(培训体系类)培训模式
培训体系综合培训整体方案
（培训体系）综合培训整体方案2011年市政公司于职及竞聘人员考核方案一、目的和意义：围绕岗位职责，通过对本次参训人员的自我展示、理论测试、实践操作、互动问答等环节，提高参训人员的理论和实际工作的能力，达到全面测评参训人员的综合素质和业务水平，为科学选拔人才提供依据。
二、机构及成员组长：成员：三、培训工作安排：四、具体实施细则：（壹）组织纪律部分（权重15%）考核内容：此项考核主要针对各参训人员于参训期间的自我约束和自我管理的能力。
考核方式：首先由培训领导小组宣布培训中的各项要求，然后对违反规定要求的行为给予记录，不做提示或点评。
每位参训人员初始分值均为100分，对违反规定要求的行为实行扣分制，分数扣完为止。
此项内容考核的方式为跟踪记录。
具体扣分标准详见附件1。
考评组人员均对参训人员按加权分形式进行考核。
（二）自我介绍部分（权重10%）时间安排：12月5日8:50-10:50考核内容：主要考核参训人员语言表达能力、对本职工作和工作流程的理解能力。
考核方式：参训人员依次上台进行自我介绍、对岗位职责的认识和工作流程的理解。
考核标准按照不同岗位要求根据附表2进行。
（三）实际操作部分（权重30%）目的：考察参训人员于实际操作中的综合表现，能否将理论和实际工作有效结合。
考核办法：将本次参训人员分为五组（分组原则为：每组应包括项目经理、施工队长、技术员三个岗位的于职和竞聘人员各壹名），分别按照单项工程建设程序、室内工程施工、室外工程施工三个环节对各小组进行模拟考核。
人员分组见下表：第壹环节：单项工程建设程序模拟考核时间安排：12月5日14:00至16:00考核形式：由考核领导小组模拟壹期18号住宅楼天然气安装工程向各个小组下发书面“施工通知单”各小组接到施工任务后按工程建设程序开展工作。
考核内容：重点考核各小组自接到工程施工任务后，从前期准备—工程施工—竣工验收的工作程序和内容，由各组项目经理组织小组成员充分领会设计意图，安排施工任务。
培训体系关于企业培训体系构成或者模式
（培训体系）关于企业培训体系构成或者模式关于企业培训体系构成或者模式，有许多不同的观点或者流派。
诸如预算牵引模式、层级管理分制模式、岗位课程类别划分模式、顾问型模式、所罗门型模式、关键因素模式、系统流程模式、学习型组织模式等。
预算牵引模式：是把培训预算作为培训计划的前提条件，按照企业生产、销售或员工工资总额，确定培训预算所占比例，提取培训费用，计划和实施培训。
此种方式适合于已经建立了良好的培训管理模式、有完善的培训历史基础数据的企业。
不少处于培训初级阶段的企业，由于操作的简单直观特点，也使用此种方式。
层级管理分制模式：是指按照企业内部管理权限分配培训资源，计划和组织培训项目。
和预算牵引模式有相似之初，或者说是按照职位高低瓜分资源（分预算），然后获得培训机会的模式。
虽然这和基于企业发展的岗位需求和员工能力评估匹配培训资源的管理理念格格不入，带有明显的官本位色彩和不合理性，可是不能否认的是，许多企业于现实中确实是这样分配培训资源的。
岗位课程类别划分模式：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。
于此种模式下，培训管理人员所关注的焦点容易聚集于培训活动的产出环节。
如果把工作重点延伸到对岗位培训需求的准确定义，和对培训内容的深入理解，且积极寻找二者之间的匹配性，于合理的培训投入和获得较好的培训效果等方面，能够于局部取得令人满意的结果。
顾问型模式：把企业培训部门见作企业内部培训供应商，以顾问的工作方式提交建议、组织内部沟通洽谈、形成解决方案，且组织实施。
培训对象于这个模式下有参和设计、选择等权利。
模型表达为：所罗门型模式：因英国经济学家所罗门倡导而得名——将培训部门见作是企业的战略促进者。
用模型表达为：关键因素模式：此方法主要关注培训活动中的关键因素，以此为主要矛盾寻求资源匹配和解决方案。
这种模式更适用于具体培训课程的设计环节，结合岗位课程类别划分培训模式。
模型表达为：学习型组织模式：圣吉教授于《第五项修炼——学习型组织的艺术和实践》中所倡导。
一站式培训体系
一站式培训体系随着人们意识到教育的重要性，培训行业逐渐兴起。
各类培训机构层出不穷，如何选择一家靠谱的机构成为了人们的迫切需求。
一站式培训体系便是应时而生的产品，它完成了从教育需求的调查到课程制定，再到培训实施的全过程，实现了一站式服务。
一站式培训体系是指提供一整套“线上+线下”的完整教育服务，包括从学员的招生、报名、选课、课前预习、课后作业、在线学习、面对面授课等各个环节的服务。
这种培训模式将传统培训机构各个环节的服务集成在了一起，使得学员能够体验全方位的在线学习与线下授课，实现了相互补充和互动的教育服务。
首先，一站式培训体系方便学员进行教育学习。
学员可以随时随地通过在线学习平台获取优质的课程资源，不受时间和地点的限制。
同时，一站式培训体系也提供了线下的面授课程，使得学员可以获得更加深入和广泛的学术知识。
学员还可以通过一站式培训体系获得一对一的教学服务，帮助他们在重点难点的学习上更好地掌握。
其次，一站式培训体系满足学员不同的教育需求。
