福特汽车业务流程再造
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造案例
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
福特流程再造
福特流程再造福特流程再造是指福特汽车公司在20世纪初期所进行的一项重大管理革新。
该流程再造的核心思想是以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
福特流程再造的成功经验对当今的企业管理和运营仍具有重要的指导意义。
首先，福特流程再造强调了对企业内部流程的重新设计和优化。
通过对生产流程、销售流程、采购流程等各项流程的全面分析，发现并解决了存在的问题和瓶颈，从而实现了生产效率的大幅提升。
例如，福特汽车公司通过重新设计汽车生产流水线，实现了制造周期的大幅缩短，从而提高了生产效率和产品质量。
其次，福特流程再造注重了信息技术的应用。
福特汽车公司引入了先进的信息管理系统，实现了对生产、销售、物流等各个环节的实时监控和数据分析，从而使企业管理更加科学化和精细化。
这不仅提高了企业的决策效率，还为企业的发展提供了可靠的数据支持。
再者，福特流程再造强调了员工的全面参与和协作。
福特汽车公司通过推行团队合作、培训和激励机制，激发了员工的工作热情和创造力，使他们成为企业发展的重要动力。
员工的积极参与和创新意识，为企业的持续改进和创新提供了坚实的基础。
最后，福特流程再造注重了对市场需求的快速响应能力。
福特汽车公司建立了灵活的供应链体系，实现了对市场需求的快速调整和产品的快速上市。
这使得福特汽车公司能够更加敏捷地应对市场竞争和顾客需求的变化，从而取得了更大的市场份额和竞争优势。
总的来说，福特流程再造是一项对企业管理和运营模式的革命性改革。
它强调了以客户为中心，通过重新设计和优化企业内部的各项流程，实现了生产效率和产品质量的提升，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
福特流程再造的成功经验，对当今的企业管理和运营仍具有重要的借鉴意义，值得我们深入思考和学习。
福特汽车流程再造
美国福特汽车企业的采购流程可以说是相当传统，采购部将订单一式三份分别给会计部、厂商和验收单位。
厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互检查，如都相符，就如数付款给厂商。
其过程如下所示：经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程：采购部门将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS 电脑订货系统自动向厂商下达订单；如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。
厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，在验收所交的物品。
如相符，就将验收合格资料输入电脑，经过一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。
如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如下图所示。
因为采用电脑网络，废除了发票，而核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期做订单、验收等与财务有关的稽核工作。
会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1/200。
验收单发票福特企业的验收人员可以利用电脑来取得会计人员过去对厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。
同时，借助电脑可以将信息同时传递给给相关人员以同步工程、同时处理的方式来缩短处理时效。
如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。
采用电脑信息技术，即使依统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。
经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。
总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来充分做全方位改革。
惠普公司的采购流程惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度。
业务流程再造基本理论
这些变化为企业变革提供了足够旳动 力、发挥空间和发展潜力，并成为增 进90年代风行全球企业界旳“ 业务流 程再造” 旳源动力
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业务流程再造案例（台湾宏碁）
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台湾宏碁企业流程再造成果
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第二，信息技术影响着企业组织构造和经营 运作机制。
目前所提倡旳团队合作精神，变化了企业 原有旳信息搜集、传递、加工、处理、利 用旳方式 。而信息技术所具有旳高度协调 化、网络化旳强大功能 ，拓展了企业经营 管理活动，变化了企业旳（信息）权力分 配格局，从而能够经过组织构造与运作机 制旳变化，来充分发挥管理功能
世界市场自由贸易与经济全球一体化旳趋势，加 速了企业经营外部环境中不拟定原因旳增长，并 对企业提出了迅速响应和弹性运作旳不断变革要 求—— 关系企业生存与发展旳3C 原因 ：
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉 旳商品就能在竞争中稳操胜券旳简朴竞争方式已 被多层面旳竞争方式——TQCS所取代。谁能提供 独占性旳产品和一流旳服务，谁就能够赢得竞争
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3C 对世界企业旳影响始于60年代旳美国， 十几年旳发展使企业家都感受到 ：
3C 使消赀者对产品旳需求与期望大大提升， 产品与服务旳多样化、个性化、创新频率 加紧旳趋势已势在必然；
3C 使消费者旳选择范围大大拓宽，他们不 会再有耐心为某一种企业旳特定产品和服 务而被动等待；
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➢ 3C 还更意味着在竞争加剧旳市场上，没有一家 企业能长久地控制高利润旳市场领域，或连续 地享有产品规模经济化带来旳好处
20世纪七八十年代以来，用先进旳计算机 系统和管理理论与技术武装起来旳当代企 业，渐渐发觉了本身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员诸多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造案例
Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析网络营销2班 3101167029 陈慧一、案例背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
图1 重组前的业务流程第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。
Ford公司流程管理的重建
企业的作业流程
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）
输出的结果，顾客，价值
我满意，因为流程
为我创造了价值
若干活动
输入资源
输出结果
流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 机构性——有串联，并链，反馈等结构
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
BPR是怎样提出的？
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到 了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制 （MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想 家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪 的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作 用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订 一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路 是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就 是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
什么是流程管理（BPM）呢？
《管理学原理》案例分析题1
海尔的目标是进入世界500强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。
通过分析流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。若不一致，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。如果打破常规，把“收到发票以后就付款”，改为“验收货物以后就付款”，则产生了新的流程。福特公司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。如果验货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。否则，验货员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。
华中师范大学网络教育学院
《管理学原理》练习题库-----案例分析题
1．安然为何不“安然”?
