2020年复星集团母子公司管控体系.ppt
复星的集团管控分析
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
复星的集团管控分析 2
4. 我们从复星的经验中得到的启示
在业界我们常常会把复星的成功和德隆的失败去进行对比。
德隆属于一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种类家族集团中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。德隆模式不可能持久，因为它根本违背了客观规律。
德隆所谓的产业整合，说到底是低价收购，收购完后全部买断，形成区域性垄断，再提高售价，这是一个寻租的过程，是价格扭曲造成赚钱。在一开始的时候，产业整合这个概念确实是有创意。但是当形成一个制度的时候，形成一个多元化企业的时候就不能创新，因为任何一种企业都有它的运行规律。所以一个企业最重要的是要学习一个产业或者是一个多元化经营企业的运行规律，而不是创新。通用电气多元化的成功，在于它的长短期业务互补，能够产生充足稳定的现金流。而德隆不但长、中、短期业务互补没有做好，横向内容方面的互补依然没有做好。只要做好任何一个产业就发达了。在达到稳定现金流的目的之下，伟大的企业家要学习放弃机会，而不是把握机遇。德隆问题说明金融与实业的结合是危险的。
复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。
复星还有一个创，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过复兴的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，复兴就会考虑要不要及时处理。
复星集团集团管控体系
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281. 3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来索之路。
股权能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。
在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。
如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大集团如何越大但是无看，无异于一团乱麻。
这种情况下，最重要的事情就是梳理。
复星医药集团介绍(ppt文档)
启动H 股融资
医疗服务
医 药零售
医 疗器械
医药制造
医学诊断
1994
13
1998
2000
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
3、发展手段
内生式增长
围绕企业的使命和战略目标，提升企业的经营能力， 在医药产品的研发、制造、营销等环节形成综合优 势，取得超出行业平均增长水平的增长速度
风控、质量管理 等
团队、企业 家是核心
管理 与提升
• 持续发现机会、价
值，实现投资能力
投资与 发展
产品/技术/专 利 市场
企业/资产
优秀团队
社会资源
6、企业文化
创业团队：
年轻、充满理想又脚踏实
地，无论进退沉浮始终不 离不弃，且积极进取，全 情投入。
复星看重能力和激情，不 太计较个人背景和学历。 最关心的是他能否为企业 带来资源、增量效益、管 理和文化的提升。
创业型团队
企业理念：
价值观：修身、齐家、
立业、助天下
经营观：决策、搭台、
修正、共成长
发展观：资源、平台、
文化、竞争力
人、 人、 人、 人。
人才观：以发展来吸引 以事业来凝聚 以工作来培养 以业绩来考核
文化核心：
凝聚创业型团队的是“汇聚成 长力量”的文化
以价值创造、团队合作、开放坦城、透明规范、感恩、学习为核心
专业，创新，整合，国际化
——复星医药集团介绍
一、复星集团概况
1、志同道合的企业家团队
1992年11月从3.8万元起家
复星的集团管控分析
复星的集团管控分析[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技(集团)有限公司(简称复星)1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际(0656.HK)在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1. 复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营,ndividuals credit, warning customers total, branches and other (jurisdiction) the special requirements of customers on-site inspection should be carried out; other personal credit customers, including through implementation of off-site system monitoring. Business personal loan management should pay high attention to customer billing changes 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
复星的集团管控分析(1)
[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。
复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。
2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。
2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。
目前，复星已稳居中国企业前50强。
旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。
经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。
1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。
只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。
但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
母子公司管控体系建设58页PPT
