战略定位PPT课件
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
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实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
战略制定PPT27页
超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势（SWOT）分析
战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结（SFAS）表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势（S）
弱点 （W）
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势（SWOT）分析
战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结（SFAS）表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势（S）
弱点 （W）
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
我国区域发展战略区域发展战略PPT完美版课件
多 大 不平衡
均衡
非均衡
1
2
我国区域发展战略经历了从非均衡到均衡再到非均衡的演变。
要形成区域协调发展，就要支持革命老区、民族地区、边疆地区和贫困地区的发展。
PANDUAN
判断
二、长江经济带发展战略
1.提出：2013年，国家提出长江经济带发展战略。2.范围：包括 、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、重庆、 、贵州、云南等省市， 占全国的21%，人口和 总量均超过全国的40%。3.在我国总体发展格局中的地位(1)是我国具有全球影响力的 经济带。(2)是我国东、中、西互动合作的协调发展带。(3)是我国沿海、沿江、沿边全面推进的对内对外开放带。(4)是我国 建设的先行示范带。
内部环境
自身实力
以黄金水道长江为轴，覆盖11个省市，人口众多、经济总量高
综合实力强大；战略支撑全国的发展
内部环境
空间组成
横贯我国东、中、西三大经济带，依托有黄金水道之称的长江航道
可以形成长江上中下游地区优势互补、协作互动的格局，有利于发挥东部地区的辐射带动作用，促进中、西部地区承接东部地区的产业转移，实现整体发展
土地面积
上海
四川
经济
内河
生态文明
1
2
长江经济带的发展没有限制性因素。
长江经济带的核心城市为上海、南京、杭州。
PANDUAN
判断
3
长江经济带应发挥长江上中下游地区的比较优势，扬长补短，协调发展。
三、京津冀协同发展战略
1.发展背景：北京市、天津市、河北省同属华北要地，地缘相接、人缘相亲，地域 、文化 ，历史渊源深厚、交往半径相宜。2.规划：三地推行“一张图”规划、“一盘棋”建设、“一体化”发展，建立行政管理 机制、生态环保 机制、产业和科技创新协同机制。3.发展战略：重点是疏解北京 功能，控制北京人口规模，着力推进京津冀 ，构建以首都为核心的世界级城市群。
均衡
非均衡
1
2
我国区域发展战略经历了从非均衡到均衡再到非均衡的演变。
要形成区域协调发展，就要支持革命老区、民族地区、边疆地区和贫困地区的发展。
PANDUAN
判断
二、长江经济带发展战略
1.提出：2013年，国家提出长江经济带发展战略。2.范围：包括 、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、重庆、 、贵州、云南等省市， 占全国的21%，人口和 总量均超过全国的40%。3.在我国总体发展格局中的地位(1)是我国具有全球影响力的 经济带。(2)是我国东、中、西互动合作的协调发展带。(3)是我国沿海、沿江、沿边全面推进的对内对外开放带。(4)是我国 建设的先行示范带。
内部环境
自身实力
以黄金水道长江为轴，覆盖11个省市，人口众多、经济总量高
综合实力强大；战略支撑全国的发展
内部环境
空间组成
横贯我国东、中、西三大经济带，依托有黄金水道之称的长江航道
可以形成长江上中下游地区优势互补、协作互动的格局，有利于发挥东部地区的辐射带动作用，促进中、西部地区承接东部地区的产业转移，实现整体发展
土地面积
上海
四川
经济
内河
生态文明
1
2
长江经济带的发展没有限制性因素。
长江经济带的核心城市为上海、南京、杭州。
PANDUAN
判断
3
长江经济带应发挥长江上中下游地区的比较优势，扬长补短，协调发展。
三、京津冀协同发展战略
1.发展背景：北京市、天津市、河北省同属华北要地，地缘相接、人缘相亲，地域 、文化 ，历史渊源深厚、交往半径相宜。2.规划：三地推行“一张图”规划、“一盘棋”建设、“一体化”发展，建立行政管理 机制、生态环保 机制、产业和科技创新协同机制。3.发展战略：重点是疏解北京 功能，控制北京人口规模，着力推进京津冀 ，构建以首都为核心的世界级城市群。
某手机公司战略分析与战略规划课件PPT(共70页)
供应商的讨价还价能力
供应商 三星形成主要 战略伙伴关系：
联合研发 技术转让
新进入者的威胁 行业内的竞争者
现有企业间的竞争 三星面临：西门子，索尼， 摩托罗拉，诺基亚，海尔等
购买商的讨价还价能力
购买商 讨价还价能力较小 三星应掌握技术
研发能力 工业设计
替代产品或服务的威胁
替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代
具体策略: 1、准确的市场定位 2、优秀的工业设计 3、“时尚”推广 4、 TOP赞助商计划 6、不断推出前沿产品 7、改良销售场所 8、全球统一的产品形象 9、符合市场定位的价格
组织效能分析
1. 责任经营制
责任经营制把需要做的工作排定之后,分配给各有 关部门;各有关部门在享有一定权利的同时,承担 相应的责任.这就是三星的责任经营制. 确定了经 营原则,选好了专门人才,然后把企业交给这些专 门人才去管理,随着事业规模的扩大,
产 业 环
公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品 牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底
境 改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星
展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象
三星电子的波特five force模型
潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列
