经营导向绩效管理讲义

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翰威特绩效管理讲义

翰威特绩效管理讲义
网上宣传资料每季度更新 答疑应答速度(24小时内)
关键指标
部门计划培训完成率
4月前建立自我培训制度,5月实施
H 翰威特
18
举例:文明办
财务
关键区域
•控制成本
客户
关键区域
•提高客户满意度 及时解决客户投诉
关键指标
•预算符合率
关键指标
•外部客户对我行工作的满意度达?% •经营网点对本部门工作的满意度达?% •管理部门对本部门工作的满意度达?% •总体客户投诉降低率?% •应答客户的投诉时间《?小时) •解决客户的投诉速度《s
胜任能力 Competencies
回报
提高资产质量
管理竞争力
风险管理: • 不良资产率 • 流程制度执行率 成本管理: • 利润费用率或收入/费用比 机构管理, • 网点撤并、调整数
承诺 Commitment
提高资产收益率
•资产利润率 •实际利润总量 •人均利润 控制成本
内部运作 学习发展
改进客户关系管理流程, 提高客户应答速度 提高客户管理能力 销售员营销和沟通能力 改进内部项目管理流程 提高员工客户至上的意 识 改善与技术部的协调, 加强员工行业知识
为了做好客户方面的工作在内部运作要 做哪些工作?
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要提升哪些重要能力?
H 翰威特
营销部关键绩效区域
财务方面 提高合同额 增加新地域收入\ 增加新行业客户 提高回款额 控制费用
提高人员胜任能力
提升上岗操作能力: •操作人员岗位胜任能力:获多项上 岗证书的员工 调整人员结构 •具有专业化营销,谈判能力强的客 户经理占比 •能提供理财业务,国际业务的客户 经理、产品经理占比
发展
保持传统业务
• 存款总额增量 • 存款市场份额提升 • 贷款总额增量 加强优质客户 服务 •优质客户满意 度

2013年高级人力资源管理师考试(一级)培训班讲义之绩效管理

2013年高级人力资源管理师考试(一级)培训班讲义之绩效管理
企业人力资源管理师 (一级)
第四章 绩效管理
目录
一 1 2 3 4 5 二 企业绩效管理系统设计与运行 绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 绩效管理系统的诊断与维护 平衡计分卡的设计与应用
第一节 企业绩效管理系统设计与运用
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
——企业绩效管理系统的结构设计
☆ 能力要求
1)企业绩效管理系统的结构设计 ①绩效指标体系
关键绩效指标 按 重 要 性 大 小 分 岗位职责指标 工作态度指标 KPI PRI WAI 企业指标 按 企 业 层 级 的 分 类 部门指标 班组指标
岗位胜任特征指标 PCI
第一节 企业绩效管理系统设计与运用
第二单元 绩效考评指标体系设计
第二单元 绩效考评指标体系设计
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1)EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2)绩效指标体系的概念 3)关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指 标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
——企业绩效管理系统的结构设计
2)绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作
指标体系设计
绩效管理运作体系设计
绩效考评结果反馈体系设计
制定绩效管理制度
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
——企业绩效管理系统的结构设计 PRI是指( B )。P263 (A)是否指标 ( B ) 岗位职责指标 ( C ) 岗位特征指标 ( D ) 关键绩效指标 绩效管理的指标体系设计要包括对( AC )的设计P263 (A)PCI (B)PEST (C)PRI (D)SWOT (E)KPI

