组织文化与组织行为概述(PPT 42页)
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8-组织文化与组织行为 PPT课件
企业文化
红桃K企业文化理念评析
一、核心文化理念 ◆ 只有逗号，没有句号。
二、企业精神 ◆ 对事业的追求，对社会的回报。 ◆ 点点滴滴，人间真情。 ◆ 滴水之恩，涌泉相报。
三、行为准则 1、既会做人，又会做事。 2、不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。 3、不管三七二十一，要在市场见高低。 4、世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认
一、组织文化的定义 一个组织的个性－“组织人格”、
“组织气氛”或“组织文化”。 组织文化就是指组织在长期的生存
和发展中形成的，为本组织所特有的， 且为组织多数成员共同遵循的最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总 和及其在组织生活中的反映。
二、组织的内容和结构
（一）精神层（观念层） 组织愿景 组织经营哲学 组织核心价值观 组织精神 组织风气 组织道德
红桃K企业文化理念评析
企业文化
四、目标
◆ 能干——敢干——干成——干好，只有逗 号，没有句号。
◆ 我们都是主人，红桃K让我梦想成真。
松下企业文化的核心——松下七精神
◆工业报国精神 ◆光明正大精神 ◆团结一致精神 ◆奋斗向上精神 ◆礼貌谦和精神 ◆适应形势精神 ◆感恩报德精神
企业文化
第一节 组织文化的内涵
第八章 组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵 第二节 组织文化的作用 第三节 组织文化的影响因素 第四节 组织文化与员工需要层次 第五节 理想追求与组织人力资源的动力开发 第六节 群体价值观与组织凝聚力 第七节 组织道德与组织公共关系 第八节 组织风气与员工行为管理 第九节 组织物质环境与员工行为教育 第十节 组织文化建设的步骤 第十一节 组织文化建设的心理机制 第十二节 组织文化与组织竞争力 第十三节 文化资本
组织行为学组织文化PPT资料(正式版)
外部适应和内部整合问题达成共识 A＝很同意 B＝同意 C＝不确定 D＝不同意 E＝很不同意
如果员工厌弃组织的核心价值观，他还能在组织中呆下去吗？为什么？ 4、 对比组织文化与民族文化 是个体关于客观事物重要与否、正确与否的基本观念，它决定个体追求的目标，制约个体的是非判断。 组织文化的功能（消极 ） 是个体关于客观事物重要与否、正确与否的基本观念，它决定个体追求的目标，制约个体的是非判断。 (5) 指一整套的价值观，它帮助成员理解哪些行动可以接受、哪些行动不能接受。 故事、仪式、语言、符号 （4）组织成员共有的一整套假设、信念、理解、思维方式。
❖ （2）是企业员工根据本单位的客观条件，在从事 生产经营活动中所创造的精神财富以及承载这些精 神财富的组织活动形式和物质形态。
❖ （3）是企业中物质和精神文化的总和，是硬件和 软件的结合。
❖ （4）包含三个同心圆：外层是物质文化，中间层 是制度文化，内层是精神文化，三者结合形成企业 文化。
(5)是全体员工所共同信奉并遵从的价值观、思维 方式和行为方式。
❖4、产业特征 （2）是企业员工根据本单位的客观条件，在从事生产经营活动中所创造的精神财富以及承载这些精神财富的组织活动形式和物质形态
。 中国学者关于组织文化的定义： 2、领导者对危机的反应 4、 对比组织文化与民族文化
美日同类企业文化比较
❖自我与他人 ❖相互依存 ❖个人与群体 ❖前辈和晚辈
❖埃德加沙因指出： 组织成员共同拥有的、用来指导彼此行为的价值系统。
形成过程
❖ 1、公司的高级主管制定执行一种经营哲学或 战略。
❖ 2、 为了实现组织目标，任何个人利益都可 以有所牺牲。
❖ 3、 我喜欢从冒险中找到刺激和乐趣。
❖ 4、 如果一个人工作绩效不符合标准，他做 了多大努力都白费。
如果员工厌弃组织的核心价值观，他还能在组织中呆下去吗？为什么？ 4、 对比组织文化与民族文化 是个体关于客观事物重要与否、正确与否的基本观念，它决定个体追求的目标，制约个体的是非判断。 组织文化的功能（消极 ） 是个体关于客观事物重要与否、正确与否的基本观念，它决定个体追求的目标，制约个体的是非判断。 (5) 指一整套的价值观，它帮助成员理解哪些行动可以接受、哪些行动不能接受。 故事、仪式、语言、符号 （4）组织成员共有的一整套假设、信念、理解、思维方式。
❖ （2）是企业员工根据本单位的客观条件，在从事 生产经营活动中所创造的精神财富以及承载这些精 神财富的组织活动形式和物质形态。
❖ （3）是企业中物质和精神文化的总和，是硬件和 软件的结合。
❖ （4）包含三个同心圆：外层是物质文化，中间层 是制度文化，内层是精神文化，三者结合形成企业 文化。
(5)是全体员工所共同信奉并遵从的价值观、思维 方式和行为方式。
❖4、产业特征 （2）是企业员工根据本单位的客观条件，在从事生产经营活动中所创造的精神财富以及承载这些精神财富的组织活动形式和物质形态
。 中国学者关于组织文化的定义： 2、领导者对危机的反应 4、 对比组织文化与民族文化
美日同类企业文化比较
❖自我与他人 ❖相互依存 ❖个人与群体 ❖前辈和晚辈
❖埃德加沙因指出： 组织成员共同拥有的、用来指导彼此行为的价值系统。
形成过程
❖ 1、公司的高级主管制定执行一种经营哲学或 战略。
❖ 2、 为了实现组织目标，任何个人利益都可 以有所牺牲。
❖ 3、 我喜欢从冒险中找到刺激和乐趣。
❖ 4、 如果一个人工作绩效不符合标准，他做 了多大努力都白费。
组织文化与组织行为.ppt
2019-9-15
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22