作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略 意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终 于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。
三星价值链分析法
基础设施与 组织体系 人力资源管理
遍布全球的跨国公司体系与世界主要公司财团
个人发展 机会
产品线战略规划与新产品战略定位资料演示课件.ppt
细分市场 8.5″×14″
$3799─8500DN：3屉纸，64MB，联网
打印管理软件 内部打印服务
成像技术 产品平台（共用技术）
例：惠普公司彩色打印机产品线战略规划
10
一、产品线战略规划
产品线系列产品开发路线
东北部
中部
高端
产品F
中等
产品A （基础产品）
产品B
低端 从这里开始
产品D
西部
产品E
产品C
产品时，应考虑建立产品平台。
5
一、产品线战略规划
◆ 产品平台的要点：
每个平台要素（主要与技术相关）要清晰； 平台的关键技术与其他平台要素清晰分开； 平台的差异化决定产品的持续竞争优势（公司核心能力不
能外包）； 一个市场最好只有一个产品平台。
产品平台技术可分为3类：
公共技术：各个主要竞争对手都具有的共用技术。 专有技术：本公司独有的公用技术，专有技术是公司产品
第10讲 产品线战略规划•新产品战略定位
引言：产品线扩张的波士顿矩阵分析
一、产品线战略规划
（一）规划产品平台
（二）规划产品线
（三）制定产品/技术开发计划
二、新产品战略定位
（一）目标顾客定位
（二）顾客价值定位
（三）商业模式定位
（四）战略执行举措
（五）产品战略定位决策方案评价
附：大众汽车的相关多元化 1
系列 的彩色打印需 24页黑白，页面尺寸 $6799─8500N：3屉纸，32MB，联网
求部门
从3.9″×7.5″到
$8699─8500DN：4屉纸，64MB，联
12″×18″
网
4500 比较低的价格 每分钟打印4页彩色、 $2499─4500：2屉纸，32MB，不联网
定位共28张PPT
明确企业愿景
确立企业长期发展的方向和目标，激发员工共同奋斗的动力。
梳理企业使命
明确企业存在的意义和价值，以及为社会和客户提供的产品或服务 。
提炼价值观
总结企业倡导的核心价值观念和行为准则，引导员工形成共同的价 值认同。
核心竞争力评估及提升方案
评估现有核心竞争 力
分析企业在市场、技术、品牌、人才等方面的优势，识别 核心竞争力。
02
品牌定位策略与方法
品牌定位原则与步骤
明确品牌定位原则
以消费者需求为导向，突出品牌 独特性和价值感。
确定品牌定位步骤
进行市场调研，分析竞争对手，明 确目标消费者，制定品牌定位策略 。
实施品牌定位调整
根据市场变化和消费者需求，适时 调整品牌定位策略，保持品牌竞争 力。
目标市场细分策略
01
02
03
定位共28张PPT
目 录
• 定位基本概念与原理 • 品牌定位策略与方法 • 产品定位策略与实践 • 企业战略定位与落地实施 • 竞争对手分析与应对策略 • 案例分析：成功品牌定位实践分享
01
定位基本概念与原理
定位定义及作用
定位是一种营销战略
将产品或品牌在潜在顾客心智中实现 差异化，占据有利位置。
作用
使品牌或产品在竞争激烈的市场中脱 颖而出，提高消费者认知度和忠诚度 。
市场需求与竞争态势
市场需求分析
了解目标市场的消费者需求、消 费习惯和购买行为。
竞争态势评估
分析同行业的竞争对手、产品特 点和市场策略。
消费者心智模式分析
消费者认知过程
了解消费者如何接收、处理和储存信息，形成对品牌或产品 的认知。
消费者心智模式特点
消费者心智有限，倾向于简化信息，对品牌或产品形成刻板 印象。
确立企业长期发展的方向和目标，激发员工共同奋斗的动力。
梳理企业使命
明确企业存在的意义和价值，以及为社会和客户提供的产品或服务 。
提炼价值观
总结企业倡导的核心价值观念和行为准则，引导员工形成共同的价 值认同。
核心竞争力评估及提升方案
评估现有核心竞争 力
分析企业在市场、技术、品牌、人才等方面的优势，识别 核心竞争力。
02
品牌定位策略与方法
品牌定位原则与步骤
明确品牌定位原则
以消费者需求为导向，突出品牌 独特性和价值感。
确定品牌定位步骤
进行市场调研，分析竞争对手，明 确目标消费者，制定品牌定位策略 。
实施品牌定位调整
根据市场变化和消费者需求，适时 调整品牌定位策略，保持品牌竞争 力。
目标市场细分策略
01
02
03
定位共28张PPT
目 录
• 定位基本概念与原理 • 品牌定位策略与方法 • 产品定位策略与实践 • 企业战略定位与落地实施 • 竞争对手分析与应对策略 • 案例分析：成功品牌定位实践分享
01
定位基本概念与原理
定位定义及作用
定位是一种营销战略
将产品或品牌在潜在顾客心智中实现 差异化，占据有利位置。
作用
使品牌或产品在竞争激烈的市场中脱 颖而出，提高消费者认知度和忠诚度 。
市场需求与竞争态势
市场需求分析
了解目标市场的消费者需求、消 费习惯和购买行为。
竞争态势评估
分析同行业的竞争对手、产品特 点和市场策略。
消费者心智模式分析
消费者认知过程
了解消费者如何接收、处理和储存信息，形成对品牌或产品 的认知。
消费者心智模式特点
消费者心智有限，倾向于简化信息，对品牌或产品形成刻板 印象。
学校发展战略规划PPT课件
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（五）学校发展战略规划的特征
• 1. 整体性 • 2. 协同性 • 3. 前瞻性 • 4. 操作性 • 5. 特色性
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
二、学校发展战略规划的理论基础
• 所谓理论基础，是指学校战略发展规划所依据的 有关思想和理论，这些思想和理论为学校的发展 战略提供了具体的指向。
• （一）完全理性与有限理性理论 • （二）内源发展理论 • （三）新公共管理理论 • （四）系统化思考理论 • （五）校本管理理论
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（一）学校发展的内涵
• 1. 学校发展是一种全面发展 • （1）教师、学生和学校的全面发展； • （2）环境、队伍、设施和机制的全面发展； • 2. 学校发展是一种协调发展 • （1）多方协调；（2）多面协调；（3）多环协调 • 3. 学校发展是一种可持续发展 • （1）现实发展与长远发展相统一； • （2）引导发展与自主发展相统一； • （3 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（四）学校发展战略规划的内涵
• 学校发展战略规划：学校为了更好发展而对全局 性问题制定的比较长远的发展计划，它是对未来 整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，也 是设计未来整套行动方案的过程。