KPI绩效管理讲义

KPI绩效管理讲义

信息系统优势: 目前已经上线的货运信息 系统具有较高的竞争力, 通过实施业务信息系统, 使我们的业务标准化,为 建立一体化的营销平台和 作业平台提供了有力的手 段。
人才优势: 20多年的经营经验,为 公司培养了一批业务素 质高、管理经验丰富、 责任心强的员工队伍和 管理人员
价价 值值 创创 造造
平衡记分卡常用考核指标
描述:客户忠诚度指标是指在所调查的用户中,认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好、并且会再次购买的人的比重。研究表明 忠诚的客户较其他客户的购买频率更高,而且会向其他人推荐我们的品牌,因此,我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。
统计/计算公式:每季度的调查中,对问题5“对比竞争对手的产品,你更喜欢我们的产品吗?”和问题6“你还会购买我们的产品吗?”的答案均为 “是”的人数,除以总的问卷收回数量。
不可以授权的工作
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
计划
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理 想结果 •沟通奖励方案
过程
控制
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
产品领先-创新维持领先 管理/运作效率
参考子因素 亲密的顾客关系 售前、售后服务 效率 成本/库存 供应(商) 质量 技术性能 成本 时间 执行力
参考指标 了解客户需求的频率 对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间 存货周转率 供应商评级质量 处理准确度 行业Benchmark领先% 单位产品的研发成本 服务时间简化率 计划完成率
讨论:用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关 键成功指标

绩效管理培训讲义PPT课件

绩效管理培训讲义PPT课件

1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的,有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据(这一点往往是最 容易忽略的); 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈, 这一点更重要,比记录绩效更重要。(注意反馈的速度) 步骤4 结果的运用。 打完分,根据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考:为什么要讲小流程?
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长,操作起来相对比较简 单,对员工的激励作用降低, 尤其在人员流动大的地区。
周期短,操作不容易,对企业 的绩效管理系统要求很高!
薪酬取决于什么?
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述,不要判断 侧重表现,而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子:汉堡原理
图 13-1 汉堡原理示意图
汉堡原理(Hamburger Approach) ◆先表扬特定的成就,给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束

(绩效考核)2020年CMAP绩效管理讲义

(绩效考核)2020年CMAP绩效管理讲义

绩效管理【考情分析】本章内容涉及差异分析、责任会计、绩效评估等方面的知识。

其中,标准成本差异分析、责任会计以及平衡记分卡等内容是情境分析题的重要考点。

【主要考点概览】Topic 1 成本量度与差异量度【比较实际成果与计划成果】一、成功预算周期的过程1.编制总预算,为整个组织以及组织的各个子单位设定绩效计划。

2.确立标准或具体的预期,可将实际成果与这些标准或预期进行比较。

在比较时,需要关心营运效率(efficiency)和达成组织目标的效益(effectiveness)。

3.检查实际成果与计划成果间的差异,必要时采取纠正措施。

4.制定持续改进计划,考虑到条件的改变及对计划的反馈。

二、营运效率和达成组织目标的效益1.效率(efficiency):为特定资源(直接材料、直接人工、间接制造费用)设定的预算额度或标准,用于与实际资源耗用作对比。

良好的效率要求完成一定的业务量水平(实际销量)的实际资源耗用不能超过预算额度或标准。

【示例】单位成本的预估值(预算额度或标准)为$2,某项营运最终销售1000单位产品,则预算额度为$2×1000=$2000,有效率的营运其成本应小于或等于$2000,若成本>$2000(即实际单位成本>$2)则属于无效率。