大内模型
文化价值观
对员工的承诺
日本企业表述
Z型美国企业 表述
典型美国企业 表述
终身雇佣
长期雇佣
短期雇佣
评估方法
缓慢和定性的 缓慢和定性的 快速和定量的
职业路径
宽泛
中等宽泛
狭窄
控制
含蓄与非正式 含蓄与非正式 明确与正式
决策
全体和共识
群体和共识
个体
责任
群体
个体
个体
对人的关系
制度层：组织文化中间层次，主要指对组织员工和 组织行为产生规范性、约束性的部分。
工作制度 责任制度 特殊制度 特殊风俗 行为规范
2019-9-15
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14
组织文化的结构(三)
精神层是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守 的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的 核心与灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量是否形成组织文 化的主要标志。
兼并和收购的障碍
以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资 优势或产品协同性。
2019-9-15
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19
组织文化的作用是什么？
美国银行(Bank America’s)收购查尔斯·史沃伯(Charles Schwab)公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于 1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的 一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史 沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间的差别最明显的象 征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级 管理人员开的是公司提供的4个车门的福特车和别克车(Buicks)， 而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保 时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银 行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。 1987年，查尔斯·史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩联姻宣 告结束。
第十四章 组织文化《组织行为学》PPT课件
②努力工作-尽情享乐文化，又称柔性组织文化。 这是一种“行动文化”，要求精力充沛，拼劲十足，但工作之后尽情玩乐，工作与玩乐并重。大多数商业性公司、 推销公司的文化属于此类文化。这种公司非常吻合年轻人的特点，公司经营一般风险不大，但工作紧张。这种公 司缺乏长远打算。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
组织文化概述ppt课件(91张)
物质文化主要包括工作环境、组织形象标志和组织行为等
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
3.组织物质文化
1、工作环境
组织的物质文化主要体现在组织内部的员工工作环 境的塑造等基础设施方面，反映出一定的组织文化 特点。3Biblioteka 组织物质文化2、组织形象标志
组织形象是通过外在的一系列组织体系标志体现出 来的，包括名称、品牌、商标、员工服装、组织徽 章、标志性建筑等。
3.组织物质文化
3、组织行为
组织行为是组织文化的一个重要组成内容，对内直 接反映出一个组织的成员素质、管理水平；对外通 过组织行为反映出一个组织的形象
三、组织文化的功能
1.组织文化的促进功能
导向功能
组织文化使组织成员思想、价值观、 行为与组织目标保持一致
凝聚功能 激励功能
组织文化对职工思想、性格、兴趣潜移 默化，员工自觉接受组织的共同价值观
内部原因 ➢ 组织目标的选择与修正 ➢ 组织结构与职能的调整和改变 ➢ 组织员工的变化
兼并使文化的融合
四、组织文化的类型
根据企业的状态和作风进行分类 1、有活力的企业文化 重视团体，追求创新，有明确目标，面向外部，有良好的技 能，能自发地提出设想，责任心强 2、停滞的企业文化 急功近利，无远大目标，利己倾向，自我保全，面向内部， 行动迟缓，不负责任 3、官僚的企业文化 例行公事，不讲情面，刻板拘谨
(2)组织共同的价值观 IBM公司——IBM就意味着服务 学校——为社会主义教育事业做贡献
(3)组织精神
价值观的集中体现，是组织文化的灵魂与最显著的标志。 王府井百货大楼——一团火精神 海尔组织精神——敬业报国 追求卓越 创新、求实、拼搏、奉献 、勤奋求真 奉献为民、团结紧张、严肃活泼
（4）组织良好的职业道德
员工看到自己工作的意义、获得较高 层次的心理需要激发员工积极进取
组织文化组织行为学ppt课件
公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待 员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
13
EXHIB
I T 17–2
14
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
3
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
