目标成本控制与责任成本管理
责任成本与标准成本
责任成本与标准成本、目标成本的区别与联系
1）区别：标准成本、目标成本强调事先的成本计算；责任成本的重点是事后的计算、评价和考核。
2）联系：不管使用目标成本还是标准成本作为控制依据，事后的评价与考核都要求核算责任成本。
工程项目成本：目标成本责任制
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。
为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班（班组）；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。
同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
可控成本是针对特定责任中心来说的，责任成本是特定责任中心的全部可控成本.
应作为成本中心控制和考核内容的是（ B )。
A．产品成本B．责任成
本C．目标成本D．直接成本。
成本控制部门负责项目成本的控制和预算
成本控制部门负责项目成本的控制和预算成本是企业经营过程中重要的考量因素之一，对于项目来说更是至关重要。
成本控制部门作为企业内部的一个重要职能部门，承担着项目成本的控制和预算的责任。
本文将介绍成本控制部门的职责与作用，并探讨如何有效地进行项目成本的控制和预算。
一、成本控制部门的职责与作用成本控制部门在企业内部扮演着重要的角色，其主要职责包括以下几个方面：1.项目成本的核算与调整：成本控制部门负责对项目成本进行核算和调整，确保项目成本的准确性和真实性。
通过对项目成本的核算，可以及时发现并纠正成本超支或浪费的情况，为企业的经营决策提供准确的成本数据。
2.成本控制预算的制定与执行：成本控制部门负责制定项目成本控制预算，合理分配项目资源，有效控制项目成本。
在制定预算时，需要考虑项目的特点、规模和时间要求等因素，确保预算的科学性和合理性。
在项目实施过程中，成本控制部门还要积极配合其他部门，确保预算的执行和控制。
3.成本管理与效益评估：成本控制部门需要进行成本的分类、分析和管理，对于成本过高或超出预算的项目进行风险评估和效益评估，为企业的战略决策提供依据。
通过对项目效益的评估，可以明确成本控制的目标和重点，为企业的盈利能力提供保障。
二、项目成本的控制与预算策略为了有效进行项目成本的控制和预算，成本控制部门可以采取以下策略：1.明确成本控制目标：成本控制部门需要与高层管理层进行沟通，明确项目的成本控制目标，例如控制成本在允许范围内、提高项目的效益等。
明确目标后，成本控制部门可以制定相应的控制措施和行动计划。
2.加强预算管控：成本控制部门需要加强对项目预算的管控，及时掌握项目实际成本情况，与预算进行对比分析，发现和解决成本异常的问题。
通过预算管控，可以有效控制项目成本的发生情况，防止成本超支。
3.优化资源配置：成本控制部门需要合理配置项目资源，避免资源的浪费和闲置。
在项目实施过程中，可以通过项目管理软件等工具，对资源进行跟踪和监控，及时调整资源的使用方式，提高资源的利用效率。
工程项目成本管理要点
一、确立责任成本和责任成本降低率责任成本是公司下达给项目部的成本控制目标，是项目部必须完成的成本责任底线。
为了充分调动项目部降本积极性，可以在责任成本基础上设置一个成本降低率，对降低成本的超额部分进行奖励。
二、确立目标成本目标成本是项目部内部成本控制的目标，是项目部通过充分挖潜，低于责任成本的成本控制值。
目标成本必须经过充分分析，有具体措施支撑，经过努力能够完成。
三、确立岗位成本责任成本管理是人的行为，只有将管理目标分解落实到人，才能实现目标。
因此，需要将目标成本按岗位职责逐项分解到人，并由项目经理代表项目部与其签订岗位成本责任书，按此责任书考核奖罚。
四、健全项目成本控制体系项目成本控制体系是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系。
体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务，项目部需要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，并逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。
五、加强成本预算及实际成本分析项目部要带头增强降本意识，要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
六、实施成本控制分析项目部要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，确保项目成本控制在计划范围内。
七、推行法人管项目实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从人治向法治的转变，全面提高项目成本管理水平。
八、加强动态控制工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。
施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
总之，工程项目成本管理需要从多个方面入手，建立健全成本控制体系，明确责任，加强预算及实际成本分析，实施动态控制，确保项目成本控制在计划范围内，为企业创造更大的经济效益。
成本控制和管理方法
成本控制和管理方法在现代企业运营中，成本控制和管理是确保企业良性发展的关键要素。
一个高效的成本控制和管理系统能够帮助企业精确测算成本、优化资源配置、提高利润率，并增强竞争力。
本文将介绍几种常见的成本控制和管理方法，帮助企业实现成本目标。
一、成本核算法成本核算是成本控制和管理的基础。
通过精确核算每个生产环节的成本，企业可以对成本进行全面掌控。
常见的成本核算方法包括：1. 直接成本法：将直接相关的成本直接分配到产品或服务上，例如原材料成本、直接人工成本等。
2. 间接成本法：将间接性较强的成本通过一定的分配方法间接分配到产品或服务上，例如设备折旧费用、间接人工成本等。
3. 责任成本法：将成本分配到各个责任中心上，强调个别责任中心对成本的掌控和管理。