2.效益(effectiveness):公司能在多大程度上达成其目标。

1)良好的效益要求公司实际利润大于或等于其利润目标。

2)用以评估“效益”的一个主要手段就是量度营业利润差异。

【示例】总预算要求净营业利润达到$3亿,则有效益的营运所获得的净营业利润应大于或等于$3亿,若净营业利润<$3亿,则属于无效益。

3.某项营运可能有效率(成本没有超支)但无效益(未实现目标),也可能有效益(达成主要目标)但无效率(成本超支)。

为使营运既有效率又有效益,需要了解该项营运当前绩效以及目标绩效的情况。

为此,需要实施标准成本法,并与差异分析相结合,以判断实际营运行为的绩效。

三、有利/不利差异1.差异:实际成果和计划成果之差。

【培训课件】员工绩效管理讲义-PPT课件

【培训课件】员工绩效管理讲义-PPT课件

(五)员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前:约定与指导
2 绩效实现过程管理
事中:支持与监督 3 绩效结果考核管理 事后:分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
(1)企业总目标是考核指标的大方向 依据:企业发展战略、中长期发展规划 形成:结构化总目标、总计划 (2)由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划 (3)由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力
1.2 绩效考核能力指标设定
个人能力持有态:工作能力 1 承认个人能力差异 潜在能力(30%) 经验:工龄 业务龄 社会职称 知识:学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力(70%) 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
1.3 绩效考核态度指标设定
个人能力发挥态:工作态度
考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。
(四)员工绩效考核的主要原则
1 人人平等,可记录的事实与可比较的状态是唯 的评价依据。 2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。 3 过程应当公开,结果应当沟通,被考核人的意 见应受到尊重,考核人的公正性应当得到监察。 4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查,不能“只认结果,不管过程”。


(一)员工绩效管理的哲学 B
泰罗归纳的管理工作指南:
(1)每个人每天的工作时间都应当有(一项大的)明确 任务; (2)每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具; (3)结束工作时,每个人都应当了解自己的工作会得到什
么回报(高酬还是受损)。
(二)员工绩效管理的根本目的

员工绩效管理讲义PPT课件

员工绩效管理讲义PPT课件

收集方式
通过观察、记录、反馈、调查等多 种方式进行信息收集。
整理方法
对收集到的信息进行分类、汇总、 分析和评估,形成客观、准确的绩 效评价结果。
绩效问题的诊断与解决
问题识别
通过比较员工的实际绩效与期望 绩效,识别存在的差距和问题。
原因分析
对问题进行深入分析,找出根本 原因,如技能不足、态度不端、
资源缺乏等。
绩效管理的原则与流程
• 及时反馈:定期与员工进行绩效沟通,提供具体的、建设 性的反馈意见,帮助员工改进工作表现。
绩效管理的原则与流程
目标设定
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估,包 括目标完成情况、工作能力、团队合 作等方面。
绩效管理的原则与流程
绩效反馈
将员工个人绩效与组织整体目标相结 合,确保员工的工作与组织战略保持 一致,进而推动组织目标的实现。
提升员工个人绩效
通过设定明确的目标和期望,帮助员 工理解并达到工作要求,从而提高其 工作表现。
绩效管理的原则与流程
公平公正
确保绩效评估过程公正、透明, 避免主观偏见和歧视。
目标导向
设定明确、可衡量的目标,以目 标完成情况作为评估绩效的主要 依据。
绩效管理有助于提升企业竞争力
在激烈的市场竞争中,企业需要不断提升自身的竞争力以保持领先地位。绩效管理通过提高员工个人绩效和组织 整体绩效,能够增强企业的运营效率和市场响应速度,进而提升企业的竞争力。同时,绩效管理还能够发现和培 养高绩效员工,为企业的长期发展提供有力的人才保障。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
和认可。
03 绩效实施与管理
绩效沟通与辅导

目标管理与绩效考核讲义

目标管理与绩效考核讲义

绩效计划
1.工作目标制定
2.关键绩效指标 结果应用 8.薪酬激励 9 .学习与发展
绩效评估(考核) 5.绩效评定 含自评和上级评定
绩效执行 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励
6.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
2003 版权所有 章 哲
7.个人能力发展规划
目标管理与绩效考核
考核什么
模块二:绩效计划
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效计划
绩效是什么
关键绩效指标(KPI)
工作目标设定
行为、过程、素质类
绩效标准的选择
能力发展计划
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效计划-I.关键绩效指标
关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果,一般由客观计算公式得出,并侧重考 察当期绩效,最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作
相结合的方式进行绩效管理,其中工作目标设定指标所 占权重大于关键绩效指标。
对于企业基层员工:采用工作目标设定为主要的考核载
体。
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
模块三 绩效标准的可衡量化
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效标准可衡量化
量化与可衡量化 定性目标的可衡量化 态度、品德、能力类的可衡量化 行政、事务类的可衡量化
2003 版权所有 章 哲
目标管理与绩效考核
绩效考核的目的——经理与员工的差异
获得上司的赏识
员工
了解自己在公司的发展前景 了解自己的排名 获得说明困难和解释误会的机会 了解上司对自己的期望
如何分奖金才不至于矛盾太多
经理
让下属同意自己的评价 为自己下一步人事决策提供依据 帮助下属改进绩效

