面向制造业服务化的企业信息化路径

《商场现代化》2012年12月（上旬刊）总第703

期面向制造业服务化的企业信息化路径研究

■李洪磊于

洋

辽宁师范大学管理学院

基金项目：本研究受大连市社科院重大课题《大连市网络产业发展问题研究》（dlskzd201201）资助

[摘

要]制造业服务化是现代制造业发展的新阶段。本文介绍了制造业服务化的基本概念，论述了制造业服务化的优势。分析了

制造业服务化对企业经济管理模式的影响，提出了面向制造业服务化的信息化建议。

[关键词]制造业服务化信息化一、引言

迄今，制造业经营模式大致经历了机械化、自动化、信息化三个阶段，每一次模式变革都显著促进了制造业的发展。现在，制造业领域又出现了新的模式变革———制造业服务。制造业服务化是制造业企业由物品供应商向服务提供商的转变。

尽管这种转变可能会遇到一些挑战，但它所带来的收益也是十分明显的。一方面服务化战略可以提高企业的竞争力，增强企业的盈利能力；另一方面服务化战略能够降低环境污染、减少资源浪费，有利于经济社会的可持续发展，创造环保效益。充分认识这一点，对于我国走新型工业化道路，以及建设资源节约型、环境友好型社会具有重要的现实意义。

制造业服务化(Servitization)的概念由Vandermerwe 和Rada （1988）首先提出，特指许多制造企业由物品提供者向“物品—服务包”提供者转变,成为解决方案的供应商。完整的“包”(bundles)包括物品、服务、支持、自我服务和知识,服务在整个“包”中居于主导地位,是价值增值的主要来源。White （1999）认为制造业服务化(servicizing)的定义,就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变,它是一种动态的变化过程。Szalavetz （2003）认为制造业服务化(sertiarization)具有两层含义:一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要,竞争力不仅来源于传统制造活动的效率,也来源于内部服务的有效组织和提供,并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。

“物品—服务包”不仅包括维护和修理,还包括购买、融资、运输、安装、系统集成和技术支持。

对于制造业服务化的概念及内涵，我国学者也较早开展相关研究。赵一婷,刘继国(2008)较早关注了国外的研究与实践进展，提出了“投入服务化”的观点，拓展了制造业服务化的领域。李刚、孙林岩、李健（2009）认为制造与服务的融合,使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的“产品系统”连续谱演变,以及“新制造业”的涌现,提出了服务型制造的概念。指出服务型制造引入顾客成为

“合作生产者”,通过多企业主体相互提供生产性服务和服务性生产活动,延伸和扩展传统制造价值链,自发实现资源的整合、业务流程的协作和“产品系统”的创新,实现“合作生产者”的价值增值。胥军（2010）认为制造服务业是向产品产生过程和产品使用过程所提供的各种形式的服务业的总称,服务的主体或客体之一是制造企业。可以看出，“制造业服务化”和“服务型制造”两个概念在本质和目标上是一致的。

二、制造业服务化的优势分析

相关研究表明，企业选择制造业服务化能够在诸多方面增强

企业的经营管理能力，显著提高企业经营业绩。

首先，制造业实施服务化改造能够显著提高企业的竞争优势。服务化很大程度上受多样化顾客需求的驱动。随着经济的发展，大部分顾客不再满足于消费物品本身，而是需要更多的与物品相伴随的服务。

把提供物重新界定为“物品———服务包”，符合顾客的期望，有助于满足顾客的需求。如IBM 由计算机硬件设备供应商向软件与信息服务提供商的转变；富士施乐由办公设备提供商向文件管理服务提供商的转变等都体现了企业对客户需求的迎合。

Robinson(2002)等以化学品行业为研究对象，通过实证分析得出结论：在传统的成本取向的行业中，服务化战略是创造差异化优势的重要手段。Oliva 和Kalenberg (2003)等指出，服务抽象度高、

可见度低、劳动依赖度高、很难被模仿，是竞争优势的持续来源。奎因等（1988）认为，技术服务可以提高企业市场响应能力，从而提高市场竞争力。

其次，实施服务化改造可显著提高经济效益。Oliva 和Kalenberg 则指出，企业很多的收益来自于产品整个生命周期的顾客群；服务通常比物品有更高的附加值；服务提供了更为稳定的收益来源，研发与管理作为一种投入性服务还可以改造产品设计及工艺流程，显著降低直接材料与直接人工，从而降低生产成本。

从现实情况来看，服务确实为一些企业带来丰厚的利润。传统制造业的代表———通用电气公司GE 现在“技术＋管理＋服务”的业务模式所创造的产值占公司总产值的比重已经达70％，服务业为GE 创造了惊人的经济效益。

第三，企业实施服务化改造能够缓解环保压力，实现可持续发展。不可再生资源的日渐枯竭、环境污染的日益加剧是21世纪人类面临的巨大挑战。制造业首当其冲成为应对挑战的第一战场。近年来，国外许多学者对这一问题进行了深入的探讨。White （1999）等通过案例分析得出结论，认为服务化战略在许多情况下都能带来环境收益：服务化可以促进企业采用耐用的原材料和设计，延伸物品的寿命，降低原材料和能源的消耗；可以促使企业改进物品的维护和操作，或者进行更有效的设计，优化物品的利用；可以通过回收活动降低废弃物对环境的影响。