二、预算管理法预算管理是一种针对成本控制和管理的长期规划方法。
通过预先制定预算，企业可以明确成本目标和资源分配，从而实现成本的有效控制。
在预算管理中，常见的方法包括：1. 预算编制：根据企业的经营目标和战略计划，制定全面的预算计划，包括销售预算、生产预算、投资预算等。
2. 预算控制：通过设立预算控制指标、定期预算执行分析和报告，对实际成本进行监控和调整，确保成本控制的有效性。
3. 预算执行分析：对预算与实际成本进行比较，分析差异，并采取相应的措施进行调整。
三、绩效评估法绩效评估是一种对成本控制和管理效果进行评价的方法。
通过对企业绩效进行定量和定性的评估，可以及时发现问题并采取相应的措施，从而提高成本控制和管理的效果。
常见的绩效评估方法包括：1. 指标体系：建立一套科学合理的成本绩效评估指标体系，包括成本效益指标、财务指标和非财务指标等。
2. 绩效评价：根据指标体系，对成本控制和管理的效果进行综合评估，识别出问题和不足，并提出改进意见。
3. 绩效改善：根据评估结果，制定绩效改善计划，并追踪和监控改善效果，确保成本控制和管理的有效实施。
四、流程优化法流程优化是通过对企业内部流程进行分析和改进，实现成本控制和管理的方法。
成本与管理会计学,第5章 成本控制：目标、责任与标准
目标成本＝34.14＋8.16＋17.42＝59.72元
④回归分析法
适用于系列产品目标成本的确定。系列产品中各规格产品
的成本，与某种功能特性或技术参数有一定线性关系。根据线
性关系，可以预测出新产品的成本，然后根据功能设计予以修
正，就可以确定其目标成本。
基本原理是：在y=a+bx中，只要计算确定单位变动成本b和
规格
1
2
3
4
5
成本y
700
800
850
950
1100
功率x
10
15
20
25
30
现欲设计一种功率为40千瓦的产品，其目标成本是多少？
运用回归方程，得:
−×
b=
=19
−×
a=880-19×20=500
则：y=500+19x
当x=40时，目标成本y=500+19×40＝1260（元）
主要用于老产品。对比的标准可以是国内外同种产品的先进成本水
平或历史上最好水平，或按平均先进水平制定的标准成本、定额成
本。
［例5-1］某企业甲产品单位成本如下：直接材料36.54元，直接
人工10.27元，制造费用21.2元。同类先进企业直接材料为34.14元，
直接人工8.16元，制造费用17.42元，则甲产品目标成本：
目标成本=目标销售收入－目标利润
目标成本制定之后，就可以按一定的原则和方法在企业内
部进行分解，编制成本计划。如果经过计算发现目标成本不能
实现，就要采取相应措施,通过价值工程、改进生产技术等手
段来降低成本，达到目标成本的要求。
需要说明的是，拟定目标成本是一个“设定→分解→达成”
房地产企业成本管理部目标成本控制责任书
房地产企业成本管理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、提供准确合理的项目目标成本测算。
2、按月进行动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
3、根据公司经营目标、项目目标成本组织实施全方位、全过程项目成本管理，对项目成本总体控制负责，结算成本不得超过目标成本± %(即目标成本变动率≤± %）。
4、工程合同结算准确率不低于99%；5、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《目标成本实施细则》、《设计阶段成本管理工作指引》等二、工作时间目标要，还需完成如下成本目标：1.全面负责项目的目标成本：2.作业成本：成本管理部为完成成本管理而消耗的成本，是成本部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
项目作业量单位单价总费用备注总计一、造价咨询费用二、作业时间成本从主体施工图完成到定标之日，每天时间成本按(资本化利息总额/总作业时间)计算三、管理费用工资及福利人数行政及财产费用人数其他人数注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
3.牵头控制成本：成本管理部负责组织设计管理部、工程管理部、项目经理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
项目作业量单位单价总费用备注总计一、主体建筑工程费1、基础工程费土方工程M2 建筑面积护壁护坡M2 建筑面积桩基础M2 建筑面积桩基检测费M2 建筑面积降水M2 建筑面积2、结构及粗装修费混凝土框架M2 建筑面积砌体M2 建筑面积找平及抹灰M2 建筑面积防水M2 建筑面积其他M2 建筑面积二、主体安装工程费1、做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。
2、按《设计阶段成本管理工作指引》参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据。
浅谈施工企业的目标责任成本控制
（ 中铁二 十局 四公 司， 内蒙古 准格 尔旗 ０ ０ ０ ） １ ３０
摘 要： 目标责任成本控制是财务管理的一个重要组成部分， 是成本控制的一种很好 的、 有效的方法与手段。 关键 词： 施工企业 ； 标责任 ； 目 成本控 制
