广告其他培训-组织行为学清华-Class14
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组织行为学的培训讲义
2021/3/5
Songcy
36
知觉情境因素
不同的时间、地点会导致人的知觉注 意力发生变化，从而影响到知觉的全面 性。
2021/3/5
Songcy
37
3、归因和归因偏差
2021/3/5
Songcy
38
什么是归因？
定义：人们对他人或自己的行为进行分 析，推论其原因的过程。
归因类型
– 外部归因：把行为的原因归结为外界环境 或刺激物。
Songcy
26
个体行为与绩效模式
2021/3/5
Songcy
27
（二）知觉对个体行为的影响
2021/3/5
Songcy
28
1、知觉概述
知觉的定义和类型
定义
– 个体对外在事物进行认识和评价的过程。
类型：
– 自然知觉：对物的知觉。 – 社会知觉：对社会对象（人、事、物）的知
觉。
2021/3/5
2
第一讲 导论
2021/3/5
Songcy
3
一、什么是组织行为学？
2021/3/5
Songcy
4
1、组织行为学的定义
组织行为学是一门研究管理中人的因素 的学科。
组织行为学产生于20世纪60年代末， 80年代传入我国。
组织行为学的产生是管理从传统的“物 本论”走向现代的“人本论”的标志。
2021/3/5
15
（二）组织行为学的基本假设（P14-15）
个体差异 完整的人 行为有因 渴望尊严 共同利益
假设
行为有因 个体差异 完整的人 渴望尊严 共同利益
2021/3/5
Songcy
16
1、个体差异假设
2024年组织行为学培训资料
组织行为学的研究方法
观察法
通过对组织中人的行为和现象的直接观察来收集数据。这 种方法适用于研究自然情境下的行为，但容易受到观察者 主观因素的影响。
实验法
在控制条件下对自变量和因变量进行操纵和测量来探究因 果关系。这种方法可以揭示变量之间的因果关系，但实验 环境可能与实际情况存在差异。
调查法
通过问卷、访谈等方式收集数据。这种方法可以收集大量 信息，但需要注意问卷设计和样本选择等问题。
组织行为学的历史与发展
古典管理理论阶段
20世纪初至30年代，以泰勒的科学管理理论、韦 伯的行政组织理论和法约尔的一般管理理论为代 表，强调管理的科学化、标准化和专业化。
系统理论阶段
20世纪60年代至80年代，以系统论、信息论和控 制论为基础，将组织看作一个开放的社会技术系 统，强调组织的整体性和动态性。
CHAPTER 05
组织文化与组织变革
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织 成员共同认可并遵循的价值观、行为准 则、传统习俗和群体意识的总称。
VS
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功 能和辐射功能。组织文化通过潜移默化的 方式影响组织成员的思维方式和行为方式 ，使组织成员形成共同的价值观念和行为 习惯，从而增强组织的凝聚力和向心力， 提高组织的整体绩效。
组织变革的策略与实施
组织变革的策略
根据变革的动力和阻力因素，制定相应的变革策略，包括渐进式变革、激进式变革和混 合式变革等。不同的变革策略适用于不同的组织环境和变革需求，需要根据实际情况进
行选择。
组织变革的实施
制定详细的变革计划，明确变革的目标、步骤和时间表；建立有效的变革领导团队，推 动变革的顺利进行；加强变革过程中的沟通和协调，消除变革阻力；关注变革后的评估
广告其他培训-组织行为学清华-Class2
IV. Learning
2. Shaping:A Managerial Tool
• Intermittent reinforcement
Ratio schedules---how many responses the
subject makes(a certain number of specific types
conditioning where an individual responds to some stimulus that would not invariably produce such a response.
Unconditioned stimulus--Unconditioned resp Conditioned (artificial) ----
and more stable and consistent behavior
IV. Learning
3. Specific applications
• Using lotteries to reduce absenteeism
the name of all those employees with no absence are placed in a drum.4000(7500); The 1st 10:$200 bond,The next 20:$100 bond,70 a paid day off.