绩效管理讲义

绩效管理讲义

绩效管理讲义讲授人:杨光明教学内容:一、绩效管理的意义二、绩效目标三、绩效实施四、绩效考评五、绩效总结与应用开发六、绩效管理的面谈一、绩效管理意义(一)什么是绩效绩效主要体现为“效果”(做正确的事)和“效率”(用正确方法做事)。

具体的讲是:员工一段时期工作结果、行为、态度的总和。

部门一段时期工作完成的情况企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。

(二)什么是绩效管理绩效管理又称为业绩管理。

是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程;它是一个系统的管理工程,具备完善的流程和体系。

绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核,绩效反馈与改进,以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。

(三)绩效管理的目的与作用1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。

管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。

所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现企业有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。

学员讲义:绩效管理

学员讲义:绩效管理

行动计划
做好市场分析和调
市场 年底前实现销售 收入过百万
部门层面 销售部 部门层面 人力资源 部 销售收入过百万
相关技能
数量:销售收入100万 销售能力 产品本身优势 促销手段等
研 做好产品的市场推 广工作 对人员进行培训
培养销售能力 新产品培训 确定促销方案 和销售部做好沟通 定制培训课件 认证培训师 分析潜在客户 与客户接触 按进度完成销售 选择合适的讲师,
甲: 乙:
4. 12月底全面完成经营工作目标。 甲: 乙:
34
基于方法二所做的目标分解
• 年底最终完成公司下达的2009年度某事业 部的经营业绩指标。完成利润 万元以上 ,实现经营额 万元 。 • 甲: • 乙:
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讨论:到底选择哪种分解方法?
• 方法一(分工作):
– 优点:每个职位上要完成的目标与其承担的工作有较好 的逻辑关系 – 不足:不同职位上的同类任务的目标之间和上下级的目 标之间可能缺乏一致性
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设定KPI的基本思路
• 确定公司或组织的总体目标以及衡量目标是否 实现的具体指标 • 将公司的目标分解到各部门或各业务单元,列 出各部门或各单元应该完成的工作任务 • 确定对各项任务进行衡量的标准,即指标和指 标值 • 对于日常性工作,确定对每项工作完成好坏进 行衡量的指标和指标值 • 对各项指标或指标值进行取舍和排序,以确定 重要性,并赋予权重 • 通常指标的数量以不超过8—10个为宜 • 按照上述思路向下逐级分解
13
二、目标管理的要求与目标设定
1. 认识目标管理的实质
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
SMART原则
设定目标的步骤与方法 如何看待绩效目标的两方面依据 关键绩效指标(KPI) 如何把目标变为行动计划 工作和工作目标分解的两种方法 关于量化点的选择

绩效管理PPT课件讲义

绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判,而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢,
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理,
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值

三级 第四章 绩效管理 教案(企业人力资源管理师 三级(助师)第三版教材 课件 讲义 PPT)

三级 第四章 绩效管理 教案(企业人力资源管理师 三级(助师)第三版教材  课件 讲义 PPT)