标的实现。具体从以下两方面人手一 ２ － ３责任成本分眠 责任成＝ 陡 对 成本计 责任成本 目 弼 划的执行过程进行有效控制 ，及时发现和制止各 是要求项 目 部定期报送财务报表＇ 按正常的会计 Ｉ ｉ 衾 种浪费与损失， 并且通过责任成本分析 ， 能全面了 报表格式报送有关报表外， 还要按照责任成本分 解成本变动情况， 研究影响成本升降的各种原 因 解， 分别按工 、 机报送数量对比执行情况报表， 料、 和因素 ， 以及了解企业能挖掘潜力 ， 降低成本的地 并对发生差异查找原因做出分析和说明。二是 匕 强调以财务管理为中心的思想 ， 它充分体现了财 方 ， 为下期成本预测、 经营决策提供重要依据及资 级财务部门定期对项 目 检查萁 内容为： 务管理在企业 中的重要性 ， 目 而 标责任成本控制 料。 ３考核与奖励系统 ３ 材料消耗情况 ２ｌ 是财务管理的—个重要组成部分，是成本控制的 ａ 采购是否按计 种很好的、 有效的方法与手段。 项目 应每月及每项分部分项工程完工后对各 划， 止 防 领导和业务人员盲目 施工企业的 目标责任成本控制就是对企业 项指标的完成情况进行考核、剔除例外情况后对 购人蝌 造成积压应 由施工技术部 门按照图纸 向 并按规定进行奖励与惩罚 ， 充 物资采购部门提供材料采购计划； 内部的—个完整的工程项 目， 通过确定优化的施 考核结果进行公布 ， 工组织方案 ， 划定收入与支 出配比责任层次， 成立 分调动职工降低成本，提高管理效率与水平的积 防ｌ Ｅ 领用手续不严造 成库存材料账面数不实。另 各级责任中心 ， 编制各层次的责任成本控制预算 ， 极性 ， 使项目取得最大的经济效益。 各责任层次的责任中心击 各种控制措施 ，并对 犍 使其真正做到人 外外包队伍调料＿定让对方签认并与其定期进行 人人参与 ， 对于实施责任成本控制有以下 对账： 各项工作的予 以过程进行考核和奖罚兑现 ， 从而 人尽责 ， 提高项 目 整体经济效益 ， 提高项 目成本管理水平 建议： ｃ 衫（ － 材料是否及时人账 防止因资金紧张大 晃 量赊欠材料， 不办理 ＾ 库手续而直接送现场使用， 的一种管理方式。它的主要作用是通过责、 、 权 利 ３ 工程项 目 ． １ 责任成本的管理 工程项 目 的责任成本其实质就是项 目 利润为 造成成本不实。 相结合 的机制 ， 使全体员工以提高项目整体经济 效益为 己任，积极、主动地完成企业制定责任 目 零的工程造价。项 目 部必须对责任成本按责任进 ３ ２分包 工程结算情况 ２ 标， 它体现了人本管理的思想 ， 是一种强化 ＾ 员管 行分解。现结合项 目的 施工方式看应 从以下三个 分包工程的结算价格。 实为分包工程的实际 理的手段。 而且实行责任成本控制可 以提高企 环 节展开 。 手续是否齐全’ 有 寸 业的管理水平 ，以较少的物化劳动和活劳动取得 第一， 目部开支的现场管理费用应 根据项 无多ｆ期 付情况发生。计量必须经外协队伍合同 项 车辆、 办公环境等实际情况编制 签订人签字认可沫 次结算要注明。 防止引起数量 较大的经济利益， 增强企业在市场竞争 中的实力， 目 部的人员构成、 计划． 制定际准 ， 疔 总额控制。 纠纷。 使企业在市场竞争中 立于不败之地。 要做好责任成本管理 ， 首先要建立以下成本 第二 项 目 自 二 ’ 部 行施工的工作量应 按分步分 收入与成本—致。 项工程技工 、 机、 料、 直接费编制支出计划技 月核 ３ ｊ项 目 本 哩 成 管 白 以下月 点 控制系统 １组 织 系统 对检查分析。 最重要抓好材料费的管理与控制。 在 ３ ．项 目 ３１ 准备期要做好成本的事前控制 在项 目法施工的前期要注意收集各方面信 组织系统是责任成本控制的第一步 ， 我认为 工程项 目成本中，材料费 占总成本比例为 ６ ％左 ０ 施工企业应建立公司、 目经理 、 项 管理部门 、 作业 右。 因此材料费用的控制直接影响项 目总成本对 息． 根据工程项 目 要求， 分析其功能要求利 用价值 工程技术 ． 在保证工程质量和工期 的前提下． 提出 组与劳务分包队伍四级责任中心，以各责任中心 经营结果起到决定性作用。 可控成本为基础， 进行责、 利的划分 ， 以此为 权、 并 物资采购和材料管理部门， 应该编制材料需 各种施工方熬 从技术和经济 Ｅ 进行对比评价＇ 确 基础完善相关的内部控制制度。 求计划。根据施工预算编制材料总需求量＇Ｉ 严 格按 定最佳施工方案。 ３ ２项 目 嘟攫 中救 ３ 控制 ２信息系统 照技术部门提报的材料单进行物资采购对 工程项 在保 项目 实施过程 中做好成本控制不断调整＇ 切 信息系统包括责任成本预算、责任成本核 目所需 的物资材料招标采购撤 到货 比三家， 威席 利氐Ｅ匣成本的理念渗透到施 ＝ 证“ 阳光采购” 的前提下落 实项 目的目标成本； 材 实控制项 目 对 算、 责任成本分析。 漩［ 进度项 目 】 ＝ 部要单独列 ２ 责任成本预算。包括以下几个方面： 作 料员根据每周（ １ ａ 每月） 的施工进度计划 及 七 节余 工管理的各个环节中 月 目 萼 濞 逐月分ｌ 部 分项 析名 业组、 劳务分包队伍以分部分项工程的人工费 、 材 材料量编 制下周ｒ 月坩 料用量计划、 Ｆ 用款计划及 账缁９ 中成本榜 标成 成本拙 憾 明成本节 、 培 超原因及其影响因素， 料消耗费用 、 机械和为考核范围， 编制责任成本预 材料进场计划。材料的供应数量不能超过目 修正施工中发现的问 算。ｂ Ｌ 管理部门， 管理部门的主要考核范围有管理 本所列示数 黾 若实际用量与计划用量有差异时， 寻求降低成本的方法和途径． 费用按零基预算进行编制，按所在部门职责对作 及时查找分析原因调整计划。材料质量必须保证 题圾 时编写成本分析盈亏报也＇ 以便使项 目 经理 防止工 业组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成 工工程质量的要求 加强材料管理， 建立领料、 用 掌握工程成本情况进 一步采取有力措施， 情况及效率来制定控制指标编制责任成本预算； 料制度助 止失窃浪费现象。 。 程竣工时的成本超支。 ４完工后的成本考核 项 目经理， 其对项 目 部的领导 以人工、 材料、 机械 第三对 外协队伍分包工程要 科学、 合理地签 确定分包工程单价。 严格把好合同签 项 目完工后。 应对项 目 责任成本执行情况进 费、 其它直接费、 间接费、 上级管理费、 对外索赔的 定分包合同、 管理为考核范围及编制控制指标 的基础 。 编制责 定关 。 其承包单价是关键。 必须认真测 算招 标确定 行考核。必须落实项 目 责任 莽稳定项 目 部主要 员 清理—个考 核—个， 任成本预算 ；公司 ， ｄ 对管理费用按零基预算编制 同时要承包工程数量结 算时进行 总量控制． 健全 管理 ＾ 正做到完工—个＇ 奖惩—个。 目 使 标责任制度真正落到实处， 善始善 责任成本费用和对项 目 的管理控制指标编制责任 外协队伍结算台账。 ３ 项 目 工过陧中的成 丰控制及： － ２ 施 ＝ 皓 督 终。 控制预算。
目标成本和动态成本、责任成本管理的关系
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责任成本、目标成本专题