*** Fit
• Holland’s personality-occupations typology • Realistic • Investigative • Conventional • Social • Enterprising • Artistic
IV. Learning
组织行为学第十四章
• 一、马斯洛的需要层次理论 • 需要层次理论是马斯洛从心理学的角
度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点
• 马斯洛1943年所著的《人的动机理论》，把人的需求分为：
• 1.生理需要：这饥有食，寒有衣，渴有饮，住有房，
•
有配偶，有医疗，这是人们维持生命的基
• （二）心理发展与需求强度
• 马斯洛和其他心理学家都认为：一个 国家的人名对各个需要层次的分布，和经 济发展水平直接相关。
•
不发达国家，生理需要和安全需要的
人数比重较大，高层需要的人数比重较小。
• 高层次需要的人对于国家和社会都有 重要的作用，拥有这样的人越多，发展越 快，越能取得经济效益。
第二节 内容型激励理论
• 3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论：
成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高
• 赫兹伯格归纳职工非常不满的因素有：
• 1.公司的政策和制度；2.技术监督;
• 3.与上级之间的人事关系; • 4.与同级之间的人事关系; • 5.与下级之间的人事关系；6.工资； • 7.职务保障；8.个人的生活；9.工作条件； • 10.职务地位
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点 • 使职工感到十分满意的因素有： • 1.工作上的成就感； • 2.工作中得到认可和赞赏； • 3.工作本身的挑战性和兴趣; • 4.工作职务上的责任感； • 5.工作的发展前途； • 6.个人成长发展的机会。
度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点
• 马斯洛1943年所著的《人的动机理论》，把人的需求分为：
• 1.生理需要：这饥有食，寒有衣，渴有饮，住有房，
•
有配偶，有医疗，这是人们维持生命的基
• （二）心理发展与需求强度
• 马斯洛和其他心理学家都认为：一个 国家的人名对各个需要层次的分布，和经 济发展水平直接相关。
•
不发达国家，生理需要和安全需要的
人数比重较大，高层需要的人数比重较小。
• 高层次需要的人对于国家和社会都有 重要的作用，拥有这样的人越多，发展越 快，越能取得经济效益。
第二节 内容型激励理论
• 3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论：
成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高
• 赫兹伯格归纳职工非常不满的因素有：
• 1.公司的政策和制度；2.技术监督;
• 3.与上级之间的人事关系; • 4.与同级之间的人事关系; • 5.与下级之间的人事关系；6.工资； • 7.职务保障；8.个人的生活；9.工作条件； • 10.职务地位
第二节 内容型激励理论
• （一）基本论点 • 使职工感到十分满意的因素有： • 1.工作上的成就感； • 2.工作中得到认可和赞赏； • 3.工作本身的挑战性和兴趣; • 4.工作职务上的责任感； • 5.工作的发展前途； • 6.个人成长发展的机会。
组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
› 组织行为学（ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,OB）是一个研究领域，它探讨 个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织 绩效。
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
2023最新整理收集 do something
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
› 用系统研究完善直觉。我们每个人都是行为的研究者。行为不是随机发生的 ，相反，我们可以找到所有人的行为当中存在的一些基本的一致性，然后加 以修正以反映个体间的差异。
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
人的因 环境因
素
素
工作本 成果因 身因素 素
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
信息传递者角色
（监控者、传播者、发言人）
人际角色
（头面人物、领导者、联络人）
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组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是企 业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源） 。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理这些角色都涉及到与他人的交往和沟通，因此管理者需要具备良好的人际交往技能。
2）信息角色。
信息角色涉及到管理者在组织内部和外部获取和传递信息的能力。
管理者扮演的三种信息角色分别是监督者角色、传达者角色和发言者角色。
这些角色需要管理者具备敏锐的观察力和良好的沟通能力，以便及时获取和传递信息。
3）决策角色。
决策角色是管理者最重要的角色之一，因为他们需要做出重要的决策来影响组织的运营和发展。
管理者扮演的四种决策角色分别是创新者角色、危机处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
这些角色需要管理者具备分析问题、制定计划和决策的能力。
总之，管理者需要在不同的角色中灵活转换，以便有效地管理组织。
他们需要具备多种技能，包括人际交往技能、信息处理技能和决策能力。
只有这样，他们才能在组织中取得成功。
人们对工作满意度的评价受到文化差异的影响。
研究表明，西方文化中的员工更注重积极情绪和个人快乐，而东方文化中的员工则更少表现出对负面情绪的厌恶感。
情绪劳动是指在人际交往中表现出令组织满意的情绪，对于组织行为具有重要影响。
运用情绪劳动培养员工对工作和顾客的肯定情感，可以形成爱岗敬业、顾客至上的观念，提高服务质量。
情绪和心境对各种组织行为问题都有影响。
组织越来越倾向于选择具有高情绪智力的员工，因为情绪和积极心境能够促进有效决策和提高创造力。
管理者应该了解情绪和心境的作用，以增强对个体行为的解释和预测能力。
在工作中管理情绪是一种道德困境。
虽然现在可以或者近乎可以管理员工的情绪，但是这种做法存在一定限制。
情绪和心境是构成个体的自然组成部分，管理者应该尊重员工的情绪和心境。
同时，组织可以通过人员选拔和培训等方式，营造一种“在情绪方面人性化”的工作环境，提高员工的情绪智力和情绪管理能力。
此，可以增强员工的自信心和积极性，提高工作效率。
（3）培养员工的情绪管理能力。
管理人员可以通过培训、讲座等方式，教授员工如何管理自己的情绪，如何应对工作中的挫折与困难，以及如何与同事和客户进行有效的沟通等等。
组织行为学14(1)
• 组织政治
– 人们所采取的旨在获得、 加强、使用权力和其他 资源来得到期望结果的 活动
• 组织中政治行为的普 遍性
– 政治通常被视为是令人 厌恶的
– 关键是考虑如何建设性 地运用政治
Source: © Royalty-Free/Corbis 组织行为学14(1)
图 14.2 伦理政治行为模型
Gerald F. Cavanaugh, Dennis J. Moberg and Manuel Velasques, “The Ethics of Organizational Politics.” Academy of Management Review, July 1981, p. 368. Used with permission.
