，定期评选和表彰出色表现的员工，以鼓励员工的积极进取和创新。
四、员工福利和关怀关注员工的福利和关怀是激励员工的重要途径，可采取以下措施：1.提供具有竞争力的薪酬福利体系，包括基本工资、绩效奖金、社会保险和福利等，以满足员工对基本生活保障的需求。
2.提供员工健康保险和福利计划，包括健康体检、生育补贴、职业病防治等，关心员工的身心健康。
国有企业中长期激励分享
03
国有企业中长期激励的实践案例
案例一：某大型国有企业的股权激励实践
股权激励方案
该大型国有企业采用了股票期权 和限制性股票相结合的股权激励 方案。通过设定业绩目标，激励 员工积极提升企业业绩，以获得
企业高管、核心技 术人员和关键岗位员工。通过股 权激励，绑定核心人才，稳定员
员工持股计划
ESOP（员工持股计划）
企业设立专门的员工持股计划，鼓励员工购买公司股票。员 工可以通过工资扣除或其他方式购买股票，享受公司价值增 长的收益。这种方式有助于增强员工的归属感和忠诚度，激 发其为企业创造价值的积极性。
员工退休计划
企业将员工持股与退休计划相结合，允许员工在退休后继续 持有公司股票，享受公司长期发展的红利。这种方式有助于 留住经验丰富的员工，并为其晚年生活提供一定保障。
工队伍，提升企业的竞争力。
长期导向
该方案注重长期激励效应，设定 了较长的股权解锁期和行权期， 鼓励员工关注企业长期发展，避
免短期行为。
案例二：某中型国有企业的员工持股计划实践
• 员工持股计划设计：该中型国有企业设计了员工持股计划，通过向员工 发行股份，使员工成为企业的股东，共享企业发展成果。
• 自愿参与：员工可自愿选择是否参与持股计划，既保证了员工的参与意 愿，又避免了对企业股权结构的过大冲击。
• 激励与约束并存：员工持股计划既是一种激励手段，也是一种约束机制 。员工持股后，将更加关注企业的经营状况和长期发展，增强员工的责 任感和归属感。
• 通过以上两个实践案例，可以看到国有企业中长期激励的多种形式和手 段。这些激励方案有助于提升企业的竞争力，稳定核心人才，关注长期 发展。同时，也为其他国有企业提供了有益的参考和借鉴。
国有企业中长期激励分享
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集团及房地产集团利润分享测算（1/3）
2005年集团总部及房地产集团利润分享
集团税前利润(2005)： 职级 66 61 61 58 部门 集团 集团 集团 集团 总裁 管理副总裁 财务副总裁 审计监察总监 85,000,000 职位 总经理 副总经理 营销策划中心主任 研发技术中心主任 成本管理中心主任 材料配置中心主任 年收入（元）
中长期激励工具及特点
特点/适用条件 工具 要点
股东价 值关注 性
高
适用 范围 全体 员工
激励 力度
约束力 度
适用条件 公司法人治理结构完善，运作规范
股权类
• 以特定价格（一般以优惠价）购 买公司股票； • 公司帮助员工融资； • 一定时间内，以约定价格购买公 司股份的权利（可买可不买） • 收益=经营性增值+资本性增值 • 将企业当期利润或超额利润的一 部份与员工分享，即期或延期支 付； • 员工利益和公司利益保持一致； • 通过延期支付达到中期激励的目 的；
岗职分享系 总部分享 岗职分享 年终个人绩 年终利润分享 年终总收 数 比例 比例 效分配比例 额 入 51% 19% 19% 12% 2% 1.01% 0.37% 0.37% 0.25% 90% 90% 90% 90%
910,112 333,708 333,708 222,472
50% 50% 50%
职级 63 59 57 57 57 55
部门 房地产集团 房地产集团 房地产集团 房地产集团 房地产集团 房地产集团 总经理
职位
年收入（元）
450,000 240,000 190,000 190,000 190,000 150,000
房地产集 岗职分享系 岗职分享 团分享比 数 比例 例 32% 17% 13% 13% 13% 11%
450,000 240,000 190,000 190,000 190,000 150,000
100,000,000 职位 年收入（元）
900,000 330,000 330,000 220,000
集团总部分享比例
2% 利润分享所 占总收入比 例 1,810,112 50%
663,708 663,708 442,472
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房地产开发项目跨度比较长，开发前期难以产生利润，建议引入 未来收益权分享的方式
仅为示意
未来收益权分配是在项目期间进行收益预分配，指项目终结后对项目 利润进行按比例分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式
• 房地产行业水平：
• 房地产企业一般拿出整体税前利润的10%～15% 作为中长期激励的份额
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集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定建议
利润分享比例配比关系
分享层级及比例建议* (参照相似企业标准) 集团总部分 享比例 A ×集团税前利润 房地产集团 分享比例 B×（房地产集团税前 利润) 子公司分享 比例 C×（子公司1税前利润+……) 总分享 比例 合计 集团总部分享比 例 房地产集团分享 比例 子公司层分享比 例 D×集团税前 利润 D A B C 10% 2.2% 2.2% 5.6% 参与分享人员 高管及核心员工 9% 2% 2% 5% 总裁/总 经理基金 1% 0.2% 0.2% 0.6%
集团总部和房地产集团利润分享方案要点
一、适用范围 • 集团总部、房地产集团； 二、前提条件 • 每年12月前由决策委员会根据莱茵达集团/房地产集团历史业绩，结合当期平均贷 款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度目标利润底线值； • 若子公司年度利润低于底线值，则取消利润分享；