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（三）目标成本的计算
1、基本思想 目标成本=目标售价－目标利润 目标成本=目标售价×（1－目标利润率） 2、目标成本计算构造
（1）目标成本设定计算——总体目标成本 （2）目标成本分解计算——总体目标成本细分 （3）目标成本对比估算——监制、检查
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资料1：某企业准备生产一种新产品，预计单位售价为 10 000元，增值税率为17%，需交纳10%的消费税。 成本利润率为25% ，预测该新产品的目标成本。
（2）客户维度——客户是企业价值创造的源泉。企 业只有赢得了客户，争得了市场，企业的产品或服务 才能实现“惊险的一跃”，企业才因此而有了利润。 比如利润中心，我们不仅要关注当期收入的实现情况， 更要关注客户对我们是否满意？我们在原有客户的保 持方面做得如何？新客户的获得方面又是怎样等等。 通过这样一些指标的设定，能比较全面地考核利润中 心的经营业绩，并且对利润中心的长期获利能力有了 一个基本的了解。对于成本中心，如何理解这样一个 维度呢？实质上，这里的“客户”既包括外部客户， 也包括内部客户。即只要满足“为之服务的对象”就 可以称之为客户。因而在一个企业内部，A责任中心 为B责任中心提供服务，B即为A的客户；同时即便在 一个责任中心内部，也存在着互为客户的情况。
A
产 品B 品 种C
责任成本
料工费 +
料工费 +
料工费
+ 料工费 +
+ 料工费 +
+ 料工费
甲的责 任成本
乙的责 任成本
+ 料工费 +
+ 料工费 +
+ 料工费
丙的责 任成本
A产品成本 +
项目部与班组签订的成本控制目标责任书
项目部与班组签订的成本控制目标责任书背景为了有效管理和控制项目成本，项目部与班组之间签订一份成本控制目标责任书是必要的。
该责任书将明确项目部和班组在成本控制方面的职责和目标，以确保项目成本的控制和优化。
目标1. 成本控制目标：项目部和班组应共同努力，确保项目成本的合理控制和优化，以实现项目经济效益的最大化。
成本控制目标：项目部和班组应共同努力，确保项目成本的合理控制和优化，以实现项目经济效益的最大化。
2. 费用合理性：项目部和班组应严格遵守成本预算，合理安排资源和材料的使用，以避免不必要的费用开支。
费用合理性：项目部和班组应严格遵守成本预算，合理安排资源和材料的使用，以避免不必要的费用开支。
3. 效率优化：项目部和班组应提高工作效率，合理安排工期和任务分配，以减少不必要的工时和成本。
效率优化：项目部和班组应提高工作效率，合理安排工期和任务分配，以减少不必要的工时和成本。
4. 质量保证：项目部和班组应严格遵守质量要求，确保施工质量在满足标准的前提下尽可能控制成本。
质量保证：项目部和班组应严格遵守质量要求，确保施工质量在满足标准的前提下尽可能控制成本。
5. 标准操作：项目部和班组应按照制定的工作流程和操作规范进行工作，保证施工过程中的每个环节都符合成本控制的要求。
标准操作：项目部和班组应按照制定的工作流程和操作规范进行工作，保证施工过程中的每个环节都符合成本控制的要求。
职责1. 项目部职责：项目部职责：- 制定项目成本控制策略和计划，明确成本控制目标。
- 指导班组合理安排资源和材料使用，确保费用合理性。
- 监督班组执行成本控制目标，及时发现和纠正问题。
- 定期向相关方汇报项目成本情况和执行进展。
2. 班组职责：班组职责：- 遵守项目部制定的成本控制策略和计划，努力实现成本控制目标。
- 合理安排资源和材料使用，避免浪费和不必要的费用开支。
- 高效完成工作任务，减少不必要的工时和成本。
- 严格执行质量要求，做好施工质量和成本的平衡。
建设工程管理成本控制的内容
建设工程管理成本控制的内容对于房地产企业而言，成本费用主要产生于前期投资决策、规划、设计、施工、销售等过程。
因此要控制成本，在满足购房者需要的前提下，必须以“市场为导向”对房地产开发实施全过程成本控制。
一、建立健全项目成本管理制度在项目土地获取、成立项目公司及人员架构组织结构基本形成后30天内，项目成本分管人员或者成本管理人员应立即启动项目规则制度建设工作，具体应制定以下相关规则制度：1、项目成本管理责任制和责任成本管理体系（责任成本实施细则、成本策划）。
2、部门岗位制度、部门经理岗位职责、造价主管岗位职责、造价员岗位职责、招投标专员岗位职责、合同管理员岗位职责、物资设备主管岗位职责、总法律顾问和法律联络员岗位职责，详细工作内容见岗位职责。
3、项目目标成本管理制度。
4、计划管理制度。
5、项目预结算管理制度。
6、招标管理制度（招标范本、评标办法、评标专家制度等）。
7、合同管理制度。
8、验工计价管理制度。
9、项目二次经营管理制度。
10、竣工结算管理制度。
11、费用控制制度。
12、项目公司物资设备管理制度。
13、其他相关制度。
二、严守成本管理原则1、“先算后干”、“先控制后开支”的原则2、“成本--效益”原则3、具体问题具体分析的原则4、领导重视和全员参与的原则5、全程全面成本管理与控制的原则6、时间成本管理原则三、房地产项目成本管理分类1、按部门职责划分可分为：目标成本和责任成本管理、预结算管理、招投标管理、合同管理、计划统计管理、物资设备管理及法律事务管理。
2、按项目责任成本划分可分为：(1)土地成本费、(2)前期开发准备费、(3)主体建筑（装饰）工程费、(4)主体安装工程费、(5)社区管网工程费、(6)智能化系统费、(7)园林环境、(8)配套设施工程费、(9)其它建设工程支出、(10)营销费用、(11)管理费用、(12)财务费用、(13)各项税金、(14)不可预见费。
3、按项目开发管理划分可分为：设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、物资设备采购的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。
什么是目标成本？目标成本控制是什么意思？
什么是目标成本？目标成本控制是什么意思？目标成本指的是企业依据产品的市场行情，结合企业预期实现的目标利润等相关因素，计算出来的用以进行成本掌握的成本期望值。