企业发展战略规划和产业发展方向定位ppt课件
Page13
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
Page14
? 企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备 ? 目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段 ? 现有管理基础勉强维持企业的正常运转 ? 企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险 ? 具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变
Page3
第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司 ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司 ⅲ） 长春国信工程开发有限公司 ⅳ） 长春国信物业管理有限公司 ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ） 总部功能定位 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ） 主营业务与指挥系统 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 §3.2 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构
?房地产业市场化程度越来越高
市
?政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用
场
长春市房地产业目
容
前所处行业时期
量
我国房地产业目 前所处行业时期
幼稚期 间
成长期
成熟期
衰退期
时
Page20
长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
?供应状况 ?自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段， 2000年竣工面积达到 600余万 平方米 ?为使工薪层买得起房，自 1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 ?单位售价 1650元以下项目由长春市建管办审批 ?单位售价 1650－2000元项目由吉林省建管办审批 ?单位售价 2000元以上项目由国家建设部审批 ?由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 ?长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 ?从销售价格看， 3000 元以上项目开发面积占到总开发面积的 38％； 2500－ 3000 元占30％； 2000 －2500元占17％ ?中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的 27个楼盘 中，单位销售价在 3000元以上的有 12个，且设计户型绝大部分都在 100㎡以上， 单位销售价在 2000元以下的仅有 4个，且均为期房 ?近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面
第一部分 国信集团发展战略规划的现状基础
§1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标
§1.3 本规划实施的前提条件
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? 企业主要领导和整个管理层对变革的迫切需求和足够心理准备 ? 目前企业的业务处于比较稳定盈利阶段 ? 现有管理基础勉强维持企业的正常运转 ? 企业的规模和实力可以抵御由于战略调整带来的变革风险 ? 具备形式上的集团企业架构向规范化集团式企业转变
Page3
第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理
§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局
ⅰ） 长春国信投资（集团）有限公司 ⅱ） 长春国信房地产开发有限公司 ⅲ） 长春国信工程开发有限公司 ⅳ） 长春国信物业管理有限公司 ⅴ） 吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ） 总部功能定位 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 （Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ） 主营业务与指挥系统 ⅱ） 部门与岗位设置 ⅲ） 制度管理体系 §3.2 法人治理结构 （Ⅰ）股权关系与股本结构梳理 （Ⅱ）二级法人治理结构
?房地产业市场化程度越来越高
市
?政府相关部门开始认识到政府在房地产业应发挥宏观调控作用
场
长春市房地产业目
容
前所处行业时期
量
我国房地产业目 前所处行业时期
幼稚期 间
成长期
成熟期
衰退期
时
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长春市房地产业鸟瞰：产品供需格局（一）
?供应状况 ?自1998年以来，长春市房地产业进入快速发展阶段， 2000年竣工面积达到 600余万 平方米 ?为使工薪层买得起房，自 1998年下半年开始，长春市采取行政划拨土地等鼓励措施， 推行经济适用房建设，但是经济适用房开发项目受到政府严格控制 ?单位售价 1650元以下项目由长春市建管办审批 ?单位售价 1650－2000元项目由吉林省建管办审批 ?单位售价 2000元以上项目由国家建设部审批 ?由于经济适用房项目利润率低，开发商不愿开发，而已开发的多数分布在长 春市的偏僻地区 ?长春市近期房地产竣工项目仍以中高价位楼盘为主 ?从销售价格看， 3000 元以上项目开发面积占到总开发面积的 38％； 2500－ 3000 元占30％； 2000 －2500元占17％ ?中高价位楼盘多分布在市中心区域，如分布于长春市中心朝阳区的 27个楼盘 中，单位销售价在 3000元以上的有 12个，且设计户型绝大部分都在 100㎡以上， 单位销售价在 2000元以下的仅有 4个，且均为期房 ?近几年，长春市房地产总体呈供大于求的局面
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
5-2公共部门的战略定位-2PPT
（二）低行动战略时的战略转换