再见，see you again
2020/11/30
组织行为学14(1)
组织行为学14(1)
组织中的权力
• 权力的本质 • 权力的类型
– 权力基础 – 职位权力与个人权力
• 职位权力是内在于职位的权力，而不论由谁 来担负这一职位
• 个人权力是内在于个人的权力，而不论此人 在组织内的职位如何
• 组织中权力的运用
组织行为学14(1)
图 14.1 职位权力与个人权力
组织行为学14(1)
• 政治行为的管理
– 成功管理政治行为有赖于三项要素的理解: • 政治行为的原因 • 政治行为的常用技术 – 控制尽可能多的信息 – 创造和开发条件以控制沟通链 – 运用外部专家 – 控制议程 – “玩游戏” – 建立共谋 – 控制决策变量
组织行为学14(1)
政治与政治行为
• 政治行为的管理
– 成功管理政治行为有赖于三项要素的理解: • 政治行为的原因 • 政治行为的常用技术 • 限制政治行为效果的策略 – 开放的沟通 – 减少不确定性 – 理解政治行为的原因和技术
组织行为学课件——清华大学49页PPT
组织行为学 （教育）
第四章
第四章 群体行为
学习目标：
了解：群体、群体凝聚力、士气、人际关 系、信息沟通、冲突
理解：群体结构、群体决策方式、影响群 体工作绩效的因素
应用：社会助长作用、社会抑制作用、教 师的人际关系、师生关系
第一节 群体行为的一般问题
一、群体的概念与类型
& 这里的“群体”是指小群体。 & 关于群体的研究 & 社会心理学认为，群体是个体的共同 体。
个体按某个特征结合在一起，进行共同 活动、相互交往，就形成了群体。
& 个体一生都是在不同的群体中度过的，他总 是群体中的一员，他不仅是从属于许多群体， 而且在不同的群体中占有一定的地位，扮演 一定的角色，形成独特的个性。
& 组织行为学认为：群体是两人或两人以上的 集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感 上相互依赖，在思想上相互影响，而且有着 共同的奋斗目标。
♣ 组织通过规章制度来调节成员的言行，保 证自己行为的一致性；而群体靠群体规范与 舆论来调节成员行为
第二节 影响群体行为和工作绩效的 主要因素
一、社会助长作用与社会抑制作用
★ 一个人单独工作同有别人在场观察或与别人 一起工作时相比，工作的效率很不相同：
♣ 社会助长作用——工作效率有明显提高
♣ 社会抑制作用——工作效率反而大大下降
群体规范作为联结社会和个人行为的媒介 因素之一，象棱镜一样折射着社会对个人 的一切影响，直接引导和限制着个人的态 度和行为
★ 群体中的角色
角色：在群体中每个成员表现出的自己特定 的行为模式
自我中心角色
消极作用
任务角色 维护角色
积极作用 积极作用
群体绩效
★ 任务角色和维护角色与群体绩效呈正比关 系
第四章
第四章 群体行为
学习目标：
了解：群体、群体凝聚力、士气、人际关 系、信息沟通、冲突
理解：群体结构、群体决策方式、影响群 体工作绩效的因素
应用：社会助长作用、社会抑制作用、教 师的人际关系、师生关系
第一节 群体行为的一般问题
一、群体的概念与类型
& 这里的“群体”是指小群体。 & 关于群体的研究 & 社会心理学认为，群体是个体的共同 体。
个体按某个特征结合在一起，进行共同 活动、相互交往，就形成了群体。
& 个体一生都是在不同的群体中度过的，他总 是群体中的一员，他不仅是从属于许多群体， 而且在不同的群体中占有一定的地位，扮演 一定的角色，形成独特的个性。
& 组织行为学认为：群体是两人或两人以上的 集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感 上相互依赖，在思想上相互影响，而且有着 共同的奋斗目标。
♣ 组织通过规章制度来调节成员的言行，保 证自己行为的一致性；而群体靠群体规范与 舆论来调节成员行为
第二节 影响群体行为和工作绩效的 主要因素
一、社会助长作用与社会抑制作用
★ 一个人单独工作同有别人在场观察或与别人 一起工作时相比，工作的效率很不相同：
♣ 社会助长作用——工作效率有明显提高
♣ 社会抑制作用——工作效率反而大大下降
群体规范作为联结社会和个人行为的媒介 因素之一，象棱镜一样折射着社会对个人 的一切影响，直接引导和限制着个人的态 度和行为
★ 群体中的角色
角色：在群体中每个成员表现出的自己特定 的行为模式
自我中心角色
消极作用
任务角色 维护角色
积极作用 积极作用
群体绩效
★ 任务角色和维护角色与群体绩效呈正比关 系
组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯第14版)
个体
社会学
研究的是与社会环境或文化相联系的人。
社会心理学
属于心理学的领域，但它是心理学和社会学相结合的产物。它关注 人与人之间的相互影响。
社会心理学
行为变化 态度改变 沟通 群体过程 群体决策
群体
人类学
社会认识人类及其活动的研究。
1.5 组织行为学中没有绝对的真理
› 组织行为学的概念或理论必须反映情境或权变条件。
什么是人力资源管理
› 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。 ❖人力资源构成：数量+质量（体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的