目标成本掌握，就是依据企业制定出来的成本期望值，对企业的生产与运作活动进行监控，找出实际发生的成本与成本期望值之间的差异，制定出相应的解决措施，从而使得企业生产成本符合预期的成本期望值，最终确保企业实现既定的期望利润。
因此，从某种意义上讲，目标成本掌握可以看作是目标管理方法在企业生产成本方面的一种详细应用。
（一）目标成本掌握的原则目标成本掌握的基本原则要求把成本掌握从单纯的事后掌握转变为具有全过程的和全局性的综合掌握，要求成本掌握与岗位责任制紧密联系起来。
1．节省性原则节省性原则要求对各项生产费用的支出都应坚持标准，厉行节省，充分挖掘企业内部的节省潜力，有效地发挥事前掌握的作用。
在这一原则指导下的目标成本掌握不只是消极的限制与监督，而是乐观的指导与干预。
2．全面性原则全面性原则就是要求企业在整个生产经营过程中，以资金运作的全过程为对象，对各项费用的发生进行限制、监督、指导和干预，使之符合预定的目标。
全面性原则包括两个方面的内容：一是全局性掌握。
成本是综合性很强的指标，它涉及企业各个部门和诸多环节的工作，必需建立成本掌握体系。
全局性掌握要求凡是与产品成本形成过程有关联的部门和员工，都必需对所管范围内的成本进行掌握，在企业内形成严密的成本掌握网络。
二是全过程掌握。
全过程掌握就是依据现代成本管理的要求，把成本掌握的范围延长到成本形成的全过程，即包括对产品设计阶段、生产预备阶段、产品生产阶段和产品销售阶段所发生的费用进行的掌握。
3．责权利相结合原则要使成本掌握能达到预期的目的，必需严格根据岗位责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。
各部门对其所属的责任成本进行掌握，充分调动各成本掌握职能部门的乐观性和主观能动性，并定期对其工作成果进行透亮的考核和评价。
如何进行成本控制和成本管控
如何进行成本控制和成本管控在商业活动中，成本控制和成本管控都是非常重要的。
无论是经营固定资产还是销售产品或服务，一个公司的成功都要求它严格控制成本。
1.了解公司的成本结构首先，为了进行成本管控，必须了解公司的成本结构。
这意味着要详细分析所有的成本项，并了解这些成本项对公司总成本的贡献程度。
为了使这些数据有意义，公司必须重新评估其成本结构和流程，并确定可能存在的所有浪费。
2.设置成本控制目标一旦确定了公司的成本结构，接下来要考虑的是为公司设置成本控制目标。
这些目标应该是可量化的，并且应该与公司的战略目标和股东期望相结合。
它们应该有针对性，而且通过实现它们，公司能够优化他们的财务表现。
3.制定成本控制计划制定成本控制计划是成本管控的下一步。
这意味着公司必须识别哪些成本项需要进行节省的措施，并设立行动计划以实现目标。
这意味着公司必须考虑在产品或服务分销，管理和财务方面采取哪些可行的措施，以实现成本控制目标。
4.使用技术进行成本控制在现今的经济中，技术可以在成本管理中起到重要作用。
例如，公司可以使用ERP系统或 CRM软件，以提高生产率和减少财务错误率。
这些系统能够使公司更加智能地管理其成本，因为每一个方面都可以通过实时信息来监控。
5.开展成本监督和分析进行成本管控最终的一步是开展成本监督和分析。
这意味着公司必须在每个阶段定期监测其成本，以确定是否已实现成本控制计划中的目标。
这种分析可以使用电子表格或数据可视化工具进行数据分析。
总之，进行成本管控必须是公司的一项常规工作。
通过了解公司的成本结构、设置成本控制目标、制定成本控制计划、使用技术进行成本控制和开展成本监督和分析，公司可以不断优化其财务表现。
责任成本管理
责任成本管理责任成本管理是项目管理的重要办法之一，公司与项目经理部签定项目目标管理责任书，把项目责任目标成本作为该责任书中约定经济条款的依据，同时项目目标成本也是项目成本控制中的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。
项目目标成本是项目全体人员共同奋斗的目标也是项目成本考核的重要依据。
因此项目目标成本在项目成本管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用。
推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。
通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
责任成本定义：就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
在公司项目管理领导小组领导下，由责任成本工作组负责项目责任成本的确认工作，成本管理部负责责任成本的测算及日常管理工作。
一、分工与职责1、成本管理部：负责责任成本预算的组织、协调和日常管理；具体负责测算和编制直接费、暂时设施费、其他费用、税金、以及责任成本预算的汇总。
2、项目预算合同部门：协同成本部测算和编制直接费、暂时设施费和税金；参预劳务市场价格的调查和测算、核定劳务分包控制价，协同物资部门编制材料消耗量限额表。
3、技术、物资部门：负责编制施工组织设计，提供详细的暂时设施、工期安排、资源(人力、机械设备、周转材料等)配置和施工措施等方案；负责核定工程数量；调查确定并提供采购供应方式、采购单价和运距、机械设备购买和租赁价格；确定并提供混凝土、砂浆等配合比；审核确定与责任成本预算调整相关的工程数量、工期、材料价格；主持编制项目主要材料消耗量限额表等。
4、人力资源部：根据实施性施工组织设计和有关管理规定，提出项目部组建方案、项目经理部员工薪酬分配方案。
成本管理部部门职责及岗位职责
成本管理部
部
门
及
岗
位
职
责
——说明书
部门职责说明
1、成本管理部部门职责说明
岗位说明书2、成本管理部经理岗位说明书
本岗位晋升岗位：总经理
1.在财务总经理领导下,全面负责部门工作;
2。
对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任；
3. 对部门及岗位设置拥有建议权;
4。
对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权；
岗位职责
3、土建造价师岗位说明书
本岗位晋升岗位：成本管理部经理