员工 业绩
凝结劳动:员工的最终劳动成果
10
(一)准备阶段P221-226
3. 根据绩效考评的内容,正确地选择考评方法,具体地回答 “采用什么样的方法”的问题。 (1)管理成本 三 要 素
How 1205-112 1211-112
研发、预付、实施及隐含成本等
(2)工作实用性
广泛性,能推广,便于贯彻实施 “个体”对应性和一致性:
准则 规范
体现企业价值观、经营理念; HR发展战略和策略要求
1405-65
管理的总流程 设计
参P224 图4-2
从程序、步骤和方法上, 保障制度有效贯彻和实施
绩效管理程序 的设计 具体考评程序 设计 6
参P225 图4-3
二、对绩效管理系统的不同认识P219-221
阶段内容
1411-112
阶段内容
绩效管理人员 的培训与开发
企业绩效
管理系统运行
绩效管理 系统信息反馈
企业绩效 改进与再循环
对绩效管理系统进行 全面检测、评价和整合
2
绩效考评具体工作流程图 P225
图4-3 绩效考评具体工作流程图 (具体考评程序设计)
5.上下级共商工作计划,提出绩效改进的目的和 要求,确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法
1111-112 要与考评目的、企业管理制度相协调。 与企业人力资源相关管理制度相配套 1311-66
考 虑 的 问 题
(1)考评周期 的确定
When
(2)工作程序 的确定
Where
主管与下属之间的考评和被考评关系 是绩效活动的基本单元;含总流程 设计程序和具体工作流程设计程序
1405-67
12
(一)准备阶段P221-226

2012年HR-3绩效管理课程讲义与历年真题

2012年HR-3绩效管理课程讲义与历年真题

3.考评指标和标准
考评者是保证绩效管理有效运行和 工作质量的主体 P172

① 考评者应具备的条件(看三遍) ② 考评者的数量 ③考评者的培训类型:员工、一般考评 者、中层干部、考评者与被考评者


④考评者的培训内容6项(看三遍)
⑤企业中被考评者有4类
2.正确选择方法
选择具体的考评方法时,须考虑3个重要因素:
外人考评:缺乏准确,0-10%
具体考评人员由哪些人组成,取决于3 种因素


1.被考评者的考评类型
2.考评的目的:
①操作工人绩效提高程度:上级考评为主 ②培训和开发人才:上级、自我、同事 ③专业技术人员:上级、下级、同级、自我 ④企业的人文环境良好:自我、同事为主,上级为辅 ⑤发掘人员潜力:自我、同事为主,上级为辅
2.收集信息并注意资料的积累--原始登记制度

原始登记制度提出了5个具体要求:
文字形式,有利和不利的 说明来源:直接观察、间接的 时间、地点、参与者 对行为过程、环境、结果做出说明 文字描述:保证质量
(1) (2) (3) (4) (5)
三、考评阶段(重点)--精要
(1)考评的准确性--6个偏差原因P178
1. 考评的准确性 2. 考评的公正性 3. 考评结果反馈方式 考评阶段 4. 考评表格再检验 5. 考评方法再审核
考评者绩效管理能力开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发
总结阶段
1. 绩效管理系统全面诊断 2. 各单位主管应承担的责任 3.考评者掌握绩效面谈技巧
一、准备阶段(前提和基础)
设计考评方法时可依据4个基本原则—精要
3. 提出绩效考评要素(指标)和标准体系
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计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
绩效管理 绩效面谈 循环 绩效审定
经营导向绩效管理讲义
结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育
……
发展导向的绩效管理——360度评估
参与评价者——上级、同事、下属、客 户……
是全面的评价,信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂,成本高 可结合其他考核方法
优秀 得分:5.05
经营导向的绩效管理——平衡计分卡
量化考核和目标考核的误区
➢ 绩效考核多大程度 上能 支撑公司的战 略?
➢ 是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节 ,继而产生短期绩 效同长期发展战略 之间的脱节?
现象:
从个体到部门,从 部门到整体的绩效 都具佳,但企业却 面临危机:企业的 战略未能得到有效 的实施,企业可持 续发展能力受到限 制
பைடு நூலகம்
生产产品周期(h) 10 120 115 110 105 100 95 90
采购费用预算执行 5 82 84 86 88 90 92 94 率
备注
最差
目标
管理者签字:****
复核者签字:*****
经营导向绩效管理讲义
考核期:2001.9 8 9 实际 分数
85 80 94.5 6 95 100 71 3 7 6 9.9 5 94 97 82 4 85 80 90 7 96 98 96 8
经营导向的绩效管理
经营导向绩效管理讲义
主要内容
绩效管理探源 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理
经营导向绩效管理讲义
最早的绩效评估是在什么时候?
福特汽车公司…… 泰勒的科学管理…… 美国的文官制度…… 中国的科举制度…… ……
三皇五帝 时代
经营导向绩效管理讲义
尧将帝位禅让给舜之前,对其进 行了绩效评估。
有效激励
作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整 (人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
经营导向绩效管理讲义
绩效管理反映的管理思想
战略决定组织,组织决定人事 ——Peter F Drucker
搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志
企业是为企业目标而存在的 ——何文磊
经营导向绩效管理讲义
经营导向绩效管理讲义
控制导向的绩效管理——对偶比较
张三
张三