劳动态度）
❖ 企业人力资源的数量一般由正在被企业聘用的员工和企业 欲从劳动力市场招聘的（即潜在的）员工两部分组成。
❖ 企业中人力资源的质量在构成上与一个国家或地区的人力 资源的质量构成是一致的。
• ——员工是企业第一 位的。
• ——顾客是企业第二 位的。
人力资源管理职能
组织结构调整
人力资源规划
工作分析
劳动关系处理
人力资源管理
人员招聘
薪资与福利
绩效管理
培训与开发
10
❖选人 ❖育人 ❖用人 ❖激人 ❖留人
人力资源管理建设框架图
员工招聘
根据工作说 明书的要求 条件招聘
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
计划 控制
管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
明茨伯格界定的 管理者角色
组织行为学培训讲座(ppt 309页)
2、霍桑试验的过程
试验从1927年11月起，至1932年4月止，历时 四年半，经历了三个阶段 第一阶段，继电器组装作业试验，1927年至 1929年历时两年 第二阶段，面谈调查，1928年至1930年，前后 分两次进行，第一次面谈者1600人，第二次 10300人，共37项内容。主要调查职工对作业 条件、监督方式与工作有何不满，结果发现职工 的不满包含着强烈的“情感”色彩 第三阶段，机床配线作业试验，1931年至1932 年，历时半年
5、罗万的修正（1892年）
提成奖趋向递减 避免集体怠工
Rh = R×Ha ＋ R （Hs－Ha）/ Hs
Rh=日工资 R=小时工资 Ha=标准作业时间(8小时)的产量 Hs=超标作业时间(按8小时标准产量推算)
6、泰勒“劳资两利”(1895年)
“集体怠工”的根源是“劳资对立” 不可能单纯依靠工资支付方式解决 “劳方”高工资收入 “资方”低劳务费支出
2、传统理论的假设存在着缺陷
人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经 济利益的最大化而努力工作；
每个人都只是组织的一个构成要素与工具；只能 受制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何 人离开了组织的约束与激励，都不可能有效地采 取行动并产生积极的影响；
人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情 因素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因 此，必须排除感情因素的干扰；
3、不满因素及相互关系
工作条件 人际关系 技术变化 公司制度
公司的社会地位
个人的地位
满意/不满
社会的要求 引引起起不不满满的的因因素素及及关关系系
4、霍桑试验的结论
梅约以“产业心理学”理论为依据，对霍桑试验 的一系列结果作出了理论解释，于1933年发表 《产业文明中人的问题》； 第一，认为组织是人的集合，组织内人际关系以 及相互沟通、彼此调整态度与看法等非理性因素 ，比物理学意义上的理性因素更重要。 第二，强化监督者协调沟通能力，强化人际关系 训练，尊重工作者的意见，承认他人的地位与作 用，安抚人的情绪，提高人之间的归属感等，比 调整作业条件更具有提高士气与生产效率的决定 意义。 第三，造就组织内社会性协作态势，比单纯对组 织进行逻辑性调整更重要。
广告其他培训-组织行为学清华-Class7
(!)facilitating it’s survival;(2)increasing the predictability
of the behavior; (3)reduces embarrassing interpersonal
problems;(4)central value expressing & clarifying identity
• (1)The 1st meeting sets the direction; (2) the 1st phase of group activity is one of inertia; (3) a transition takes place at the end of the 1st phase when the group has used up half it’s allotted time; (4) the transition initiates major changes; (5)a 2nd phase of inertia follows the transition;(6)the group’s last meeting is characterized by markedly accelerated activity
Sociogram--A diagram that graphically maps the
preferred social interactions obtained from interviews or questionnaires. Key terms
• Social networks--specific set of linkages among a defined set of individuals.