安然公司成立于1985年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（InterNorth）公司合并而成，公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。该公司拥有资产498亿美元，雇员达2万多人。安然公司在鼎盛时期其年收入达1000亿美元，是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，一度是全球领先企业。2001年底，安然公司因虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到： 1992年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行———天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域。安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（Dabhol）电站项目和英国的埃瑟里克斯（Azurix）水处理项目。
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
福特的主要业务及组织结构 (自动保存的)
福特汽车网站规划书1.企业背景福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
1903年由亨利.福特先生创立创办于美国底特律市。
现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市。
福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。
由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。
凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，是世界四大汽车集团公司。
目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、轿车。
2008年经济危机时，福特是唯一一家没有经过国家救济而自己走出经济危机的汽车集团。
亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。
其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
亨利·福特二世的战后重组计划使公司迅速恢复了元气，并使之进一步推出了扩展计划，最终在美国成立了44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、2个大型试车场和13个工艺开发和研究机构。
2.企业需求描述随着汽车需求量的增长，汽车行业在不断发展的同时，市场竞争也愈演愈烈。
因此很多汽车企业在管理好传统经济实体店后，更加关注网络E化的进程。
福特实行E化计划的原因是福特每天一是要进行大量的采购交易却没有自动化的供应链管理系统。
二是要治疗所谓的“企业大病”。
三是要争取更多的消费者。
四是在竞争如此激烈的情况下，为了适应互联网的浪潮和改善福特在世界每一个地区的业绩，构建电子商务系统成为新的变革中的必然选择。
五是网络为制造业提供了前所未有的变革机遇。
它不仅仅是单纯的效率提高，而是汽车制造业的一场革命。
某公司流程重建的基本特点
MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？
流程管理的思想原则
我一个人就“搞定”了!
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新 职位——专案经理（Case Manager）——从接收保单到签发保单 的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？
BPR是怎样提出的？
自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提 出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。 先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应 用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产 （MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车 公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前 推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动 分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工 作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非 常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳 动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行 发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上 “大规模生产”。
福特汽车公司采购流程再造
１ 流程再 造的提 出
流程再造 （．ｉ ｓ Ｐ 日 ｛ ｇ Ｂ ｓｅｓ ｎ Ｉ ｎ ｎｉ ｇ ）足 ９ 代 荧Ｉ麻 省理』学院 （ Ｉ）教授迈 克尔 ・ ０ ＭＴ 汝默 （ ｃａｌＨｍｍｒ Ｍｉ ｅ ａ ｅ）博 ｈ 士和 Ｃ Ｃ指数脊啪公 删煎事 Ｋ詹姆斯 － 呱 （ａ ｓ Ｃ ｓ ｐ ）为了探寻美 嘲汽车技术落后 的峙 凶 ．学 习 ¨本经验后捉 Ｈ来 的 Ｓ 饯 Ｊｍｅ ｈ ｍ ｙ ｆ Ｊ
面利益 ， 规避改革风险 ，大都采取 渐进式 ，进行有限度的改造。但 是 ， 这是有悖 于流 程再造思想本
所有 的陈规陋习并且不要 考虑一切 已规定好 的结构与过程 ，创造发明全新 的完成 工作 的方 法 ，是对 重新构建 ，而不是改 良、增强 或调整 。只在原有基础上进行追 加式 的改进 ，看似节约 了资金 ，实际 有从根本上解决问题 ，偏 离了最终 目标 ，达不到预期效果 。
根蝌 Ｈ ｍ ｅ Ｃ ａ ｐ ａ ｍ ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ｈ ｍ ｙ的定 义． “Ｅ ｅ ｆ 、 务新 授Ｐ 造就是对企业 的业 务流程进行根本性 阵思 考和彻底性 ｆ设计 ．从 而获得 征成本 Ｊ 质量 、服务和速度 等具有删代特征 的关键指标 获得 巨大的改 善”…
流程再造Ｉ思想产生已近 ２ｌ ，外逐渐在 企业 － ｌ 【 ｌ 『 【 了 ｑ 得到应用。制造企业实施 的并行 ｌ 、牛益生产 等都魁过程再 造 近 ｉ 暂 年来 ，过 程再造 的重点 已经从制造过程转 到了采蚺、销售 和嘶向顾 客的过程 上世纪 Ｒ ｉ 韧． 日本 １ ０Ｉ 代 业的发展 延僻Ｉ 到荧国． 桶特等 奖周大企 业１ 临着越束越强劲 的 Ｉ本竞争对手 的挑 战 ．桶特公 川没在北美的采 购应付账款 部门当时有 ５ ０多幸 员 ｌ ， ｆ Ｉ ｉ １ ０ ； ｌ ： 过多的员 １ 州吏得 Ｉ ： 反Ｉ ： 作嫂 率低 在这种情 Ｆ．福特公 开始进行 采购 流程 改造 ｄ
公司业务流程重组
2、供应商将货物送到库房；
3、验货员根据共享系统中的订单验收货物；
4、验货员将处理结果返回共事系统；
5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。
对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施erp项目，erp软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责erp系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。
公司业务流程重组
要原因是企业在实施erp的同时，没有进行必要的业务流程重组（bpr）。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施erp必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把erp和bpr看作是毫不相关的两回事。
一、实施erp必须同时进行bpr（业务流程重组）
FORD福特汽车研发流程介绍精品课件(一)