责施工合同履行过程的跟踪、检查、反馈;负责施工现场签证管理；负责各项目预结算数据的归纳总结，建立数据分析依据；负责相关施工材料价格的调研及统计；负责房地产销售面积的测绘、核对工作。
4、采购工程师岗位说明书
本岗位晋升岗位：成本管理部经理
职位目标
完成采购招投标工作，搜集采购物资有关信息，为上级采购决策提供依据。
成本控制部目标责任书
成本控制部目标责任书一、背景介绍为了实现企业的长期发展和可持续竞争优势，公司决定设立成本控制部，旨在通过有效控制成本，提高企业的盈利能力和综合竞争力。
本目标责任书旨在明确成本控制部的目标和责任，为部门的工作提供指导和支持。
二、部门目标1. 优化成本管理流程：成本控制部的首要目标是优化公司的成本管理流程，确保成本核算准确、及时，提高成本控制的效率和透明度。
部门的工作重点包括制定和落实成本管理的规章制度、建立合理的成本核算体系，并持续改进成本管理流程，以确保成本数据的准确性和可靠性。
2. 提升成本控制能力：成本控制部要与其他部门密切合作，与采购部门合作，优化供应链管理，寻求更经济有效的原材料和服务供应商；与生产部门合作，提高生产效率，降低生产成本；与销售部门合作，制定合理的售价策略，提高销售利润。
通过优化各项业务流程，提升公司的成本控制能力，实现降本增效的目标。
3. 实施费用节约措施：成本控制部要积极推动节约意识的培养，加强对各部门的费用支出的监督和管理。
要制定合理的费用预算，并建立费用控制的机制和制度，通过挖掘潜在的节约成本的机会、优化资源配置，实施费用节约措施，降低公司的运营成本。
4. 提供成本信息支持：成本控制部要及时提供准确的成本信息，为公司高层管理层制定战略决策和经营计划提供支持。
部门的工作重点包括编制成本分析报告、制定成本指标体系、开展成本管理培训和指导，以帮助管理层了解公司的成本情况，并为企业的战略和决策提供参考依据。
三、责任分工1. 部门负责人：负责成本控制部的整体规划、组织和管理工作，制定部门的年度目标和计划，并按时向公司高层汇报工作进展和成果。
要与其他部门的负责人紧密合作，协调各部门的工作，确保成本控制目标的实现。
2. 成本核算员：负责公司的成本核算工作，确保成本数据的准确性和可靠性。
要熟悉财务会计准则和成本核算方法，做好成本数据的收集、整理、分析和报告工作，并提供成本决策分析的支持。
如何进行成本控制
如何进行成本控制成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的方法（一）目标成本管理'、目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。
目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。
目标成本计算法的思路是建立一种通过具有竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润实现的经营成本和生产效率上来。
目标成本计算法通常以顾客愿意支付的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方法。
目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。
正是由于这个原因，目标成本计算又称为“价格驱动成本计算”，它与传统的“成本加成计算价格”相对应。
目标成本计算始于对产品价格的计算。
产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。
目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法：①扣除法。
首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。
②经验估算法，也叫调查研究法。
它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。
③高低点法。
根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。
责任成本、目标成本专题
比较：
战略成本管理（ strategic cost management）的特点— ———全局性、全面性、全程性、
长期性、外向性、预防性。
26
（三）目标成本的计算
1、基本思想
目标成本=目标售价－目标利润
目标成本=目标售价×（1－目标利润率）
2、目标成本计算构造
（1）目标成本设定计算——总体目标成本
24
传统方法计算:
成本=18元;消费税=40%；增值税=17%
若：
1.销售利润率=40%
出厂售价？
2.成本加成率=50%
出厂售价？
3.成本加成率=100%
出厂售价？
1.18/0.2＝90；
2.18*1.5＝27，27/0.6＝45；
3.18*2＝36，36/0.6＝60. 25
成本中心的特点是没有经 营权或销售权，无法控制 收益 。
成本中心是应用最广泛的 一种责任中心形式
9
利润中心
利润中心实际上既要对收 入负责，又要对成本费用 负责。
利润中心有自然形成的利 润中心人为划分的利润中 心两种形式
利润中心往往处于 较高的层次，其权力更大，
但责任也更重。
15
3、责任成本考核（评价）与激励（奖励）的 思考
责任成本考核是一项重要工作。其主要 职责是评价各责任中心的经济责任履行 情况和确定各责任中心应获得的利益报 酬。工作包括设计考核指标和对实际执 行情况进行考核两方面。
16
A、在设计方面：
考核指标具有驱动性，在责任指标设计中，必须考虑到 该指标可能导致的行为结果。
（2）目标成本分解计算——总体目标成本细分 （3）目标成本对比估算——监制、检查