公共部门在面临局部平静的环境时，应由造势者战略向适 应者战略转换。 在局部平静的环境中，公共部门可以采用低行动战略，其 中包含造势者战略和适应者战略两种战略类型。造势者战 略一种较低行动的战略定位，在局部平静的环境中，尽管 外部参与性较高，组织需要与公众互动以满足其潜在的需 求，但是由于组织面对的外部需求程度较低，因此公共部 门的行动往往只是停留在宣传和造势上，难以落实到具体 的行动。 适应者战略增加了更多的行动性，通过公共部门与公众之 间的互动，组织对公众的潜在需求有更多的了解，同时组 织通过积极的行动满足公众的潜在需求。在这个过程中， 组织逐渐增强了应对未来动荡环境的能力，对于组织的持 续发展具有重要意义。
公共部门的八种战略角色
高 支配者
外部 需求
共生者 指导者 官僚 妥协者 适应者 造势者 外部参与程度 高
程度
低
流浪者 低
（一）支配者战略
支配者战略是指当外部需求程度很高时（采取行 动的压力很高），而外部参与程度（回应度）较 低，公共部门所处的环境是一种骚动的环境。这 时公共部门宜采用支配者战略，即公共部门采取 剧烈的行动以应对外部需求，而不需要考虑公众 对其行动回应的一种战略定位。 公共部门之所以能够采取支配者战略，可能是由 于它在与机构或者公众的关系中处于管制者或者 支配者的地位，也可能它具有独立性地位而不受 权威网络的过度约束。当外部需求程度非常高时， 具有上述地位的公共部门会对外部需求迅速作出 反应。
例如：在美国，创立全国肾脏基金会的目的是管理晚期肾 病的治疗活动，而这些活动以前由多个医疗组织（如生理 组织类型中心，提供器官移植和滤膜透析服务的医院）负 责。基金会促成了规范器官捐献的法律，并且为正在接受 透析的病人（他们是接受器官移植的候选人）建立了数据 库。它在肾脏供不应求的情况下，考虑提供肾移植服务者 的收人需要，也在有肾可用时，考虑最需要和最匹配的病 人，以确保病人的利益不受损害。 道路安全计划同样融合了许多不同机构的利益，如向经营 救护车辆的人提供培训的技术中心和提供急救服务的医院。 协会颁布了各种规则，以保证所有救护车上的救护人员受 过培训，并保证救护车辆的设计合理，它还根据提供急救 服务的医院的护理水平、调度救护车的通讯网络的完善度 对医院评级。
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❖ 主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰 落；不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。
14
目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具
3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析
13
2.3.2 主要分歧
外部学派
❖ 以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自 己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。
❖ 外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引 力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多 元化经营。
内部学派
❖ 以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战 略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境 机会的资源和能力。
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目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具
3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析
四、系统总结
9
二、战略定位的相关理论
2 .1 战 略 定 位 的 不 同 层 次
❖ 外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。 ❖ 资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。 ❖ 企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。 ❖ 外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。
内部资源学派
❖ 每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点 ，也是利润的源泉。
Байду номын сангаас——《第五项修炼》P19 90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在 于没有明确的战略定位。
美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时 3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业 比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明 显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公 司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。
5
1. 2 作为营销的定位理论
定位理论的影响远远超过了一种传播技巧的范 畴，而演变为营销策略的基本思想。
营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物 （offer）和形象的策划行为，目的是使它在目标消费 者的心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产 品的心理定位和再定位。
两大类营销失策：一是在市场逐渐成熟后，企 业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境；二 是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费 者对其产品的印象愈来愈模糊。
风险评估
主要成功因素
全球最佳借鉴
战略定位 理想及使命确定
总体战略
执行
评估
评估和控制
11
战略改进
2.3 两大理论学派对比分析
外部环境学派（产业组织学派）
❖时间：兴起于六、七十年代 ❖关键词：竞争战略、竞争优势
内部资源学派
❖时间：兴起于上世纪八十年代后 ❖关键词：核心竞争力
12