组织行为学北大PPT课件
2024/10/20
二 组织凝聚力
一组织凝聚力的概念 • 组织作为一种特殊类型的群体;组织凝聚力的含义与群
体凝聚力基本相同;是指组织吸引其成员在组织内积极 活动以及组织成员之间相互吸引的力量
具有较强凝聚力的组织通常具有下列特点：
●组织成员具有较强的组织承诺和组织归属感;即使在组 织面临困难时;也倾向于保留在组织中；
规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程度的影响
•
我国学者凌文铨 张治灿提出了组织承诺的五因素观
点 他们在西方学者三因素模型的基础上;认为我国职工
的组织承诺由感情承诺 规范承诺 理想承诺 经济承诺和
机会承诺五个因素构成 组织承诺的五因素结构对于指
导我国的员工管理实践具有更加现实的意义 见下表
2024/10/20
●对组织的态度和行为均以社
规
会规范 职业道德为准则
范
●对组织有责任感;对工作 对
承
组织尽自己应尽的义务
诺2024/10/20
影响因素
●对领导的信任度 ●来自组织的生活支持 ●领导的团体维系行为 ●组织的可依赖性
●员工的社会公平交换水平 ●员工对同事的满意程度 ●员工所处团体的集体工作精神
●对领导的信任度 ●来自组织的工作支持 ●受教育程度 ●职位和晋升制度 ●领导的工作导向行为
表7—4我国员工组织承诺的五因素模型
因素
包含内容
感
●对组织认同;感情深厚
情
●愿意为组织的生存与发展做
承
出贡献;甚至不计报酬
诺
●在任何诱惑下都不会离职跳
槽
●重视个人的成长;追求理想的
理 想 承 诺
实现
●关注个人的专长在组织中能 否得到发挥
二 组织凝聚力
一组织凝聚力的概念 • 组织作为一种特殊类型的群体;组织凝聚力的含义与群
体凝聚力基本相同;是指组织吸引其成员在组织内积极 活动以及组织成员之间相互吸引的力量
具有较强凝聚力的组织通常具有下列特点：
●组织成员具有较强的组织承诺和组织归属感;即使在组 织面临困难时;也倾向于保留在组织中；
规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程度的影响
•
我国学者凌文铨 张治灿提出了组织承诺的五因素观
点 他们在西方学者三因素模型的基础上;认为我国职工
的组织承诺由感情承诺 规范承诺 理想承诺 经济承诺和
机会承诺五个因素构成 组织承诺的五因素结构对于指
导我国的员工管理实践具有更加现实的意义 见下表
2024/10/20
●对组织的态度和行为均以社
规
会规范 职业道德为准则
范
●对组织有责任感;对工作 对
承
组织尽自己应尽的义务
诺2024/10/20
影响因素
●对领导的信任度 ●来自组织的生活支持 ●领导的团体维系行为 ●组织的可依赖性
●员工的社会公平交换水平 ●员工对同事的满意程度 ●员工所处团体的集体工作精神
●对领导的信任度 ●来自组织的工作支持 ●受教育程度 ●职位和晋升制度 ●领导的工作导向行为
表7—4我国员工组织承诺的五因素模型
因素
包含内容
感
●对组织认同;感情深厚
情
●愿意为组织的生存与发展做
承
出贡献;甚至不计报酬
诺
●在任何诱惑下都不会离职跳
槽
●重视个人的成长;追求理想的
理 想 承 诺
实现
●关注个人的专长在组织中能 否得到发挥
组织行为学课件(清华大学)
2014-1-15 9
四、管理的历史发展
最早将管理应用于生产，是威尼斯
军用造船厂的生产管理，这是现代 工业生产流水线的雏形。 罗马教庭的正式组织，是有效的组 织管理方法的体现。 古代管理：注重管理环节
2014-1-15
10
四、管理的历史发展
现代管理的特点：注重人的因素，
重视领导行为；管理手段上强调科 学化、定量化。 德鲁克在20世纪50年代人为管理学 在未来将受到日益重视。
2014-1-15 7
三、管理的性质
1915年，闵斯特伯格认为：企业的
成功应当依赖引入心理学，注重人 的因素和劳动力的学习和训练，既 要保持效率，又不致使人受到伤害。 企业事故发生的原因： 技术原因：20% 人为原因：80%
2014-1-15
8
四、管理的历史发展
观点 泰勒：科学管理 梅奥：人际关系学派（霍桑试验） 金字塔、中国长城，是古代管理活动的杰 作。 古希腊学者苏格拉底提出：管理的一般原 则，就是管理者应使下级愿意服从于它的 领导；管理者应争取获得同盟者和支持者； 管理者应有能力保持自己的人力和物力。 （从哲学的高度，以城邦作战为背景。）
沟通
上——下级关系
2014-1-15
19
七、组织行为学的研究领域
组织水平 结构——以工作任务的分配为主 发展——变革 组织文化——共识，惯性
2014-1-15
20
八、组织行为学 要面对和解决的问题
人力资源的变化 多样化 国际化 技术的发展 计算机代替不了决策、沟通 国际经营、跨国管理
2014-1-15 25
三、知觉（续）
C、对个人行为归因的知觉与判断 内控制型：责任感强，不易进行人际沟通。 外控制型：推卸责任，较易接受领导、服 从、易交流。 命运控制型：不可预知。
四、管理的历史发展
最早将管理应用于生产，是威尼斯
军用造船厂的生产管理，这是现代 工业生产流水线的雏形。 罗马教庭的正式组织，是有效的组 织管理方法的体现。 古代管理：注重管理环节
2014-1-15
10
四、管理的历史发展
现代管理的特点：注重人的因素，
重视领导行为；管理手段上强调科 学化、定量化。 德鲁克在20世纪50年代人为管理学 在未来将受到日益重视。
2014-1-15 7
三、管理的性质
1915年，闵斯特伯格认为：企业的
成功应当依赖引入心理学，注重人 的因素和劳动力的学习和训练，既 要保持效率，又不致使人受到伤害。 企业事故发生的原因： 技术原因：20% 人为原因：80%
2014-1-15
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四、管理的历史发展
观点 泰勒：科学管理 梅奥：人际关系学派（霍桑试验） 金字塔、中国长城，是古代管理活动的杰 作。 古希腊学者苏格拉底提出：管理的一般原 则，就是管理者应使下级愿意服从于它的 领导；管理者应争取获得同盟者和支持者； 管理者应有能力保持自己的人力和物力。 （从哲学的高度，以城邦作战为背景。）
沟通
上——下级关系
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19
七、组织行为学的研究领域
组织水平 结构——以工作任务的分配为主 发展——变革 组织文化——共识，惯性
2014-1-15
20
八、组织行为学 要面对和解决的问题