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
母子公司管控体系建设
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
复星治理与管控
内控机制
• 公司围绕内控棊本规范、战略控制体系、 业务循环控制体系、预算控制体系和会计 控制体系等五个方面建立了相应的内控制 度，经过不断修订和完善，在提高公司经 营效果与效率，增强公司信息披露可靠性 和确保公司行为合法合规等方面起到了应 有的作用。公司通过集团条线检查、内外 部审计监督等手段，结合各类体系的认证 工作，使公司的各项制度和流程得以有效 贯彻执行。
复星的公司治理
• 复星集团组织治理结构
公司治理规章制度
• 明确股东大会、董事会、监事会、管理层 的职责划分和程序性规则，为公司合规运 作建立制度保障
股东和股东大会
公司与控股股东在人员、资产、机构、业务、财 务等方而均相互保持独立，公司具有完整的业务 体系和独立的经营能力，独立组织生产、销售等 各项经营活动。机构投资者是公司股东的重要组 成部分，以2006年12月31日为例，截止该曰公司 前10名无限售条件股东均为机构，机构投资者的 参与有助于公司优化公司治理结构，加强信息披 露的透明度和规范化，促进上市公司的长期稳定 健康发展。股东大会制度的建立和健全确保了公 司董事会与股东之间的有效沟通，保障公司所有 股东对公司重大事项的知情权、参与权和表决权。
信息披露管理
• 明确公司重大事件的报告、传递、审核、披露程 序，公司定期报告的制定、审议、披露程序，建 立信息披露工作保密机制和信息披露问责机制 。 在不涉及经营机密的础上，公司主动、及时地公 平披露对股东和其他利益相关者决策产生实质性 影响的信息。公司在定期报告中持续改进，披露 了大最有利于投资者了解公司的经营信息、公司 内外部环境分析等；并在定期报告发布后与广大 投资者就公司经营业绩、行业形势、规划战略等 方面展开形式多样的信息沟通；此外，公司还充 分利用电邮、公司网站、投资者关系平台等通道， 向投资者提供系统、全面的公司信息。
复星集团的集团管控体系剖析
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是xx认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
复兴集团治理和管控ppt课件
The only way to combine this two advantages can be the group control strategy.
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展 的过程中不断思索下面三个问题。
1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？ 1.3如何兼顾发展的速度和效率？
目录
01
复星集团集团管控问题的由来
02
问题的挖掘和解剖
03
复星集团管控体系设计精华
04 资本运营和产业运营是复星集团管控之魂
第一节 复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，复星的发展漂亮地实现了很多企业梦寐以求 的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的 平衡。
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握， 及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动 性上，得到充分发展。能够结合这两点优势的只有——集团管控。
3.2集团管控体系细探
1管控基础平台——分层管控平台 集团层面： 产业层面： 企业层面：
集团化企业母子公司管控培训101页PPT
核心层 集团公司
紧密层 全资子公司 控股子公司
松散层 参股公司 战略联盟公司
核心：财务公司
操作管理型
在集团下建立集团财务公司， 统一资金周转、融资、贷款， 担负企业内部银行的角色
对集团下紧密层企业采取操作 管理型母子管控模式，通过企 业信息化系统、三层级成本控 制等一系列手段切入子公司运 营管理
7
财务管理型
8
由政府各部部长及专 家组成，财长部长任
主席
实行董事会下的总经理负 责制
公司事务管理部 管理支持部 战略协调部
组织及公司管理部 财务部
内部审计部 风险管理部
华为公司的二维矩阵组织结构
总部： 公司执行委员会； 高层管理委员会 公司职能部门
地区公司与事 业部者是利润 中心
地区公司 地区公司 地区公司
事业部1 事业部2 ----
分权
战略控制
审批下属企业战略 计划，必要时进行 指导
审批下属企业的投 资计划，并控制资 金使用
为下属企业制定财 务目标和重大经营 目标，并对其考核
对下属企业的高层 管理人员和核心技 术、管理人员进行 考核
运营控制
为下属企业制定 战略计划
为下属企业制定 投资计划，并控 制资金使用
资源摊薄
…
3
三种管理模式类型
三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：
战略计划 投资计划 经营计划 HR计划
财务控制
审查、备案下属 企业战略计划
不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率
为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理
只对下属企业的 一把手进行管理 和考核
对集团下松散层企业采取财务 管理型母子管控模式，通过集 团财务公司对各个子公司战略 发展、投资运作、合并等进行 管控
复星集团集团管控体系 (2)
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入亿元，上缴税收亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
复星公司治理与管控
The Management team
• Fosun on talent management, talent and team cooperation as the winning strategy of the enterprise, the excellent talents introduction of fosun group, will be the introduction of talent, as a kind of investment behavior, and is a high return on investment behavior.
thank you so much！
• 3.Fosun type PE operation mode："Business + fund" development pattern.