2.3.1 主要思想
外部环境学派
公司级定位 决定企业 长期经营目标
事业部级定位 针对各项经营事业目标的战略
职能部门级定位
确定各职能领域中的近期目标和策略， 包括生产策略、营销策略、研究与开 发策略、财务策略、人力资源策略等
10
2 .2 战略定位流程图
诊断 战略形成
执行
内部资源分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析 客户满意程度
战略定位的理论与实践
1
目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结
2
目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结
3
一、定位理论的由来
1. 1 作为传播的定位理论
定位（Positioning） 由美国营销专家艾尔·列斯（Al Ries）与杰克·特
罗（Jack Trout）于上世纪70年代初提出，他们在美国 《广告时代》上发表了名为《定位时代》的系列文章， 后来将相关观点和理论集中在《广告攻心战略》一书中 ；正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。
❖ 这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模 仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。
❖ 并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的 、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。
❖ 当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。
四、理论总结
15
3 .1 迈克尔·波特的价值链理论
简历 1973年，获哈佛大學经济 学博士，留任哈佛商学院， 成为哈佛有史以來最年轻 的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽 进“美国产业競爭力委員 會”，还是許多國家的政 府顾问，如新西兰、加拿 大、葡萄牙等。
6
1. 3 作为战略的定位理论
对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能 力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定 战略管理措施，进行资源的内部系统整合。
企 业 成
定位 分析
战 略 成
败
败
在
在
战 略
定性
分析
定量 分析
定 位
你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？
7
1.4 并非危言耸听
据统计，上世纪70年代初名列“财富500强” 排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企 业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。
1996年，杰克·特罗将其25年的经验进行整理，出 版《新定位》，核心思想仍源于1972年提出的定位论。
4
定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道 的拥挤和阻塞。
定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西 ，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定 一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造 、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识 ，在顾客心目中占据有利地位，赢得有利的市场竞 争位置。
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目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具
3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析
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2.3.2 主要分歧
外部学派
❖ 以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自 己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。
❖ 外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引 力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多 元化经营。
内部学派
❖ 以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战 略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境 机会的资源和能力。
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目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具
3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析
四、系统总结
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二、战略定位的相关理论
2 .1 战 略 定 位 的 不 同 层 次
❖ 外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。 ❖ 资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。 ❖ 企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。 ❖ 外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。
内部资源学派
❖ 每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点 ，也是利润的源泉。
Байду номын сангаас——《第五项修炼》P19 90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在 于没有明确的战略定位。
