管理学基础7决策及其过程解析
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
国家开放大学电大考试《管理学基础》形成性考核及答案解析
形考任务一一、单项选择（每小题2分，共30分）1下列各选项中，（）属于管理的对象。
d. 组织资源和组织活动2“凡事预则立，不预则废”，说的是（）的重要性。
b. 计划3人们常说“管理是一门艺术”，这强调( ）。
a. 管理的实践性4、当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。
b. 精神领袖5、对于高层管理者来说，掌握良好的（）是最为重要的。
a. 概念技能6泰罗科学管理理论的中心问题是（）。
a. 提高劳动生产率7、在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（）为重要标准 d. 效率的逻辑8、日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（）。
d. 形成了自己独特的企业文化9、计划工作的前提是（）。
c. 预测10、每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（）特征。
a. 普遍性11、当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（）。
a. 更短12、选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出（）的方案。
a. 最满意13、当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（）是可取的方法。
a. 定量预测14。
企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（）原则。
d. 权变性15、目标建立过程中要注意，目标数量要适中。
一般地，要把目标限制在（）以内。
a. 5个二、多项选择（每小题2分，共30分。
）16根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是（）。
正确答案是：a.生产力, b.社会化大生产17、明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（）。
正确答案是：a.决策制定角色, b.信息传递角色, c.人际关系角色18、管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：如（）。
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
2018管理学考研：决策的基本过程
2018管理学考研：决策的基本过程管理学知识点是管理学考研的重要内容，考生在复习中要把握只是脉络，结合做题更好的去理解。
小编为大家整理总结管理学复习的一些重要知识点，希望能帮助到大家，祝2018考研的考生们一切顺利!简述决策的基本过程(1)诊断问题(识别机会)决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。
管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。
实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。
识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。
有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。
而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。
低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。
有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。
大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。
但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
(2)明确目标目标体现的是组织想要获得的结果。
所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。
管理学基础第七讲计划
计划与决策
1.区别 决策是对组织活动方向、内容及方式的选择。 在从事某项活动之前，组织必须首先对活动方 向和方式进行选择。 计划是对组织内部不同部门或不同成员在一 定时间内的行动任务的具体安排，详细规定一 定时间内从事活动的具体内容和要求。 2.联系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时甚至不可分割的交织在一起。
管理启示：一个人若想走上成功之路，首先
必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无 旁骛，集中全部精力，勇往直前。
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核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是具 体的目标或公司战略 。
Merck公司； ●我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣 Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
•
• • •
• •
狭义的计划工作内容常用“5W+H”来表示 Why——为什么要做？即明确计划工作的原因 及目的 What——做什么？即明确活动的内容及要求 Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负 责实施计划 When——何时做？即规定计划中各项工作的起 始时间和完成时间 Where——何地做？即规定计划的实施地点 How——如何做？即制定实现计划的手段和措 施