13
EXHIB
I T 17–2
14
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
3
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
组织行为学组织文化ppt
仪式
一个广为人知的仪式是沃尔玛公司的歌曲。从沃尔玛的创始人—— 已故的山姆·沃尔顿开始，为了激励和团结他的员工，这段唱词已经成为 增强员工之间亲密感的一种强大力量，这段唱词还加强了沃顿的信仰— —是员工的贡献造就了公司的成功。
还有一些公司采用了非传统的仪式去支持文化的价值观。例如，美 国金普顿连锁酒店是《财富》最佳工作场所100强名单中的公司，该公 司有举行“客房清洁奥林匹克比赛”的传统，其中包括蒙上眼睛扫铺床和 吸地板比赛。
Global implications
国家文化和组织文化：组织在全球范围内存在。 必须意识到本土和国家文化差异
组织文化通常反映了国家文化， 国家文化影响组织文化
管理者需要对文化 有一定的敏感性
依赖国外市场和 劳动力的组织
感谢您的指正！
Thank you for your correction
保持文化的活力
Keep the culture alive
高层管理人员
高层管理者通过自己的言行举止建 立了规范，令其渗透到组织中去。 这些规范包括：公司是否鼓励冒险、 管理者应该给下属多大的自由、什 么是得体的着装、什么样的行为有 利于加薪晋升和其他的奖酬等。
人才甄选活动
识别并雇佣那些有知识、有技能、 有能力来做好组织工作的人。
社会化过程
不管组织的人员甄选和录用工作 做的多么优秀，新员工还是需要 帮助才能顺利适应主流文化，帮 助新员工适应组织文化的过程， 被称为社会化过程。
社会化过程模型
Model of socialization process
社会化过程
初始状态
碰撞阶段
调整阶段
初始状态：初步了解组织和自己独特的想法 碰撞阶段：直面组织 调整阶段：员工调整以适应组织
组织文化与员工行为PPT
• 使员工的行为更加符合企业文化的
要求
导向
组织文化塑造员工行为的案例分析
案例一：华为公司的企业文化塑造
• 通过建立以奋斗者为本的价值观引导员工积极投入工作
• 通过严格的管理制度和激励机制塑造员工造
• 通过客户第一、员工第二的价值观引导员工关注客户需求
• 通过自由、开放、创新的企业文化激发员工的创造力和创新精神
员工行为的定义
• 是员工在工作过程中表现出的各种行为和活动
• 受到个体因素、组织因素和环境因素等多方面的影响
员工行为的分类
• 工作行为：员工在完成工作任务过程中表现出的行为
• 组织公民行为：员工在组织中表现出的一种积极、主动的行为
• 反生产行为：员工在工作过程中表现出的消极、对抗的行为
员工行为的影响因素
• 提高员工的工作效率和满意度
• 导致员工流失和人才浪费
• 增强企业的凝聚力和创新能力
• 降低企业的管理水平和运营效率
• 提升企业的品牌形象和竞争力
• 影响企业的长远发展和持续盈利
03
组织文化与员工行为的相互关
系
组织文化对员工行为的影响
导向作用
• 组织文化为员工提供行为准则和价值取向
• 引导员工遵循企业规章制度和价值观
度
• 提高员工的工作满意度和忠诚度
组织文化对员工行为的塑造方法
文化传承
文化创新
文化激励
• 通过培训、教育、宣传等方式传承
• 根据企业发展战略和市场环境的变
• 通过薪酬、晋升、福利等激励措施
企业的核心价值观和管理理念
化不断创新企业文化
激发员工的积极性和创造力
• 使员工的行为符合企业文化的要求
组织文化与组织行为概述(PPT 42张)
究。
第十四章 组织文化
本讲内容
组织文化是什么？
组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化对组织行为有何影响？（功能） 组织文化如何建设？
组织文化建设的影响因素、
建设的方法和实施艺术 案例分析
第十四章 组织文化
组织文化的定义
所谓组织文化，是指在一定的社会历史条件下，组织 在其发展过程中所形成的共同价值观念、精神、行为准则 及其在规章制度、行为方式和物质表现的总和。
纪念品
第十四章 组织文化
组织文化的内容
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌：环境、建筑 •技术设备：先进、规范 •制度层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为： •精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
面对肯德基，上海荣华鸡的困惑
上海荣华鸡1991年12月28日成立，那时发展速度一直 很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。 当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队 买鸡，看他们怎么炸。
但是，这样的时间并不长，到2000年，随着荣华鸡快餐店 从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年发展生涯，画上了一 个不太圆满的句号。
“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的 一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。 尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。 经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业