ห้องสมุดไป่ตู้
The Culture
• Formed unique corporate culture. • Company's corporate culture is to help
• 第一层 “复星集团”即上海复星高科技（集团）有 限公司,以投资银行业务为中心的金融产业平台，是 整个集团的金融中心，资本中心和资金中心 。
• 第二层 产业集团层面， 推动各产业发展为核心的上 市公司群体 。
• 第三层 专业公司层面， 以提高竞争力为主线的专业 公司。
The Value chain：Integration of resources
母子公司管控体系说明课件
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
复星国际有限公司2020年工作总结工作计划PPT
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2020
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2020
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应聘人:代用名
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02
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03
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，可放在④句之后。顺序就调整为：③①④②⑤三、发展思维，提高能力知识是基础，思维是关键。在阅读中 注重提高思维能力，也就成了提高阅读能力的关键。思维虽然似乎是看不见摸不着的，但有它的表现形式———
点击输入标题
2014
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2015
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2016
点击输入标题
2017
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与复星集团有资产关系的上市公司
医药产业
复星医药集团（600196，SH） 羚锐制药（600285, SH） 天药股份（600488. SH） 一致药业（200028, SH）
房地产
复地集团（2337，HK）
商贸流通
豫园商城（600655，SH） 友谊股份（600827，SH） 联华超市（980，HK）
钢铁
南钢股份（600282，SH）
多元化投资、专业化经营 、专业化投融资
构筑合理的产 产业经营与资
业框架
本经营相结合
产业进入 策略
产业经营 策略
•利润高的的产 业与现金流好的 产业相结合
•成长性好的产 业与稳定性强的 产业相结合
•产业运作可以 为资本运作提供 概念和载体，资 本运作是为了产 业经营提供所需 的现金流
产业进入战略 在产业进入方面，复星集团最初同时采用自行投资与兼并重组两种方式，后来
，随着资本工具的逐步完善和运用成熟，购并方式成为复星进入一个新产业的主 选模式。 。复星董事长郭广昌认为：“资本好像是水，一个产业就像是鱼，水小了，鱼 养不活，而如果是洪水，就会把鱼冲走，复星就是要在产业周期的变动中发现企 业的价值。”
案例
• 复星集团母子公司管控体系
业务领域 复星的主要业务领域有四大产业，每一个主要的产业都有一系列的下属企业。
四大产业分别为医药、房地产、钢铁和商业零售。 中国的城市化和工业化进程及全球制造业中心向中国转移将进一步推动这些行 业的发展，从而给复星集团经营的四个产业板块继续带来发展空间和获利机会。
仅有效支持了集团“多元化投资，专业化管理”的基本运作，还使股 东、员工、客户等各个层面的利益获得了根本保障。
投资理念
资金运做能力
母子公司管理体系
• …形成了根植于 中国地缘优势的 战略投资理念。
• …从运作上，敏 锐的行业发展预 测能力、良好的 项目掌控和运做 能力以及独特资 金运做能力。
• …同时在企业的 管理方面具有持 续的战略规划能 力，良好的战略 执行能力，良好 的母子公司管理 体系。
➢企业层面则主要是形成具有核 心竞争力的产品经营体系，形成 具有专业化拓展和管理能力的专 业企业群体。