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目录前言：成本及成本控制围的界定 (191)一、成本围的界定 (191)二、成本控制围的界定 (191)第一章成本控制的一般理论 (192)一、成本控制的主体 (192)二、成本控制的客体 (192)三、成本控制的目标 (192)四、成本控制与生产经营活动的关系 (192)五、成本控制与战略的关系 (193)第二章北兴特钢成本控制分析 (195)一、成本性态分析 (195)二、成本动因分析 (196)三、敏感性分析 (196)四、结论 (198)第三章北兴特钢成本控制主体的确立 (198)第四章目标成本控制——北兴特钢成本控制目标的确定 (199)一、北兴特钢成本控制目标的选择 (199)二、成本控制目标体系 (199)第五章目标成本控制——成本控制目标在各责任中心的分解 (200)一、目标成本分解的原则 (200)二、成本控制目标的分解 (200)三、部转移价格的制定 (202)第六章责任成本管理——各责任中心的成本控制责任 (204)一、责任成本的确定原则 (204)二、费用中心的成本控制责任 (205)三、人为利润中心的成本控制责任 (206)第七章责任成本管理——成本控制信息反馈 (207)一、责任成本核算 (207)二、责任成本报告的编制 (208)第八章责任成本管理——成本控制绩效考核 (209)一、公司整体成本控制与绩效考核 (209)二、各责任中心的成本控制目标考核体系 (209)三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标 (209)四、成本控制考核体系的动态调整 (217)第九章成本控制方案与全面预算管理的对接 (218)第十章成本控制方案实施的基础条件 (218)前言：成本及成本控制围的界定一、成本围的界定根据我国2000年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。
然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国与国际上的也存在较大差异。
本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统，不是关于成本控制的理论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中关于成本的围界定如下：成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括管理费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括机会成本等管理会计意义上的成本。
二、成本控制围的界定成本控制，就是依据一定时期建立的成本管理目标，在控制主体的责权围之，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。
成本控制的核心是降低成本。
降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施，使成本降低。
在北兴特钢成本控制体系中，由于公司生产准备即将完成，成本发生的基础条件既定，本报告所讨论的成本控制中，降低成本的途径，仅是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本。
相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本管理，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等相关容，是传统意义上的成本控制。
第一章成本控制的一般理论一、成本控制的主体成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者。
具体包括：(一)对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层管理者；(二)对成本发生具有重大影响的技术人员；(三)按责任管理原则对各部门、各环节工作负有责任的管理者；(四)专设财务管理机构的工作人员，他们是日常成本控制的组织者与执行者，专设财务管理机构可以看作是成本控制的办事机构。
二、成本控制的客体：生产经营过程中的各类资本耗费。
三、成本控制的目标(一)通过成本控制配合企业的战略选择与实施。
通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。
在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略的成本以及成本控制的需要。
(二)利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业获取最大利润。
在既定的企业战略模式下，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。
(三)降低成本在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
四、成本控制与生产经营活动的关系(一)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。
节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低成本。
由于成本总额受到活动量水平的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。
在经济资源相对稀缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多产出的思想，即“以节约求增产”。
(二)成本控制是经济活动的制约因素。
就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。
较少的成本约束意味着较多的工作自由度，使业务处理过程变的相对容易、相对轻松。
成本与生产经营活动的这种关系是成本控制措施难以贯彻实施的深层次原因。
(三)成本的代偿性特征，决定了人们对成本有不同的判断标准。
在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。
然而，成本的变动必然会影响到其它指标的变动。
成本控制要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。
五、成本控制与战略的关系(一)成本控制与企业的基本战略的匹配成本控制的目标之一是通过成本控制配合企业的战略选择与实施，因此成本控制战略要与企业的基本战略相匹配。