利润增长呈几何级数增长。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业 文化的管理模式。
2024版《组织文化》ppt课件完整版
外部渠道传播 利用社交媒体、行业展会、公关活动等外部渠道， 积极向外界展示组织文化的独特魅力和良好形象。
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
22
05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
12
03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
3
合作伙伴传播 与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推广组织 文化，提升组织的知名度和影响力。
2024/1/29
22
05
组织文化变革与管理挑战
2024/1/29
23
识别并应对变革阻力
2024/1/29
通过本次课程的学习，我更加深刻地认识到组织文化对于 企业发展的重要性，以及构建良好组织文化的关键要素。
提升了个人文化素养
在学习过程中，我不仅了解了组织文化的理论知识，还通 过案例分析、小组讨论等方式提升了自己的文化素养和团 队协作能力。
对未来工作的启示
在未来的工作中，我将更加注重企业文化的建设和传播， 努力营造一个积极向上、和谐共融的工作氛围，激发员工 的创造力和创新精神。
将英雄人物的优秀品质和精神传承下去，激励员工向英雄看齐， 为组织发展贡献力量。
12
03
组织文化类型及其优劣势分析
2024/1/29
13
创新型组织文化特点及优势
特点
鼓励创新、容忍失败、注重员工个人 成长与发展、跨部门合作、灵活性强。
优势
有利于激发员工创造力、提高组织应变 能力、促进组织长远发展、增强组织竞 争力。
组织文化的作用
组织文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等作用，能够激发员工的归属感和创造力，提 升企业的整体竞争力。
构建良好组织文化的关键要素
包括明确的价值观、有效的沟通、共同的愿景、持续的学习和创新以及领导层的以身作则等。
2024/1/29
29
分享个人学习心得和体会
2024/1/29
深化了对组织文化的理解
组织文化与行为培训PPT资料(正式版)
六、企业文化的决策支持作用
●组织文化是决策的价值观基础和观念前提，对不符合组织价值观的事情 ，要坚决加以抵制和抛弃。
七、企业文化的资源整合和创新作用
●组织要生存和发展，离不开资源，资源价值最大化一是靠科学整合；二 是靠不断创 新。而科学的资源整合本身就是一种创新。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重 要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。 本田公司董事长本田忠一 郎，本身就是一位有一百多项专利的发明家，他在企业中一贯鼓励员工进 行创新，鼓励他们犯“合理错误”，因而在本田公司创造出了人人创新、 事事创新的良好氛围。
八、企业文化●的优辐射秀作用的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。
●那良么企好业文的化文则形化成凝氛聚围员工，的感往情往纽带能和思产想生纽带一。 种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会 本组及织所时特有得的到，且其为组他织员多数工成员及共领同遵导循 的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组 2、行织为发识别展（B而I，勇Beha于vio献ur 身Imag、e）不,包断括：进对内取有。组织管理、人员培训、企业礼仪与风尚、工作环境；
三、企业文化的凝聚作用
●文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是企业全体员工共同创造的群
六、企业文化的决策支持作用
四、体企业意文化识的，激励是作用一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的 二是周产品围特点 ，；对组织产生一种凝聚力及向心力，对组织产生归属感和认同感。
●一是内部形象，它可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；
八、企业文化的辐射作用
●组织文化是决策的价值观基础和观念前提，对不符合组织价值观的事情 ，要坚决加以抵制和抛弃。
七、企业文化的资源整合和创新作用
●组织要生存和发展，离不开资源，资源价值最大化一是靠科学整合；二 是靠不断创 新。而科学的资源整合本身就是一种创新。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重 要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。 本田公司董事长本田忠一 郎，本身就是一位有一百多项专利的发明家，他在企业中一贯鼓励员工进 行创新，鼓励他们犯“合理错误”，因而在本田公司创造出了人人创新、 事事创新的良好氛围。
八、企业文化●的优辐射秀作用的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。
●创新的主体是人，要建立具有鲜明特色的企业文化，企业创新的一个重要方面就是激发员工创新精神的源泉和动力。