人力资源的变化 多样化 国际化 技术的发展 计算机代替不了决策、沟通 国际经营、跨国管理
2014-1-15 25
三、知觉（续）
C、对个人行为归因的知觉与判断 内控制型：责任感强，不易进行人际沟通。 外控制型：推卸责任，较易接受领导、服 从、易交流。 命运控制型：不可预知。
组织行为学(清华大学)
❖ 2 效率与效益的区别： 速度——效率
生产率 准确——效益
3
10.01.2024
二 生产率的提高
❖3 企业创新
➢ 技术创新：发明可以提高生产率 但 投资风险大;代价高昂
➢ 制度创新：具有不可预见性 ➢ 管理创新：提高组织中人的因素;改
变人的行为;提高生产率 在提高生产率的 基础上创造利润
4
三 管理的性质
组织行为学
10.01.2024
2001年11月制作于清华园 lf
1
10.01.2024
第一讲 什么是组织行为学
❖ 一 组织行为学是对管理活动中人的 因素的研究
➢ 管理的要素：人 财 物 ➢ 人：把潜在的资源化为现实的目标
人
财
物
2
10.01.2024
二 生产率的提高
❖ 1 生产率反应出了产出的商品或提 供的服务与投入的人力 财力 物力 的关系
最基本的需求
1好奇心 2食物 3荣誉感道德 4害怕被社会排斥 5生殖种族延伸 6体育运动 7秩序
8独立 9社会交往 10复仇 11家庭 12地位和声望 13公民权 14力量把我自己 影响他
人 15厌恶
42
10.01.2024
一 需求与动机
❖动机与行为
基本需求
行为
被剥夺的程度 实现的难度
减少行为出现频率的有效方法 是降低需求水平
职业经理人很容易形成A型性格
B型性格
追求安逸
休闲工作时间之外
不考虑工作;放松 A型性格的人很容易
向他人传达压力; 喜欢越俎代庖; 造成人际关系紧张
10.01.2024
40
第三讲 动机与激励
生产率
积极性
生产率 准确——效益
3
10.01.2024
二 生产率的提高
❖3 企业创新
➢ 技术创新：发明可以提高生产率 但 投资风险大;代价高昂
➢ 制度创新：具有不可预见性 ➢ 管理创新：提高组织中人的因素;改
变人的行为;提高生产率 在提高生产率的 基础上创造利润
4
三 管理的性质
组织行为学
10.01.2024
2001年11月制作于清华园 lf
1
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第一讲 什么是组织行为学
❖ 一 组织行为学是对管理活动中人的 因素的研究
➢ 管理的要素：人 财 物 ➢ 人：把潜在的资源化为现实的目标
人
财
物
2
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二 生产率的提高
❖ 1 生产率反应出了产出的商品或提 供的服务与投入的人力 财力 物力 的关系
最基本的需求
1好奇心 2食物 3荣誉感道德 4害怕被社会排斥 5生殖种族延伸 6体育运动 7秩序
8独立 9社会交往 10复仇 11家庭 12地位和声望 13公民权 14力量把我自己 影响他
人 15厌恶
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一 需求与动机
❖动机与行为
基本需求
行为
被剥夺的程度 实现的难度
减少行为出现频率的有效方法 是降低需求水平
职业经理人很容易形成A型性格
B型性格
追求安逸
休闲工作时间之外
不考虑工作;放松 A型性格的人很容易
向他人传达压力; 喜欢越俎代庖; 造成人际关系紧张
10.01.2024
40
第三讲 动机与激励
生产率
积极性
广告其他培训-组织行为学清华-Class12
• Individualsisnpteociasliezpe ainrdaotiengjopabrtso?f an activity
rather than the entire activity
• prevalent by the late 1940s: 1.efficient usage of
employee’s skill--less trained replace skilled. Efficient
• actions can be taken more quickly to solve problems; more people provide input into decisions; employees are less likely to feel alienated from those who make the decisions that affect their work lives
• lean,flat;2 or 3 vertical levels,a loose body of employees,& 1 individual in whom the D-M authority is centralized
• strength--fast,flexible,inexpensive to maintain,& accountability is clear
Achieve efficiencies though specialization; High-cost integration, Slowly responsive
• product Cluster --Multidivisional Sys. • Organized around Geography(territory)--scrattered • process departmentalization • Customer departmentalization
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理知识讲解
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理组织行为学（第14版-最新）斯蒂芬·P·罗宾斯蒂莫西·A·贾奇著前言1、本份资料整理的是《组织行为学（第14版）》每一章节的部分重点内容，并不全面，仅供参考；2、全部内容皆由作者根据课本一字一句敲打出来，非网上搜寻资料。
如有错漏之处，欢迎指出及补充~~第一章什么是组织行为学管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
广告其他培训-组织行为学清华-Class9
mutual trust,respect for subordinates’ ideas,& regard for
their feelings.