•
一个组织（企业）往往有许多目标，有经 济方面的，有的可能还涉及到社会、环境、政 治方面的。德鲁克认为，凡是经营成功的企业， 都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力 资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现 及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等 方面，有自己的目标。
三、制定计划的前提 • 制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划 工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？ 价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如 何？等等。
第六章 决策 《管理学》课件PPT
评估 备选 方案
选择 满意 方案
实施 决策 方案
评价 决策 效果
决策的影响因素
环境
过去的决策
影
决策者对风险的态度
响
因
伦理
素
组织文化
时间
6.4 决策的方法
定性决策方法
德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策法 不确定型决策法
德尔菲法
首先确定预测课题，再请企业外见多识广、 具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问 题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见 综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比 较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再 寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位 专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较 一致的意见。
总成本： C C f CV Q
总成本 固定成本 可变成本
销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定：
PQ C f CV Q
B(C) O
BEF
B=PQ
C C f CV Q
CvQ
Cf
Q
风险性决策方法—决策树法
决策树法(Decision tree technique)的基 本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益 期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种 图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比 较复杂的决策问题更有效。
名义小组法
1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成 一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资 料；
2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自 己的建议或方案写成文字材料；
3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有 成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的 讨论；
管理决策-管理决策的基本过程
2.1 管理决策的基本过程诺贝尔经济学奖的管理学家赫伯特. 西蒙(Herbert A.Simon)把管理决策概括为四项活动：•情报活动——对管理问题进行识别和定义；•设计活动——是对定义好的管理问题制定多种解决方案；•抉择活动——对多种方案进行评估和优选；•评审活动——对抉择好方案进行贯彻实施，并对其实施中信息进行反馈、评价实施行动是否偏离原方案，适时采取必要可行的控制措施，以便按时按质按量实现决策目标。
每个步骤都可能是向前一个或前几个步骤反馈的循环过程，称为管理决策的基本过程，简称为管理决策。
前面的活动不断从后继活动得到反馈信息管理决策一般可按情报、设计、抉择和评审四项活动划分并按顺序进行2.1.1 情报活动•情报活动的内涵：就是解决“做什么决策”的问题，是审时度势、选择管理决策主题和时机的活动。
这要求决策主体发现需决策的问题，抓住机遇，避免和克服危机。
决策主体面对浩如烟海的管理问题，首先要分辨在什么情况下需作出什么决策（即问题识别），其次要对识别出的决策问题进行明确的界定（即问题定义）。
问题识别•问题的内涵：是指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距，也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等，是一个矛盾群，是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。
•需要做出管理决策的问题的特征：没有明确的规定，具有含糊性，需要去识别。
•问题识别的要求：①需要有敏锐的洞察力，无常规方法；②透过管理问题的表面现象，分析其主要特性；③需将研究的目的、性质、根据和条件结合考虑，就是从管理决策的可能性、可行性和可接受性三个方面去辨识选择。
•问题识别的两个方面：一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。
二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，直接原因与间接原因，主要原因与次要原因等。