FORD福特汽车研发流程介绍精品课件(一)FORD福特汽车研发流程介绍精品课件是一份涵盖了FORD汽车全面研发流程的优秀课件。
它旨在帮助人们了解FORD汽车的从设计到生产的完整过程。
下面将对这份课件的内容进行详细介绍。
一. 前期调研该课件的第一部分介绍了前期调研的内容，这包括进行汽车市场调研、消费者需求调研，以及对竞争对手的研究等。
其中最重要的是对消费者需求的把握，因为这是汽车设计的出发点，也是企业制定下一步工作方向的重要依据。
二. 概念设计在前期调研的基础上，进行概念设计。
这一步需要考虑汽车的美学、功能、性能等多个方面，以满足消费者对汽车的期望。
FORD汽车的设计师会根据消费者的反馈和研究结果，制定若干概念设计方案，并将其在内部和外部进行评估。
三. 详细设计针对选择出的概念设计方案，进行详细的设计工作，包括内饰和外观的设计，以及发动机、底盘、动力系统等技术的开发和调试。
详细设计是汽车制造的核心环节，也是决定汽车质量的关键。
四. 工程评估完成详细设计后，需要进行工程评估，包括路试、仿真测试、可靠性和安全性测试等环节。
这些评估是为了确保汽车的性能、质量和安全性达到预期，是FORD汽车确保汽车质量的重要保障。
五. 生产准备在工程评估通过后，需要进行生产准备工作。
这包括制定生产计划、准备原材料、生产线的调试和员工培训等。
准备工作一丝不苟，可以确保最终汽车的质量达到标准。
六. 生产和销售最后一步是生产和销售。
FORD福特汽车将汽车运送到经销商，经销商将销售FORD汽车到最终客户手中。
这是FORD汽车的最终目的，也是其利润来源。
总之，FORD福特汽车研发流程介绍精品课件为人们提供了一个清晰的认识FORD汽车制造全流程的机会。
从前期调研到生产销售，这份课件包括了每个环节的关键步骤和注意事项。
这些信息可帮助人们了解汽车生产的流程和过程，形成对汽车制造大环境的全面、深入认识。
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
流程再造成功案例——采购流程(福特汽车公司)
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。
当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。
根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。
它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。
至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。
福特北美汽车公司付款流程重组
客户
送公司业务流程重组
生产车间
统一补水 送水
水站
客服中 心
控制中 心
电话订水
送水
客户
案例讨论
某公司是一家有十多年历史的印刷企业，只有 二百来人，但是感觉管理很混乱。有董事长， 总经理，副总经理，行政财务高级经理，还有 审查经理，业务经理，似乎有什么好处的大家 都来插一手，但是出事了每人负责，能推就推， 权责不明。很多问题会议开了一次又一次，同 样的错误还是照样发生。生产与计划不能协调， 生产出来的货交不出去，有的客户急要的货却 做不出来，所以库存很多。
结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久 性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组 开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。
案例：净水配送公司业务流程重组
某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到
对于这样的一个公司，如何强化管理，进行改 革？
巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博 士递交一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述 “我在产科当
护士长已经四个月了，我有两个上司，每个人都有不同的要求， 都要求优先处理。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这 是不可能的。让我给举个例子吧。这是一件平平常常的事。像这 样的事情，每天都在发生。 ”昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰 克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要 一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知 道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为 什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任） 从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用 一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你 猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 一小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这 样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“
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福特汽车业务流程再造
业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到减少成本的办法。
仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。
管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。
福特管理层逐渐提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。
它开始着手实现该目标。
首先，管理人员对原有系统进行分析。
过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。
随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。
同时，供应商将商品发票送到应付账款部。
然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。
如果三者一致，部门就准备付款。
该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。
如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。
福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情，直到它开始留意马自达公司。
一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。
数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。
福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。
为了杜绝以上不一致情况的发生，福特建立了“无发票处理流程”。
从此以后，采购部填写了一张订购单，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。
当商品到达收货部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与某个未到货的订货单一致。
如果一致，他就接受商品，并将该交易输入计算机系统。
按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。
现在只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目——零件编号、计量单位以及供应商代码。
核对可以自动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款部交给供应商。
福特实行这项新流程的部门减少75%的员工，而不是计划下的20%。
而且，因为财务记录和实物记录之间没有任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更准确。