●那良么企好业文的化文则形化成凝氛聚围员工，的感往情往纽带能和思产想生纽带一。 种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会 本组及织所时特有得的到，且其为组他织员多数工成员及共领同遵导循 的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组 2、行织为发识别展（B而I，勇Beha于vio献ur 身Imag、e）不,包断括：进对内取有。组织管理、人员培训、企业礼仪与风尚、工作环境；
三、企业文化的凝聚作用
●文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是企业全体员工共同创造的群
六、企业文化的决策支持作用
四、体企业意文化识的，激励是作用一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的 二是周产品围特点 ，；对组织产生一种凝聚力及向心力，对组织产生归属感和认同感。
●一是内部形象，它可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；
八、企业文化的辐射作用
第10章__组织文化和组织行为-PPT精选文档
17
• 强文化会对员工的行为产生巨大的影响， 因为这种高强度以及高度的认同感，在组 织内部创造一种有力的行为控制气氛。
18
• 弱文化：员工对组织价值观的认同不是 很强烈，组织价值观对员工的影响力小。 • 其后果是员工流动率高。
19
• 3、组织文化与民族文化 • 研究表明，民族文化比组织文化对员工 的影响更大。
23
• （4）它增强了社会系统的稳定性。 • 文化是一种社会黏合剂，它通过为组织 成员提供言行举止的恰当标准，而把整 个组织聚合起来。 • 组织成员有一个比较好的归属，依托于 组织实现事业与家庭的共同发展。
24
• （5）文化作为一种意识形态和控制机制， 能够引导和塑造员工的态度和行为。
• 什么样的组织文化，就会引导员工朝哪个方向 去努力； • 什么样的组织文化，也会塑造员工的态度和行 为。 • 不同企业有不同的文化，同一个员工换了工作 单位，也要适应新的组织文化。 • 有些分公司很融洽，有些则松散。
度形式和行为方式的总和。
12
它包括七大特征：
• • • • • • • （1）创新与冒险 （2）注意细节 （3）结果取向 （4）人际取向 （5）团队取向 （6）进取心 （7）稳定性
13
•
这七个特征构成了组织成员对于组织、 组织中的活动风格、组织成员的行为方 式共同理解的感情基础。
14
• 1、主文化与亚文化 • 主文化：体现的是一种核心价值观，它 为组织中绝大多数成员所认可和共享。 (国企的平均主义就是一种主文化) • 当我们谈论一个组织文化时，通常就是 指组织的主文化。 • 正是这种宏观角度的文化，使组织具有 自己独特的个性。
25
• 5、文化成为一种束缚 • （1）变革的障碍。 • 如果组织的共享价值观与进一步提高组 织效率的要求不一致，它就会成为组织 的束缚。 • 如果环境迅速发生变化，那种牢固不变 的组织文化就可能不合时宜了。
• 强文化会对员工的行为产生巨大的影响， 因为这种高强度以及高度的认同感，在组 织内部创造一种有力的行为控制气氛。
18
• 弱文化：员工对组织价值观的认同不是 很强烈，组织价值观对员工的影响力小。 • 其后果是员工流动率高。
19
• 3、组织文化与民族文化 • 研究表明，民族文化比组织文化对员工 的影响更大。
23
• （4）它增强了社会系统的稳定性。 • 文化是一种社会黏合剂，它通过为组织 成员提供言行举止的恰当标准，而把整 个组织聚合起来。 • 组织成员有一个比较好的归属，依托于 组织实现事业与家庭的共同发展。
24
• （5）文化作为一种意识形态和控制机制， 能够引导和塑造员工的态度和行为。
• 什么样的组织文化，就会引导员工朝哪个方向 去努力； • 什么样的组织文化，也会塑造员工的态度和行 为。 • 不同企业有不同的文化，同一个员工换了工作 单位，也要适应新的组织文化。 • 有些分公司很融洽，有些则松散。
度形式和行为方式的总和。
12
它包括七大特征：
• • • • • • • （1）创新与冒险 （2）注意细节 （3）结果取向 （4）人际取向 （5）团队取向 （6）进取心 （7）稳定性
13
•
这七个特征构成了组织成员对于组织、 组织中的活动风格、组织成员的行为方 式共同理解的感情基础。
14
• 1、主文化与亚文化 • 主文化：体现的是一种核心价值观，它 为组织中绝大多数成员所认可和共享。 (国企的平均主义就是一种主文化) • 当我们谈论一个组织文化时，通常就是 指组织的主文化。 • 正是这种宏观角度的文化，使组织具有 自己独特的个性。
25
• 5、文化成为一种束缚 • （1）变革的障碍。 • 如果组织的共享价值观与进一步提高组 织效率的要求不一致，它就会成为组织 的束缚。 • 如果环境迅速发生变化，那种牢固不变 的组织文化就可能不合时宜了。
2024版《组织文化》PPT课件
反馈调整
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
根据评估结果，及时调整组织文化建设策略和措施，确保文化落地 效果。
持续改进
不断关注企业内外部环境变化，持续优化和完善组织文化体系。
2024/1/30
26
06
组织文化变革与创新
2024/1/30
27
组织文化变革的动因与挑战
动因
外部环境变化、内部发展需求、战略 调整或转型、领导层变更或理念更新。
管理制度
组织所制定并执行的各项管理 规章制度。
决策机制
组织决策的Байду номын сангаас式、流程和规则。
沟通机制
组织内部沟通的方式、渠道和 规则。
2024/1/30
9
行为文化层
领导者行为
组织领导者的领导风格、行为方 式和榜样作用。
员工行为
组织成员的工作方式、行为规范 和职业素养。 2024/1/30
团队合作
组织成员之间的协作方式、团队 精神和合作意识。
强调团队合作和互助
02
鼓励员工之间建立紧密关系，共同解决问题。
重视组织形象和声誉
03