注意：要从管理问题中识别出管理决策问题，需要反复辨识。
有人也把管理决策问题识别称为管理决策问题发现。
•认真阅读课本相关内容，体会这两个方面所蕴含的意义。
现代管理学：第七章 决策
影响较大，由组织中的决策者作出。
⑵管理决策：为保证总体战略目标的实现而解决组织 局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。
⑵风险型决策：在可供选择的方案中，存在两种或两 种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是 每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。
⑶不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种 或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的 概率是无法估测的。
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5
㈣决策的特点
1、目标性：目标是未来完成任务的标志； 2、可行性：要注意实施条件的限制； 3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必
①方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这 些条件需要组织付出何种成本；
②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； ③方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。
(2) 在方案比较和选择过程中，决策者以及决 策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
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①要统筹兼顾 ②要注意反对意见 ③要有决断的魄力
产生重大影响：
(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成 员的思想和行为；
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(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影 响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意 因素。
3、过去决策
过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现 任决策者的关系的影响
4、决策者对风险的态度
㈠决策的定义
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
现代管理学(00107)第四章-决策-知识归纳
现代管理学（00107）-知识归纳第四章决策1、决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
2、所谓战术决策，是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
3、根据决策所要解决的问题不同，决策可分为初始决策和追踪决策。
4、追踪决策具有以下特点：回溯分析、非零起点、双重优化。
5、根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为：确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
6、决策与预测的关系：（1）预测服务于决策。
现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行，而正确的决策又必然要建立在科学预测的基础之上。
（2）预测贯穿于决策的全过程。
总之，预测是保证决策达到预期目标、避免决策失误的必不可少的基础和前提。
（3）预测和决策的区别。
预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
7、根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为：确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
8、决策理论学派的代表人物是美国著名的管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙和詹姆士·马奇。
9、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性（2）分析了组织在决策中的作用（3）阐述了决策过程（4）提出了决策的准则（5）归纳了决策的类型（6）研究了信息对决策的影响10、理性决策理论的主要内容：（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（3）要求掌握详细的决策信息11、渐进决策理论是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。
12、渐进决策理论的主要内容：（1）决策过程是一个按部就班的过程。
（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。
（3）决策必须控制风险。
13、决策中枢系统的主要任务：（1）确认决策问题。
（2）明确决策目标。
（3）组织决策方案的设计。
（4）选择决策方案。
14、现代决策过程：（1）发现问题：察觉问题、界定问题、陈述问题。
管理学重点(邢以群版)
管理学重点》一·管理与管理学1·管理的定义:管理是⼈人们通过综合运⽤用⼈人⼒力资源和其它资源，以有效的实现⽬目标的过程。
2·目标产生的原因：⼈人欲望的⽆无限性与⼈人所拥有资源的有效性。