美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时 3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业 比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明 显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公 司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。
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1. 2 作为营销的定位理论
定位理论的影响远远超过了一种传播技巧的范 畴，而演变为营销策略的基本思想。
营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物 （offer）和形象的策划行为，目的是使它在目标消费 者的心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产 品的心理定位和再定位。
两大类营销失策：一是在市场逐渐成熟后，企 业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境；二 是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费 者对其产品的印象愈来愈模糊。
风险评估
主要成功因素
全球最佳借鉴
战略定位 理想及使命确定
总体战略
执行
评估
评估和控制
11
战略改进
2.3 两大理论学派对比分析
外部环境学派（产业组织学派）
❖时间：兴起于六、七十年代 ❖关键词：竞争战略、竞争优势
内部资源学派
❖时间：兴起于上世纪八十年代后 ❖关键词：核心竞争力
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2.3.1 主要思想
外部环境学派
公司级定位 决定企业 长期经营目标
事业部级定位 针对各项经营事业目标的战略
职能部门级定位
确定各职能领域中的近期目标和策略， 包括生产策略、营销策略、研究与开 发策略、财务策略、人力资源策略等
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2 .2 战略定位流程图
诊断 战略形成
执行
内部资源分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析 客户满意程度
战略定位的理论与实践
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目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结
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目录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结
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一、定位理论的由来
1. 1 作为传播的定位理论
定位（Positioning） 由美国营销专家艾尔·列斯（Al Ries）与杰克·特
罗（Jack Trout）于上世纪70年代初提出，他们在美国 《广告时代》上发表了名为《定位时代》的系列文章， 后来将相关观点和理论集中在《广告攻心战略》一书中 ；正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。
❖ 这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模 仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。
❖ 并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的 、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。
❖ 当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。
四、理论总结
15
3 .1 迈克尔·波特的价值链理论
简历 1973年，获哈佛大學经济 学博士，留任哈佛商学院， 成为哈佛有史以來最年轻 的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽 进“美国产业競爭力委員 會”，还是許多國家的政 府顾问，如新西兰、加拿 大、葡萄牙等。
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1. 3 作为战略的定位理论
对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能 力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定 战略管理措施，进行资源的内部系统整合。
企 业 成
定位 分析
战 略 成
败
败
在
在
战 略
定性
分析
定量 分析
定 位
你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？
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1.4 并非危言耸听
据统计，上世纪70年代初名列“财富500强” 排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企 业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。
1996年，杰克·特罗将其25年的经验进行整理，出 版《新定位》，核心思想仍源于1972年提出的定位论。
4
定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道 的拥挤和阻塞。
定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西 ，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定 一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造 、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识 ，在顾客心目中占据有利地位，赢得有利的市场竞 争位置。