Negatively related to
performance ratings of the leader by his superior
• “high--high” leader tended to achieve high performance & satisfaction more frequently than those;
• how stress & Cognitive resource such as intelligence, experience play a role on leadership effectiveness;
• 3 prediction: directive behavior result in good performance only if it linked with high intelligence in a supportive, nonstressful environment; in highly stressful situations, job experience is positive related with performance; the intellectual ability correlate with performance in nonstressful situations
trait research were successful,then leader is basically inborn, would have provided a basis for
2024年组织行为培训手册
建立人际关系网络
与同事、上下级、合作伙伴等 建立良好关系，提升影响力。
应对挑战和压力
在面对困难和压力时保持冷静 和乐观，积极寻求解决方案。
05
组织变革与发展
组织变革的动因与阻力
动因
技术进步、市场竞争、客户需求变化、政策法规调整等外部因素，以及组织结 构不合理、管理效率低下、员工士气低落等内部因素，都是推动组织变革的重 要动因。
04
领导行为与艺术
领导理论与模型
特质理论
关注领导者个人特质，如自信、决策力、创 新思维等。
情境理论
强调领导者应根据不同情境灵活调整领导风 格。
行为理论
研究领导者行为模式，如指导、支持、参与 等。
交易型和变革型领导模型
前者关注任务完成和奖惩制度，后者关注员 工成长和激发内在动机。
领导风格与技能
民主式领导风格
组织发展与未来趋势
组织发展
组织发展是指通过一系列有计划、有系统的干预措施，增强 组织适应环境变化的能力，提高组织效能和绩效的过程。
未来趋势
未来组织发展的趋势包括数字化、智能化、平台化、敏捷化 等，组织需要不断适应这些趋势，进行持续的变革和创新， 以保持竞争力和持续发展。
06
组织文化与伦理
组织文化的内涵与功能
感谢观看
组织文化的定义
组织文化是组织内部成员共享的价值 观、信仰、行为准则和符号系统，它 塑造了组织成员的思维方式和行为方 式。
组织文化的功能
组织文化具有导向、约束、凝聚、激 励和辐射等功能，能够引导组织成员 的行为，增强组织的凝聚力和向心力 ，提高组织的绩效和竞争力。
组织伦理道德与决策
组织伦理道德的内涵
组织伦理道德是指组织在经营活动中应遵循的道德规范和行为准则，它涉及到组织与社会、组织与成员、成员与 成员之间的关系。
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• the analysis of driving forces: forces that direct behavior away from the status quo. constrainting forces: forces that hinder movement away -achieved in 1 of the 3 ways,--,--,combine the 1st 2
Dimensions of Organizational Change
Top Down _______________ Bottom-up Radical _______________ Incremental Discontinuous _____________ Continuous Planned _______________ Emergent OD ----Incremental, gradual, planed changes Organizational transformation---Decisive,
• evaluation:the effectiveness of the actions,using the initial data gathered as points of reference.
*** Change issues in the 1990s (1)
stimulating organizational
rapid,fundame18 Organizational Change & Development
§18.1 Forces of Change
Specific factors acting as stimulants for change
Dynamic & Changing environment
• organization:structural inertia,limited focus of change,group inertia,threat to expertise, threat to established power relationships, (R-A)
• ing:education & communication, participation, facilitation & support,negotiation, manipulation & cooperation,coersion
• culture encouraging experimentation.reward both success & failure,celebrate mistakes.rewarded for the absence of failures rather than for the presence of successes
*** to managing change (1)5steps Action research
• A change process based on systematic collection of data & then selection of a change action based on what the analyzed data indicate
• the politics of change:threaten the status quo; power, stakeholder,impetus--er
*** to managing change (1) 3Phase (Lewin’s notion)
• Unfreezing:change effort to e the pressures of both individual & group conformity,
• physical setting:consider work demands,formal interaction requirement & social needs when md. About space configurations,interior design,equip placement
• implementation, equilibrium state
• Refreezing or institutionalization:stabilizing a change intervention by balancing. Sustained over time,prevent from being short lived & reverting to the previous --
• respect for people:Theory Y,treated with dignity • trust & support:authenticity,openness, a suppotive • power equalization:deemphasize hierarchical -• confrontation:problem shouldn’t be swept under
• remedy for:fragmentation,petition,reactiveness
• managing learning: strategy,redesign the --, culture
*** Values
• A collection of planned-change interventions,built on humanistic-democratic values,that seeks to improve -- effectiveness & employee well-being
• Technology:IT automation,TQM program, BPR
• nature of the work force:more cultural diversity, increase in professions,many new entrants with inadequate skills
*** Change issues in the 1990s (1)creating the learning organization
• --has developed the continuous capacity to adapt & change
• single-loop learning:errors are corrected using past routines & present policies
• economic shocks:security market crashes,interest rate fluctuations,foreign currency petition:petitions,mergers & considerations,growth of specialty retailers