3·管理的实质：⼈人们为了实现⼀一定的⽬目标⽽而采⽤用的⼀一种⼿手段。
4·管理学的特点：⼀一门不精确的科学，综合性的科学，实践性很强的科学，发展中的科学。
5·衡量管理好坏的标准：效率与效益（效益是第⼀一位）》二·管理者1管理者的定义：只有在组织中从事并负责管理⼯工作，有直接下属的⼈人。
2·管理者在一个组织中充当的十种角色：①⼈人际关系⽅方⾯面（形象代⾔言⼈人，领导者，联络员）②信息传递者（组织发⾔言⼈人，信息监督者，信息传递者）③决策活动⽅方⾯面（企业家，资源分配者，⽭矛盾排除者，谈判者）3·管理的分类：按地位分，按作⽤用分。
4·管理者的权利与责任：①权利（⽀支配权，强制权，奖赏权）②责任（不仅对⾃自⼰己的⼯工作负责，同时对下属的⼯工作负责）5·管理者的素质：品德（有强烈的管理意愿和责任感良好的素质）知识能⼒力（技术技能，⼈人际技能，概念技能）6·管理者素质的培养：教育，实践）》三·管理思想的演变1·经验管理思想的特点：a.管理的重点是解决分⼯工与协作的问题b.管理的⽅方法是凭个⼈人经验c.管理的主体即企业管理者由资本家直接担任d.⼈人才的培养⽅方式是师傅带徒弟，代代相传。
2·科学管理思想A·科学管理理论的原则：a.科学的研究⼯工作的每⼀一个⽅方⾯面，制定出最佳的操作⽅方法，以科学替代⼯工⼈人个⼈人的判断。
b.科学的挑选⼯工⼈人，并进⾏行培训和教育，使之成长。
c.真诚的和⼯工⼈人们合作，以确保⼯工⼈人按正确的⽅方法。
d.明确管理者和⼯工⼈人各⾃自的⼯工作和责任。
管理学决策过程分析
管理学决策过程分析一、引言管理决策是管理者在特定环境下选择行动方案的过程，也是管理活动中最关键、最复杂的一个环节。
管理学决策过程的分析，涉及到决策者、决策环境、决策过程、决策方法等多方面因素。
本文将分析管理学决策过程的关键要素，探讨其影响因素，总结常见的决策方法，并介绍如何应用这些方法进行有效的管理决策。
二、决策者决策者是决策过程中的核心角色，他们负责做出最终的选择。
决策者的决策水平、经验、个人偏好和对决策问题的认识都会影响决策的结果。
管理者在决策过程中需要克服主观偏见，理性思考，以确保做出符合组织整体利益的决策。
三、决策环境决策环境包括内部环境和外部环境两个方面。
内部环境指的是组织内部的资源、制度、文化等因素，外部环境指的是政治、经济、社会、技术等外部因素。
管理者需要对决策环境进行全面分析，了解其动态变化，及时调整决策方案。
四、决策过程决策过程通常包括问题识别、信息搜集、方案生成、方案评估和选择、执行和监督等步骤。
在每个步骤中，决策者需要认真思考，调动团队资源，做出科学决策。
决策过程中的每一步骤都可能影响最终的决策结果，因此管理者需要耐心细致地进行决策分析。
五、决策方法常见的管理学决策方法包括规范决策方法、行政决策方法、政治决策方法和决策树等。
规范决策方法强调通过明确的规则和程序做出决策；行政决策方法注重管理者的个人判断和经验；政治决策方法则强调组织政治和决策者之间的利益博弈；决策树是一种辅助决策的工具，通过树状结构对决策问题进行逻辑分析。
六、决策实践在实际管理中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策方法，并结合团队协作、信息技术等手段，做出及时、准确的决策。
管理者还需要不断学习、积累经验，提升自己的决策能力，以应对复杂多变的管理环境。
七、结论管理决策是管理学中重要的研究领域，决策过程的分析有助于提高管理者的决策能力和管理效率。
通过深入了解决策者、决策环境、决策过程和决策方法等要素，管理者可以更好地应对挑战、把握机遇，实现组织目标的持续发展和提升。
7第七讲科学决策(管理学邢以群浙江大学出版社第三版)
需解决的问题
决策条件：有若干可行的备择方案
思考题：没有 比较方案的决 策与有比较方 案的决策对决 策结果有何影
响？
一个方案无从 比较其优劣， 也无选择的余 地。
“多方案抉择 ”是科学决策 的重要原则。
• 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定 性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。
决策过程：要进行方案分析比较
目
标
的
最低
综
目标
合
期望目标
最高 目标
• 同样的问题，由于
平 衡
管 理 者 的 可ຫໍສະໝຸດ 控 范 围 ： 条目标不同，所可采
件
用的决策方案也会
组织的价值准则
决策者的价值观和 努力意愿
大不相同。
决策目标的确定
察 觉 和 分 析 问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重 要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。
察 觉 和 分 析 问
题
明
制
分
选
实
确
订
析
择
施
决
可
比
满
决
策
行
较
意
策
目
方
方
方
– 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求。
– 人的理性是有限度的 。
科学决策 遵循的是 满意原则
在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。
管理学基础第7章习题及答案
第7章习题及答案一、判断题1.做任何事都可能会同最初的计划有所偏差，但偏差究竟有多大，更有甚者完全同原来的计划相反，决策就是要找出这个差距。
( X )2.有些偏差可能是由于计划本身和执行过程中的问题造成的，而另一些偏差则可能是由于偶然的暂时的局部性因素引起的，都一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。
( X )3.对于由工作失误而造成的问题，控制工作主要是加强管理、监督，确保工作与目标的接近或吻合；而对于因为计划或目标不切合实际造成的问题，控制工作主要是按实际情况修改计划和目标。
( √)4.PDCA循环的四个阶段，“策划—实施—检查—改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具有管理手段和一套科学的工作程序。