注重品牌形象和社会责任，积极维护组织声誉。
20
灵活型组织文化
2024/1/30
适应性强
能够快速响应市场变化和客户需求，调整战略和业务模式。
鼓励创新和变革
鼓励员工提出新想法和改进意见，支持变革和创新项目。
重视跨部门合作
发展
持续创新、不断完善、形成特色、提升竞争力。
2024/1/30
30
跨文化管理与组织文化融合
2024/1/30
跨文化管理
识别文化差异、尊重文化多样性、加 强跨文化沟通、培养跨文化管理能力。
组织文化融合
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“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的 一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。
尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。
经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业 利润增长呈几何级数增长。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业 文化的管理模式。
知识型员工的出现需要改变管理方法
USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％到70％的劳 动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者 等。
工作方式分散化。在USA有30％家庭拥有计算机，有1300万人做 Home Business，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。
企业目标、宗旨、信念和人的价值观等“软”的因素则相对更为突出。
随着日本企业的竞争优势逐渐显现，人们也逐渐认同了以“企业文化” 为核心的管理思维。
第十四章 组织文化
日本：企业文化发源地
1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气， 无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。
日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言： “日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和 偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”
算 机行业占据了非常显赫的霸主地位。
第十四章 组织文化
被誉为“美国国民共同财产”的可口可乐，以 引起视觉强烈震撼的红色和充满律动的线条所构 成的COCA—COLA标志，在全球消费者心中成
功地 塑了风行世界的品牌形象。
第十四章 组织文化
第十四章 组织文化
第十四章 组织文化
为什么越来越对企业文化关注了
企业文化发源 企业文化的成长 时代发展的必然
第十四章 组织文化
组织文化的诞生背景
从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个阶段： 第一阶段战后50－60年代，企业管理的核心是人、财物的管理。 第二阶段20世纪70年代，以“战略管理”作为管理核心。 第三阶段20世纪80年代，以“企业文化”为管理核心。 这次转变的背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业 进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、组织机构、 财物分析等“硬”因素在企业管理中的作用，日本企业的管理过程中，
显
性
隐 性
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌：环境、建筑 •技术设备：先进、规范
•制度层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为：
•精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
第十四章 组织文化
第十四章 组织文化
日本经营的三大要点
终身雇佣、年功工资、企业内工会。 其实质是：
职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障 （终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别）
以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现 （非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。
第十四章 组织文化
日本公司文化的“神器 ”
高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员工年轻、技 术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无拘无束、自我 实现、独立性强、开放、敏捷、责任感，而不是泰勒的时间－动作研 究。
第十四章 组织文化
本讲内容
组织文化是什么？ 组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化的定义、特征、内容、结构、
企业品质文化——产品质量观
案例：“奔驰”汽车——卓越品质
奔驰车的质量号称20万公里不用动螺丝刀。跑30万 公里，换个发动机，可再跑步30万公里。
奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范 围内树立起“品质至上”的企业理念、使全体员工重视 质量。
第十四章 组织文化
IBM公司通过系统设计企业形象，成为 美国公众信任的“蓝巨人”，并在美国计
第十四章 组织文化
企业文化长在美国
认识与觉醒：US震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的 企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞 争力。了解了其“文化制胜之道。”
学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、 介绍、分析与借鉴。
企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美 国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生活中的“礼 仪”》、《寻求优势－美国最成功公司的经验》构成了令人信服的 企业文化理论体系。
组织文化的结构
物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品
精神层
企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德
制度层
管理制度 企业风俗 特化的内容
美国管理学家探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有 力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是 企业取得成功新的金科玉律。”
第十四章 组织文化
3.时代发展的必然
价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有“私性”的 一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人 社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。
面对肯德基，上海荣华鸡的困惑
上海荣华鸡1991年12月28日成立，那时发展速度一直 很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。
当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去 排队买鸡，看他们怎么炸。
刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额11.9万元， 月平均营业额达150万元。
但是，这样的时间并不长，到2000年，随着荣华鸡快 餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年发展生涯，画上 了一个不太圆满的句号。
组织文化对组织行为有何影响？（功能） 组织文化如何建设？
组织文化建设的影响因素、 建设的方法和实施艺术
案例分析
第十四章 组织文化
组织文化的定义
所谓组织文化，是指在一定的社会历史条件下，组织 在其发展过程中所形成的共同价值观念、精神、行为准则 及其在规章制度、行为方式和物质表现的总和。
第十四章 组织文化
尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。
经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业 利润增长呈几何级数增长。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业 文化的管理模式。
知识型员工的出现需要改变管理方法
USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％到70％的劳 动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者 等。
工作方式分散化。在USA有30％家庭拥有计算机，有1300万人做 Home Business，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。
企业目标、宗旨、信念和人的价值观等“软”的因素则相对更为突出。
随着日本企业的竞争优势逐渐显现，人们也逐渐认同了以“企业文化” 为核心的管理思维。
第十四章 组织文化
日本：企业文化发源地
1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气， 无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。
日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言： “日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和 偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”
算 机行业占据了非常显赫的霸主地位。
第十四章 组织文化
被誉为“美国国民共同财产”的可口可乐，以 引起视觉强烈震撼的红色和充满律动的线条所构 成的COCA—COLA标志，在全球消费者心中成
功地 塑了风行世界的品牌形象。
第十四章 组织文化
第十四章 组织文化
第十四章 组织文化
为什么越来越对企业文化关注了
企业文化发源 企业文化的成长 时代发展的必然
第十四章 组织文化
组织文化的诞生背景