李四
1
王五
1
赵六麻子 1
李四 0 - 1 1
王五 0 0 - 1
赵六麻子 0 0 0 -
同简单比较法
把人当作参照标准,要求工作的同质性高
可作为其他绩效考核方法的补充
经营导向绩效管理讲义
发展导向的绩效管理——目标管理
组岗 织位 目职 标责
岗位职责 如何保证岗位目标
把事情做 绩效管理 对、做好?
经营导向绩效管理讲义
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进 被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
部门绩效计分卡样例
部门:生产管理部
指标
权1 2 3 4 5 6 7 重
生产成本(十万) 30 120 115 110 105 100 95 90
计划准确率(%) 35 60 65 70 75 80 85 90
生产产品损耗(t) 10 12 11.5 11 10.5 10 9 8
次品率(%)
15 73 76 79 82 85 88 91
经营导向绩效管理讲义
经营导向的绩效管理——KPI
职位
关键绩效指标
1. 接线员 需求信息准确性
2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款
3. 业务员 新客户开发
要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法
经营导向绩效管理讲义
销售部KPI样例
月度
年度
KPI
权重 实施
KPI
权重
• 销售收入
40
1 •销售收入
30
• 销售费用率
30
1 •预算费用执行率
15
• 应收帐款及周期
20
1 •应收账款额及周期
20
• 业务报表及时准确率
10
1 •市场占有率
10
• 销售产品损耗
3 •经销商/消费者满意度
5
• 新品销售额
3 •渠道效率
10
•大卖场销售额 *
3
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
薪酬管理 人力资源发展
经营导向绩效管理讲义
主要内容
绩效管理探源 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理
经营导向绩效管理讲义
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
经营导向绩效管理讲义
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与 优化的组织结构 制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设
经营导向绩效管理讲义
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
纳于大麓,暴风骤雨弗迷
——《尚书·尧典》
经营导向绩效管理讲义
为什么要对绩效进行管理
公司战略
公司年度目标
要系实统流现程战 核略心,业务必流须程 做哪些事, 这作些业程事序情 怎么做?
组织结构
这些事情 由部门谁宗来旨做职责, 他们是怎 样组处职织责起 来的?
部做门这年度些目事标 情的阶段 部性门的季度与目分标 解的目标 是处季什度么目?标
关注核心


组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通程度



需要者 HR经理 业务经理 企业高层
组织影响


极高
经营导向绩效管理讲义
控制导向的绩效管理——简单排序
完全由直接上级凭个人判断作出排序
1. 张三 2. 李四 3. 王五 4. 赵六麻子
适用于小公司,与人治管理相匹配 效率高、效益差
• 经销商库存月销量比例
6
1. 销售收入:以回款为标准 2. 销售费用:包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等 3. 销售产品损耗:直接损耗(产品作报废处理)、间接损耗(产品作计划外的促销
等处理) 4. 新品:投放市场半年内的产品 5. 经销商库存/月销量比例:用作安全库存和产品运作周期管理
经营导向绩效管理讲义
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