➢产业公司的主要功能是提升产 品核心竞争力，实现“前三名” 战略。实现品牌经营，提供性价 比最优化的产品和服务，获得更 大的市场份额和利润，努力提升 专业公司的个体竞争力，在各自 领域内做到充分专业化。 •…
➢复复星星开的发了风一险套特监有控的风体险监系控预警体系。以战略性年度经营计
划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对产业板块
和产业公司的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算的
5％、10％和15％将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进
行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进
发现被低估了价值的产业或企业
• …寻找最优秀的企业或最有前景的产业
• 在行业低潮期果断进入，然后在行业高峰 期收获。复星决不会在一个行业出现投资 过热的时候进入，把握的是行业的赢利和 整合的空间，收购的时机显得很重要。
• 复星从1996年就开始投资商业，一直到 2000年之前投资不超过8000万，花了整 整4年来体会商业经营的真理是什么，但 是2000年之后，复星对商业的投资力度 非常大，2000年收购豫园商城，2001年 合资友谊集团，2002年合资中国医药集 团，通过三年三大步，奠定了国内商业领 域的龙头地位。
产业板块层面
企业层面
➢在集团公司层面，其核心职能 是主要实现控股公司的职能，进 行战略投资和投资后的宏观监控 和管理。
➢复星集团的主要功能是文化建 设、健全安全体系、产权管理体 系、搞好战略投资、资金管理、 人才战略等。
➢同时集团的一项重要任务是打 造资本平台
➢复星主要构筑产业和资本的互 动平台，掌握和整合各产业领域 的资源。 ➢产业板块层面的主要功能是搭 建产品经营和资本经营嫁接的平 台，积极推动有核心竞争力的企 业在其产业链和互补的领域内， 重组并购，强化竞争力。 ➢产业板块的另一个主要功能是 搭建上市公司平台：以包括复星 药业在内的一批上市公司为核心 ，寻找产业里最好的资源，形成 核心竞争力。
好的产业结合起来，通 过利润高的产业，如生 物医药，确保公司获取 足够的利润，支撑企业 的长远发展；而通过现
策 略
5
…产业框架中要有强大的投资银行能力和 金融体系
金流好的企业，如商业 流通，保障公司资金链 的良好运转，提升企业
日常的抗风险能力。
复企星业集团优推崇势专和业、特稳点定和高品质的管理，张弛有度的管理架构，不
1计划ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2
3
通过多元化的产业公司组合来减低行业周
期性波动的风险，增加收入和利润增长的
稳定性，减少行业波动对总体业绩的影响
。
通过多种策略和措施来驾驭来自于政府政 策变动和竞争环境变化带来的风险。
针对每个产业公司的特点，建立了一套严谨有效 的监控体系。积极参与各产业公司的决策过程， 并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。最后 ，委派财务总监到下属产业公司监督其内部运营 ，并对其定期进行内部和外部审计。
复星的产业框架
• 在这个产业框架的指导
1 …产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性
下，复星集团避免了多
复
元化投资的盲目性，保 障了企业的有序扩张和
星
2 …产业布局要兼顾利润与现金流的平衡
稳健发展。
的
• 如将利润高的与现金流
产 业 框 架
3
…产业框架中既要有生产领域的企业，也 要有服务领域的企业
4
…产业框架中既要有发展周期上共振的企 业，也要有互补的企业
建立分层管理平台是复星母子管控最大的 特点 ➢在集团公司、产业板块及产业公司这三个层面进行管理；
➢复星的股权管理的分层管理机制的核心基础在于根植于复星文化的子
公司发展环境培养和子公司经理层培养。没有良好的发展环境和高素
质的子公司经理层作为保障，复星的股权管理即使机制再好，也难以
发挥集应团有公的司作层用面。
•资本经营的基 础就是优秀的产 业经营
•发现被低估了 价值的产业或企
•培植核心产业 企业
业
•在集团内部完
•在行业的低潮 期果断进入，然 后在行业的高峰 期收获
善产业链，形成 优势互补、资源 共享的微循环系 统
•选择行业内优 秀的购并对象， 如有优秀的团队
产业整合 策略
•注入四种资 源：机制、 资金、市场 和技术