*** can change agents change?
• Structure:alter 1 or more of the key elements in -,major modifications in
• technology:most of early studies dealt with efforts aimed at technological change.introduction of new equipment,tools,methods;puterization
intentional & goal-oriented. Accidental occurrence;proactive & purposeful • the goals:improve the ability of - to adapt to changes in its environment;change -- behavior • order of magnitude:1st-order:linear & continuous, no fundamental shift; 2nd-order:multidimensional, multilevel,discontinuous,& radical • Change agents: persons acting as catalysts & assume the responsibility for managing --
• diagnosis:gathering information about problems • analysis:synthesized this information into primary
concerns,problem areas,& possible actions • feedback:sharing with - what has been found from • action:carry out the specific action to correct --
• social trends:increase in college attendance & divorce rate, delayed marriages by young peoples
• world politics
*** Planned Change
• Change:making things different. • Planned Change:change activities that are
innovation
• A new idea applied to initiating or improving a products, process or service
• structural variables:organic -- positively influence innovation; long tenure in -- is associated with --. 3.nurtured where there are slack resource,bearing the cost of -; munication facilitate cross-fertilization
Dimensions of Organizational Change
Top Down _______________ Bottom-up Radical _______________ Incremental Discontinuous _____________ Continuous Planned _______________ Emergent OD ----Incremental, gradual, planed changes Organizational transformation---Decisive,
• evaluation:the effectiveness of the actions,using the initial data gathered as points of reference.
*** Change issues in the 1990s (1)
stimulating organizational
rapid,fundame18 Organizational Change & Development
§18.1 Forces of Change
Specific factors acting as stimulants for change
Dynamic & Changing environment
• organization:structural inertia,limited focus of change,group inertia,threat to expertise, threat to established power relationships, (R-A)
• ing:education & communication, participation, facilitation & support,negotiation, manipulation & cooperation,coersion
• culture encouraging experimentation.reward both success & failure,celebrate mistakes.rewarded for the absence of failures rather than for the presence of successes
*** to managing change (1)5steps Action research
• A change process based on systematic collection of data & then selection of a change action based on what the analyzed data indicate
• the politics of change:threaten the status quo; power, stakeholder,impetus--er
*** to managing change (1) 3Phase (Lewin’s notion)
• Unfreezing:change effort to e the pressures of both individual & group conformity,
• physical setting:consider work demands,formal interaction requirement & social needs when md. About space configurations,interior design,equip placement
• implementation, equilibrium state
• Refreezing or institutionalization:stabilizing a change intervention by balancing. Sustained over time,prevent from being short lived & reverting to the previous --
• respect for people:Theory Y,treated with dignity • trust & support:authenticity,openness, a suppotive • power equalization:deemphasize hierarchical -• confrontation:problem shouldn’t be swept under
• remedy for:fragmentation,petition,reactiveness
• managing learning: strategy,redesign the --, culture
*** Values
• A collection of planned-change interventions,built on humanistic-democratic values,that seeks to improve -- effectiveness & employee well-being
• Technology:IT automation,TQM program, BPR
• nature of the work force:more cultural diversity, increase in professions,many new entrants with inadequate skills
*** Change issues in the 1990s (1)creating the learning organization
• --has developed the continuous capacity to adapt & change
• single-loop learning:errors are corrected using past routines & present policies
• economic shocks:security market crashes,interest rate fluctuations,foreign currency petition:petitions,mergers & considerations,growth of specialty retailers
*** can change agents change?
• Structure:alter 1 or more of the key elements in -,major modifications in
• technology:most of early studies dealt with efforts aimed at technological change.introduction of new equipment,tools,methods;puterization
intentional & goal-oriented. Accidental occurrence;proactive & purposeful • the goals:improve the ability of - to adapt to changes in its environment;change -- behavior • order of magnitude:1st-order:linear & continuous, no fundamental shift; 2nd-order:multidimensional, multilevel,discontinuous,& radical • Change agents: persons acting as catalysts & assume the responsibility for managing --
• diagnosis:gathering information about problems • analysis:synthesized this information into primary
concerns,problem areas,& possible actions • feedback:sharing with - what has been found from • action:carry out the specific action to correct --
• social trends:increase in college attendance & divorce rate, delayed marriages by young peoples
• world politics
*** Planned Change
• Change:making things different. • Planned Change:change activities that are
innovation
• A new idea applied to initiating or improving a products, process or service
• structural variables:organic -- positively influence innovation; long tenure in -- is associated with --. 3.nurtured where there are slack resource,bearing the cost of -; munication facilitate cross-fertilization