采用成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业战略主要体现为成本控制战略，企业战略成本控制战略两者趋于一致，一般而言，两者之间不会产生冲突，采用差异化和目标集聚需要成本的支持，成本控制不应该以成本为理由妨碍差异化和目标集聚。
但另一方面，再不影响差异化和目标集聚的前提下，要通过成本控制战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。
如前述及，过度的差异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供机会，而在实施差异化和目标集聚战略过程中不恰当屈从于控制成本战略，便会折衷企业的基本战略。
过度的差异化和目标集聚、过度的折衷企业的基本战略，便会有可能是企业陷入“夹在中间”的困境，从而使企业在竞争中处于劣势。
(二)成本控制战略与企业发展阶段的匹配成本控制战略除了要与企业的基本战略相匹配外，还应该与企业在不同发展阶段采用的不同战略相匹配。
企业在不同的发展阶段，其优先考虑的问题各不相同，成本控制战略的制定与实施，要充分考虑到企业在不同发展阶段的特点和需要。
世界著名的管理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长---占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个阶段：问题、明星、金牛、狗四个阶段，如产品可以分为问题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四个阶段，对应于这四个阶段，企业分别采用不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略。
问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品，而且在市场上往往同类产品中的领先这已经出现的。
当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，因为企业需要建造厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速发展的市场，与领先者竞争。
企业在这一阶段所采用的战略是建立战略，其目标是扩大企业产品的市场份额。
为达此目标，企业有可能不计短期的收益。
在这一阶段的成本控制战略应该有一种长期的观点，首先，与产品相关的基础条件正处在形成过程之中，如何根据市场的发展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；其次，由于产品处在市场拓展阶段，为了拓展市场和赢得市场，企业可能需要较高的生产成本，成本控制不能忽视这一需要，在成本控制过程重要对这种需要给予充分的满足。
明星产品是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。
在这一阶段，为了巩固产品的市场地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。
企业在这一阶段所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。
在这一阶段，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。
这一阶段的成本控制需要做许多艰苦的工作，如何根据市场的需要和产品的发展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措施控制产品成本、如何在产品成本的开发、拓展过程中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这一阶段成本控制应该考虑的问题。
这一阶段成本控制战略的重点转向长期的成本抑减。
金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。
在这一阶段，市场开发费用开始减少，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。
企业所采取的战略是收割战略，企业的目标是尽可能的获取现金回报，尽可能减少追加投入。
企业战略的主要是适当延长收割期阶段的时间。
在这种情况下，企业所采取的成本控制战略应该是快速的成本抑减战略，一切可以降低成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要采取成本降低的长期措施。
成本控制过程重要大规模的压缩产品的研究与开发费用，削减广告费用，在机器设备自然损毁以前不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道，尽可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的增加企业的现金回报。
狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品，这种产品已经没有多少盈利的希望。
企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，以退出该产品市场。
在这一阶段的成本控制中，一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平，应该避免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一切支出。
因此，企业在不同的发展阶段会出现不同的情况，需要采取不同的成本控制战略，成本控制战略要与企业在不同发展阶段的战略相匹配。
(三)成本控制战略措施之间的匹配成本控制战略除了要与企业基本战略相匹配外，在成本控制过程中，各种成本控制战略措施之间也应相互匹配，避免用相互矛盾的措施来削减成本。
如企业在试图利用规模经济来降低成本时，又实行产品多样化或者实行多角经营，这必将使规模经济受到削弱。
第二章北兴特钢成本控制分析一、成本性态分析按照成本性态，成本可分为固定成本和变动成本。