一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。
( √)5.在采购工作中，合同的法律风险无处不在，当事人之间的利益博弈则往往成为合同争议案件的焦点。
( √)二、单项选择题1.管理者必须选择需要特别关注的地方，以确保整个工作按计划要求执行。
因此需要特别关注的（C）应当是关键性的，它们或是经营活动中的限制因素，或者能够比其他因素更清楚地体现计划是否得以有效实施。
A.成功点B.领导人物C.控制点D.结果评定2.信息的（A）除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性相关。
要提高信息的它，最简单的办法是尽可能多地收集有关信息。
A.可靠性B.普遍性C.适用性D.完整性3.生产作业控制，是按照（D）的要求，组织生产作业计划的实施，在产品投产前的准备到产品入库的整个过程中，从时间和数量上对作业进度进行控制。
A.将竞争对手置于死地B.领导者个人愿望C.员工的愿望D.生产计划4. 成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而对过程中的各项资源的消耗和费用开支限在(B)的范围之内。
《管理学》决策与决策过程 ppt课件
按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相 关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
管理学决策的定义
管理学决策的定义管理学决策是指在商业环境中制定和执行决策的过程。
这个过程涉及到确定目标、评估资源和风险、确定执行计划和评估结果的各个步骤。
决策制定者要根据已有信息和经验，以及未来可能发生的变化，来选择最适合公司利益的决策方案。
管理学决策的过程决策制定者在进行管理学决策时，通常会经历以下过程：1. 确定目标：决策制定者需要明确公司的长期和短期目标，以及如何实现这些目标。
2. 收集信息：决策制定者需要收集和分析有关行业、竞争对手、市场和客户的数据，以便为决策制定提供基础数据。
3. 评估资源和风险：决策制定者需要评估公司的资产、财务状况和风险。
这些信息将有助于确定能否实现目标，以及需要采取哪些措施来降低风险。
4. 确定执行计划：决策制定者需要考虑各种决策方案，并确定哪一个是最适合公司利益的。
在制定执行计划时，需要考虑资源、时间和成本等因素。
5. 评估结果：决策制定者需要对决策执行的结果进行评估，并根据结果进行调整和改进。
决策制定的类型管理学决策可以分为以下几个类型：1. 战略决策：这种决策通常涉及公司的长期目标和战略方向，例如扩大市场份额或进入新的市场。
2. 战术决策：这种决策通常涉及公司的日常运营和管理，例如优化供应链或改进客户服务。
3. 操作决策：这种决策通常涉及公司的具体业务操作，例如生产线的运营和维护。
4. 紧急决策：这种决策通常需要在紧急情况下做出，例如自然灾害或突发事件。
决策制定的技巧为了制定出最佳的管理学决策方案，决策制定者需要掌握以下技巧：1. 了解公司的目标和价值观：决策制定者需要了解公司的目标和价值观，以便在决策制定过程中考虑公司的长期利益。
2. 收集和分析数据：决策制定者需要收集和分析有关行业、竞争对手、市场和客户的数据，以便为决策制定提供基础数据。
3. 考虑风险和不确定性：决策制定者需要考虑风险和不确定性，以便制定出最佳的决策方案。
4. 利用团队决策：决策制定者可以利用团队决策的方法，收集员工的意见和建议，以便制定出更好的决策方案。
《决策及其过程》PPT课件
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
监督与反馈
抉择时注意事项 – 任何方案均有风险 – 不要一味追求最佳方案 – 在最终选择时，应允许不作任何选择。
在理性分析基础上根据直觉作出最终选择
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
监督与反馈
决策的正确与否要以实 施的结果来判别
• 组织文化会影响决策时决 策者所能采取的决策准则 和决策方式。
不同的信息环境适用不同的决策方法
问题
完全信息 模糊信息
确定型环境 模糊环境
低 程度高化决策方法
觉和创造性
风险型环境 期望值法
信息可得性
不确定型环境
决策失误的可能性
适应性决策方法
直
组织文化影响决策准则与方式
组织文化影响决策准则
• 价值导向将影响到该组织是否 会认为这是一个需要解决的问 题、对决策目标的要求、决策 的准则、所愿意付出的代价， 以及所可能接受的方案。
确定型
例：量本利分析
某公司生产某产品固定成本50万元，单位可变成本10元，产品单位售价为15元，盈 亏平衡点产量为多少？
V 解：已知F=500000， =10，P=15，Q*=？
风险型(161)
决策树
方案枝
状态点
损益点
决策点
概率枝
决策树法使决策过程十分形象和直观，细致全面地描述了决策 者的思维过程。
5、谁应对此负责？
判断谁是解决此问题的合适人选
可由下属解决 必须由你解决
转入下一阶段
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
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应缓慢放弃， 以便收回资金 投入到赢利能 力更强的经营 单位。 应尽快放弃， 把资金抽出来 并转移到更有 利的经营单位。
最有前途的应 应缓慢放弃，以 得到迅速发展，便收回资金投入 其余的则需淘 到赢利能力更强 汰。 的经营单位。Biblioteka 特点分类长期(战略层)
中期(管理层或战术层)
短期(作业层或业务层)
(一)长期决策与短期决策
决策类型
群体决策的优点：
决策制定技术 提供更完整的信息
类 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 ( 二 ) 战略决策、管理决策与业务决策 传统式 现代式 制定总目标及获 有效利用现有资源，满 最适当地配置生产能力， 决策层总任务 型 产生更多的方案
工厂规模 维过程处理 设备选择 劳动力数量 库存水平
