领导科学艺术：决策的过程与方法

领导科学艺术

1）将决策分类

领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。运作型决策大多是涉及“人的问题”(包括招聘和解聘)的决策，因此必须谨慎处理。

2)分解过程

完成项决策要经过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策(如图所示)。决策过程示意图

3)比较方案

大部分决策都包含问题解决的过程。不同的管理者(即决策者)可以用不同的方法得到各自的方案。例如基于事实和外部特征做出的

策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。

什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织?

4.分析决策者的责任

自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。好的决策者一般都与下属分担责任。

好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。在那些十分敏感的问题上，领导者对下属的督导、监察以及双方的双向交流也是必不可少的，但领导者不能因为问题敏感而轻易收回成命或否定下属的决策方案。通过分析决策者的责任，我们可以清楚地看到哪些决策适合于下属做出，哪些决策是不能下放的。

【举例】例如与基层业务密切相关的决策一般是授权基层领导者做出的，与员工个人利益相关性大于与组织利益相关性的决策一般是讲究民主和参与的，反之，专制和独断的可能性会随之增大。

员工参与决策会提高他们对决策的接受程度，决策权的下放也有助于驱动下属的成熟度的提高。

程中来。解释决策内容的环节如图所示。

解释决策内容示意图

实施决策的最后一个环节就是做出系列决策。因为只有很少的决策是独立的，大多数决策都要求领导者做出后续决策。大多数情况下，一个决策会引起另外的决策，从而形成一个不断反馈不断分析的循环态势。反馈的目的在于从以前成功或失败的教训中吸取有用的东西。从反馈中学习是有效领导者的重要特征之一。这一学习程序包括以下三个步骤:(1)将实际结果和期望的结果进行比较；(2)分析为什么有些决策期望落空了；(3)制定有助于未来决策的方针和原则。

二、决策的方法

人们在漫长的领导实践中，已经积累了许多有益的决策方法。在此，我们重点介绍以下几种决策方法。

1.专家会议决策法。专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。

每个人判断法相比较，它具有如下些特点：能够发挥若干专家所组成的团体的宏观智能结构效应，而且这种效应往往大于团体中各个成员单独创造能力的总和；通过这个专家之间的信息交流而引发思维共振，可在较短的时间内取得可喜的创造性成架；专家会议的信息量，总比某个成员单独考虑的要多；专家会议提出的力案，比某个成员单独提出的更具体、更全面；专家会议有助于专家们相互交流意见，

的讨论。

7.决策树法。决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形成一个树形。决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能统观决策过程的全局，而且能在此基础上对决策过程进行合理分析、计算和比较，从而做出正确的决策。

整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝等结果点五个要素组成(如图所示)。

8.运筹决策法。

其一，运筹决策法的基本内容。

1951年，参加过一战的莫尔斯和金布尔两人，合写了《运筹学方法》一书。书中明确指出，运筹学不仅能应用于战争，而且也是为行政部门的活动与决策提供数量分析依据的科学方法。运筹学进入管理领域和领导领域，便带来了管理上的一场革命。由于其研究对象的