从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个阶段： 第一阶段战后50－60年代，企业管理的核心是人、财物的管理。 第二阶段20世纪70年代，以“战略管理”作为管理核心。 第三阶段20世纪80年代，以“企业文化”为管理核心。 这次转变的背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业 进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、组织机构、 财物分析等“硬”因素在企业管理中的作用，日本企业的管理过程中，
显
性
隐 性
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌：环境、建筑 •技术设备：先进、规范
•制度层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为：
•精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
第十四章 组织文化
第十四章 组织文化
日本经营的三大要点
终身雇佣、年功工资、企业内工会。 其实质是：
职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障 （终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别）
以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现 （非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。
第十四章 组织文化
日本公司文化的“神器 ”
高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员工年轻、技 术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无拘无束、自我 实现、独立性强、开放、敏捷、责任感，而不是泰勒的时间－动作研 究。
第十四章 组织文化
本讲内容
组织文化是什么？ 组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化的定义、特征、内容、结构、
企业品质文化——产品质量观
案例：“奔驰”汽车——卓越品质
奔驰车的质量号称20万公里不用动螺丝刀。跑30万 公里，换个发动机，可再跑步30万公里。
奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范 围内树立起“品质至上”的企业理念、使全体员工重视 质量。
第十四章 组织文化
IBM公司通过系统设计企业形象，成为 美国公众信任的“蓝巨人”，并在美国计
第十四章 组织文化
企业文化长在美国
认识与觉醒：US震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的 企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞 争力。了解了其“文化制胜之道。”
学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、 介绍、分析与借鉴。
企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美 国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生活中的“礼 仪”》、《寻求优势－美国最成功公司的经验》构成了令人信服的 企业文化理论体系。
组织文化的结构
物质层
企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品
精神层
企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德
制度层
管理制度 企业风俗 特化的内容
美国管理学家探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有 力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是 企业取得成功新的金科玉律。”
第十四章 组织文化
3.时代发展的必然
价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有“私性”的 一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人 社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。
面对肯德基，上海荣华鸡的困惑
上海荣华鸡1991年12月28日成立，那时发展速度一直 很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。
当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去 排队买鸡，看他们怎么炸。
刚成立的两年内，荣华鸡公司最高日营业额11.9万元， 月平均营业额达150万元。
但是，这样的时间并不长，到2000年，随着荣华鸡快 餐店从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年发展生涯，画上 了一个不太圆满的句号。
组织文化对组织行为有何影响？（功能） 组织文化如何建设？
组织文化建设的影响因素、 建设的方法和实施艺术
案例分析
第十四章 组织文化
组织文化的定义
所谓组织文化，是指在一定的社会历史条件下，组织 在其发展过程中所形成的共同价值观念、精神、行为准则 及其在规章制度、行为方式和物质表现的总和。
第十四章 组织文化