第四,制造业服务化可支持国际化经营。服务技术对制造业最明显的影响就是国际化经营。通信、航空、物联网等技术创新使企业可以在全球范围内考虑采购、营销与竞争。跨国企业所实现的规模化经营，不是基于行业的规模经济，而是归功于它们的技术、营销、金融及物流等服务的能力。

三、制造业服务化对企业经营模式的影响分析

波特的价值链理论指出制造业的各类生产活动是一个增值

117

《商场现代化》2012年12月（上旬刊）总第703

期

图3以制造型企业为核心的新型供应链

图1制造业微笑曲线

的过程。在基本生产活动中，研发设计处于价值链上游，生产制造处于中游，营销与售后服务处于价值链下游。随着市场竞争的加剧、科技水平的提高以及客户需求的多样化，制造业价值链上的业务活动对绩效的贡献发生了明显改变。借用台湾宏基集团前董事长施振荣（1992

）提出的“微笑曲线”可清晰地描绘这种变化。从图1可以看出，企业的高增值业务明显向价值链两端偏移，而两端的业务主要由非物质化的生产性服务构成。这种变化反映出制造业服务化的两大方向：投入服务化和产出服务化。所谓投入服务化就是企业的核心投入以实物要素为主向以服务要素为主转变。服务要素主要包括高附加值的产品研发与设计、可行性研究等。产出服务化是指企业的提供的服务项目占全部产出的比重不断增加，地位日益突出的现象。制造业向服务化转型使企业的核心业务构成发生了显著改变，这种改变不仅影响了企业自身的经营管理，同时也影响了整个供应链。传统的以制造型企业为核心的供应链如图2所示：

投入服务化对传统供应链的影响体现在采购与生产领域，企业业务重心向研发与采购管理的转变会使企业产生生产外包与供应商管理库存的需求。一方面核心企业加强了与原材料供应商的合作，保证了采购的效率与质量，降低了采购成本；另一方面，研发能力的提升与业务比重的扩大，在控制原材料采购的前提下，企业将甩掉物品加工业务，从而将企业的影响向上游扩散。

产出服务化将影响原来的分销与售后服务模式，情况之一是下游供应链会显著缩短，企业有可能直接面向终端客户提供服务，成为基于产品的“服务直销商”；另一种情况是下游分销商与零售商将逐步被基于产品的服务合作伙伴所替代，即“下游服务商替代”。

实证研究发现，行业优秀企业始终重视价值链上游的服务环节，积极实施投入服务化改造。产出服务化对产品竞争优势不明显的企业更具吸引力，它们往往把产出服务化当作实施差异化竞争、提高经营业绩的主要手段。当然，投入服务化与产出服务化并不矛盾，很多企业不同程度同时采用这两种服务化改造，投入服务化重点体现在研发投入比重增加方面，产出服务化多体现为在销售产品的同时，配以增值服务，或者将产品内嵌于服务方案中一体化出售。如耐克公司，在加大产品研发投入的同时，始终不放弃产出服务化战略。

如上分析，在投入服务化和产出服务化的共同作用下，以制造业为核心的供应链发生图3所示的变化：

四、

面向制造业服务化的企业信息化路径选择传统的制造业信息化是一项复杂的系统工程，涉及采购、研发、设计、生产、销售、仓储、物流、资金、营销等所有业务环节，建设难度大，成功率不高，投资收益难以保障。一般来说，制造业信息化的工作任务主要是对内部经营管理系统和外部经营管理系统的研发与应用。内部经营管理系统包括企业资源计划系统（生产计划管理、

财务管理、车间管理、人事管理等）、研发设计系统（计算机辅助产品设计CAD 、计算机辅助工艺过程设计CAPP 、产品数据管理PDM ，）、生产作业系统（制造执行系统MES ，计算机辅助制造系统CAM ，柔性制造系统FMS ）。外部经营管理系统主要包括供应链管理系统（进销存管理、客户关系管理CRM 、供应商管理SMS 、物流协作管理LMS ）、协同设计与协同制造系统、

融资服务系统以及企业门户网站。实践表明，制造业信息化的重点主要集中在研发设计、生产

作业、资金管理、进销存管理和客户关系管理以及这些系统的集成。难点在于研发设计系统和生产作业管理系统及其集成。孟宝刚（2007）年指出制造业信息化的三大难点：基础数据准备、计划管理实施和PDM 与ERP 系统的集成充分支持了这一论断。在这些重点领域中，企业投入巨大，但由于企业生产经营方式的多样化与不确定性、产品结构与工艺流程的多样性与复杂性导致系统难于开发，并且软件很难满足企业生产管理的需要，信息化有时成为企业管理变革的“噩梦”。因此在信息化实践中，很多企业从ERP 、产品设计和供应链管理入手实施信息化改造，而在生产作业管理环节，仍然采用以传统的手工管理为主，计算机管理为辅的方式。

制造业服务化通过调整企业的核心业务环节与供应链结构，将企业的工作重点由生产制造向上游研发管理与下游渠道

图2以制造型企业为核心的传统供应链

118