少数人的专制
编制人工智能程序 生产数量 生产顺序
供应渠道
劳工培训 生产与库存管理
外包量
屈从压力
责任不清
何处生产
何时生产 物料库存控制方式
生产速率
系统类型选择
第二节 理性决策过程
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
四、决策的类型
从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决 策。 从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、管理决策 与业务决策。 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。 从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非 程序化决策。 从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、 风险型决策与不确定型决策。 按决策的目标。变量等是否可以用数量来表示，可将其 划分为定量决策和定性决策。 根据决策目标数量的多少，可将其划分为单目标决策和 多目标决策。
(三)集体决策与个人决策
(四)程序化决策与非程序化决策
(五)确定型决策、风险型决策与不确定型决策
比较和预期结果是 非程序化的： 明确的 高 不确定性程度
决策变量
概率是可以估计的 计的 探索式解决问题技术适 判断、直觉和创造性 消耗时间与金钱 决策结果只能按其概率 存在主观不确 中 低 用于： 偶发的、结构不良的、 主观概率法 实现，都具有风险或客 定性的一种决策 新的政策性决策；依 培训决策者 在最小共同基础上的妥协 经理的遴选和培训 观不确定性 产品线 工厂工作时间 生产品种 靠解决问题的一般思
第三节 决策方法 一、集体决策方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法
对别人的建议不作任何评 价，将相互讨论限制在最 建议越多越好，在这个阶 低限度内； 段，参与者不要考虑自己 鼓励每个人独立思考，广 建议的质量，想到什么就 开思路，想法越新颖、奇 可以补充和完善已有的建 应该说出来； 异越好； 议以使它更具有说服力。 对问题的性质不完全了解 且意见分歧严重； 小组成员互不通气，也不 在一起讨论、协商，从而 召集有知识的人，请他们 小组只是名义上的； 独立思考问题，尽可能把 请专家对相关问题发表各 各自的备选方案和意见写 自的意见，再综合意见进 选择好专家，决定专家人 下来，由小组成员对全部 行反馈，再次进行分析发 数，一般10-50人较好， 方案进行投票决定接受何 表意见，反复多次人，最 拟定好意见征询表，这些 种方案。 终形成专家组意见的方案。 取决于决策所涉及的问题 或机会的性质。
取所需的资源 足市场需求 执行生产作业计划 程序化的： 惯例 运筹学 特 在稳定或可控条件 决策方案未来的自然状 决策方案未来 常规性，反复性决策； 事务性常规工作 结构分析 管理层次 高层 中层 基层 提高积极性与方案的可接受性 态有两种或两种以上， 有自然状态有两 点 下进行的决策 组织为处理上述决策 标准操作规程 模型 种或两种以上 而研制的特定过程 哪一种会发生是不确定 组织结构 时间期 决策方案未来的自 3年至5年或更长 1 年至 1.5提高合法性 年 小于计算机模拟 6个月 的 自然状态发生 然状态只有一种 分目标系统；明确 管理信息系统 但各种自然状态发生的 的概率是无法估 群体决策的缺点： 各方案之间的优劣 规定的信息通道 详细程度 非常概括 概略 具体、详细
市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要 二、有关活动方向的决策方法 的和所产生的现金都很多。它代表着最高利润 由于市场份额和 （一）经营单位组合分析法 增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要 销售量都较低， 的资金，增加它的生产规模。 甚至出现负增长， 它只能带来较少 的现金和利润， 而维持生产能力 较高的市场占 和竞争地位所需 有率为企业带 的资金甚至可能 来较多的利润 超过其所提供的 和现金，而较 现金，从而可能 业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，可能 低的业务增长 成为资金的陷阱， 是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速 率需要较少的 因而应采取收缩 度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少 投资。因此它 或放弃的战略。 量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以 所产生的大量 提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星” 现金可以满足 或者不能转变时就及时放弃。 企业的经营需
经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）
高
业 务 增 长 率
明星
转变
幼童
放弃
金牛
瘦狗
清算
底 高 相对竞争地位
底
（二）政策指导矩阵
应优先发展，确保能获取 足够的资源，以维持自身 的有利的市场地位。 应分配更 多的资源 以提高其 竞争力。 应分配足够的 资源以使它们 随着市场的发 展而发展。
本身不应得到发 展，但可利用它 们较强竞争力为 其他快速发展的 经营单位提供资 金支持。
第七章 决策及其过程
第一节 决策及其类型
第二节
第三节
理性决策过程
决策方法
第一节 决策及其类型
个人 经验 决策 参谋 决策
一、决策的定义
决策就是为了达到某一特定的目的 而从若干个可行方案中选择一个满意方 案的分析判断过程。
科学 决策
二、决策的原则
满意
最优
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 三、决策的依据 信息