二、分享对象
• 集团、房地产集团当年度税前利润； • 利润按权责发生制核算； 三、分配原则及方法
一般
强
严格的资产评估 公司盈利性好 较适用于上市公司，股票市场价格 能体现经营业绩
期权类
较高
高管/ 关键 员工
高
较强
公司有较大发展潜力
公司法人治理结构完善，运作规范
公司财务运作规范 高管/ 核心 员工 公司盈利性较好 高 较强
利润( 收益) 分享类
较高
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集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定的参考原则
分享比例确定原则及参考因素
• 激励性原则： • 利润分享能充分激励受惠人，具有较强的竞争 性 • 中国企业非上市公司高管的中长期激励的收入 占总报酬的比例平均为38%* • 确保股东权益： • 分享比例设定必需确保股东收益底线，一般以 资本成本或行业平均投资回报率计算，设定基 准利润
注：
• 分享比例可参见测算 •高管及核心员工的利润分享可在公司税前费用列支
•各层面的分享比例 锁定，如有新人员 加入，则按比例推 薄处理
•房地产集团税前利润等于各控股房地产子公司阁前利润之和，集团总部利润即为所有子公司 合并税前利润。 •总裁/总经理基金用来对关键员工和有突出贡献的员工进行激励，具体分配方法由总裁/总局 经理决定，报决策委员会审批后执行 6
分配方法 核算方式
支付方式
公司利 润分享
• 以奖金库 方式每年 支付1/3
未来收 益权分 享
单项目的 房地产子 公司
总经理班子及核 心员工
公司预分 配利润
• 未来收益 权分享 • 结合奖金 库方式
* 注：未来区域公司实现多项目运作，利润相对稳定，可采取公司利润分享方式
4
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＝个人年收入/集团总部中长期激励参与 人员总年薪X100% • 个人岗职分享比例 ＝个人岗职分配系数X集团层面分配 比例
职级 66 61 61 58 部门 集团 集团 集团 集团 总裁 管理副总裁 财务副总裁 审计监察总监 职位 年收入（元）
900,000 330,000 330,000 220,000
内容 集团税前利润 房地产集团税前利润
2005 100,000,000 85,000,000
2006
2007 年增长率 8% 8%
108,000,000 116,640,000 91,800,000 99,144,000
11
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房地产集团利润分年收入规划确认岗职分享比例
•假设参与人员是房地产集团总经理、副 总经理、工程技术总监、营销策划总监 、预算决算总监、材料配置总监 •职位年收入暂取中位值
•个人岗职分享系数＝个人年收入/房 地产集团中长期激励参与人员年收 入总和X100%
• 个人岗职分享比例 ＝个人岗职分配系数X集团层面分配 比例
例：某三年期房地产项目
项目 开始
预分配
预分配
总决算
第一年年底 进行第一次 预分配 第二年年底进 行第二次预分 配 项目如果按照预期 结束，则进行总结 算与分配 具体操作办法详见后面
3
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•将公司当期利润的一部份 与高管及核心员工分享，即 期或延期支付；但一般都要 设置最低保本线
以超额利润作为分 享基础
•将超过公司目标利润的部 分与高管及核心员工分享， 即期或或延期支付；
较高
•超额利润分享更能将 中长期激励与核心员 工团队的绩效紧密相 关
保障性不 强，会使 员工会有 不稳定感
凯捷建议，在莱茵达目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以避免大的震荡，建议现 阶段宜推行以利润作为分享基础，提高中长期激励的保障性
岗职分享系 总部分享 岗职分享 数 比例 比例 51% 19% 19% 12% 2% 1.01% 0.37% 0.37% 0.25%
•说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职 者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按授予比例100%分享
2%
0.64% 0.34% 0.27% 0.27% 0.27% 0.21%
副总经理 营销策划中心总监 工程技术中心总监 预算决算中心总监 材料配置中心总监
•说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职 者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按授予比例100%分享 •具体中长期激励参与人员由莱茵达集团决策委员会确定，分享比例参见上述办法
利润分享有两种方式
优劣势/适用条件 种类 要点 股东价值 关注性 一般 •具有较高的保障性， 起到稳定核心员工 优点 劣势 对股东价 值和资本 成本关注 度不高 适用条件 公司盈利性 好，但不是 很稳定 公司财务运 作规范 公司盈利性 较好，且比 较稳定 计划预算基 础较好
以利润作为分享基 础
建议莱茵达利润(收益)分享计划参与人员和支付方式如下
分享类 型
利润 参与分享人员 分享对象
集团总部 及 房地产集 团 多项目运 作的房地 产子公司* 非房地产 公司 集团高管及决策 委员会相关人员 房地产集团总经 理、总经济师及 各中心总监 总经理班子及核 心员工 总经理班子及核 心员工 集团年度 利润 房地产集 团利润 房地产子 公司利润 非房地产 公司利润 • 设定项目整体收 益，分年度进行 预分配中，低于 底线值取消利润 分享 • 年度财务决算 • 设定目标利润, 低于底线值则取 消利润分享 • 年度财务决算 • 设定目标利润, 低于底线值则取 消利润分享 • 参与分享人 员按职位重 要性确定岗 职分享比例; 根据年度个 人业绩确定 个人利润分 享额