一些学员需要在受教育机构学习传统的学科知识，而另一些学员则需要更加实际的知识和技能培训。
通过一站式培训体系，学员可以选择合适的课程和服务进行学习和训练。
再者，一站式培训体系完善了教育服务，使学员的学习效果更好。
一站式培训体系不仅提供了全方位的课程资源，还有由各种优秀的教育教学团队组成的讲师团队。
同时，一站式培训体系也有专门的课程质量控制机构，对每个课程进行把控，确保课程的教育质量，使学员在学习过程中受到良好的指导。
最后，一站式培训体系也提高了学员的交流和互动。
学员可以通过线上学习社区与其他学员互动，共同讨论和学习，在知识的传递和分享中提升自己。
此外，线下授课也使学员有机会集体学习，进行讨论和交流，从而形成良好的学术氛围。
总之，一站式培训体系为学员提供了全方位、多元化的教育服务，使学员能够相互交流、共同学习，进而提高他们的学习效果。
未来，我们相信一站式培训体系将成为教育行业的主流模式，为更多学员提供优质的教育服务。
培训计划模式有哪些
培训计划模式有哪些一、前言培训是组织员工提高专业技能、知识和素质水平的常用手段，也是企业发展的重要保障。
而培训计划则是有效开展培训活动的重要保障，它包含了明确的培训目标、培训内容、培训安排、培训方式等信息，为培训活动提供了具体的指导。
在企业中，不同的培训计划模式有不同的特点与适用场景，以下将对几种常见的培训计划模式进行介绍。
二、单一培训课程模式单一培训课程模式是指在一定时期内，以特定主题或内容为导向进行的培训活动。
这种培训模式主要适用于员工需要培训的领域比较单一，只需要针对某一具体技能或知识进行提升与完善的场景。
一般而言，单一培训课程模式的特点包括：培训课程内容明确、培训对象群体清晰、培训时间紧凑。
单一培训课程模式的具体实施流程一般包括：确定培训目标、编制培训大纲、设计培训内容与方法、确定培训地点与时间、组织师资力量、组织培训评估等步骤。
比较经典的案例如：某公司拟组织一次销售技巧提升的培训活动，培训主要包括市场拓展、客户沟通、销售技巧三大方向，活动时间设计为两天一夜，由销售部门全员参与。
三、序列培训课程模式序列培训课程模式是指在一定时期内，进行多个不同主题或内容的培训活动，以形成一个完整的培训体系。
这种培训模式主要适用于员工需求多元、知识结构复杂的场景。
一般而言，序列培训课程模式的特点包括：培训课程内容关联、培训对象群体多样、培训时间较长。
序列培训课程模式的具体实施流程一般包括：确定培训目标、设计培训计划、制定培训内容、确定培训形式、开展评估反馈等步骤。
比较经典的案例如：某银行拟组织一系列金融知识培训，分为金融理论、金融实务、金融风险三大模块，共计48个课时，由全行员工轮流参与。
四、定制培训课程模式定制培训课程模式是指根据具体的培训需求，为企业或组织度身定制的培训方案。
这种培训模式主要适用于企业对某一方面的技能提升需求非常强烈、非常专业化的场景。
一般而言，定制培训课程模式的特点包括：培训内容个性化、培训形式创新、培训时间灵活。
培训模式及计划
培训模式及计划一、培训模式培训是组织为了提高员工的技能和知识，从而帮助员工更好地完成工作任务而开展的一项活动。
在不同的组织中，培训模式可能会有所不同，但总体来看，培训模式通常包括以下几种：1. 集中式培训：这种培训模式通常是在培训中心或者公司内部的培训教室进行的。
这种培训模式对于员工的时间和地点要求都比较高，但是培训的效果通常比较明显。
2. 现场培训：这种培训模式通常是在公司内部或者外部的现场进行的。
现场培训通常会结合实际的工作环境和任务，帮助员工更好地掌握实际工作中需要的技能和知识。
3. 远程培训：这种培训模式通常是通过互联网或者其他远程通讯工具进行的。
远程培训通常可以节省培训成本，但是也存在着一定的难度和挑战。
4. 自主学习：在今天，有很多的在线学习平台，员工可以自主学习一些需要的技能和知识。
不同的培训模式有着自己的优缺点，组织在开展培训活动的时候，应该根据员工的实际情况、工作需求和培训目的来选择合适的培训模式。
二、培训计划为了提供一个系统性和全面性的培训，一个培训计划通常需要包括以下几个步骤：1. 确定培训需求：在组织开展培训活动之前，首先需要对员工进行能力评估，从而确定员工的培训需求。
培训需求的评估可以根据员工的实际工作表现、工作任务和职业规划来进行。
2. 制定培训目标：在确定了员工的培训需求之后，接下来需要制定培训目标，即明确培训的预期成果和效果，从而为培训活动提供一个明确的方向和目标。
3. 设计培训内容和方法：根据培训目标，需要设计培训的具体内容和方法。
培训内容应该包括员工所需要的技能和知识，培训方法可以根据不同的培训目标和员工的实际情况来确定，可以包括讲座、案例分析、实例演练等。
4. 实施培训计划：在确定了培训内容和方法之后，需要开始执行培训计划。
在执行培训计划的过程中，需要不断监督和评估培训的效果，从而及时调整培训计划，提高培训的效果。
5. 评估培训效果：在培训活动结束之后，需要对培训效果进行评估。
关于企业培训体系构成或者模式
关于企业培训体系构成或者模式随着企业发展和竞争的日益激烈，注重员工培训日益成为各大企业的共识。
一个完善的培训体系可以有效地提高员工技能水平、激发其工作积极性和创新性，提高企业整体竞争力。
本文将从培训体系的构成和模式两个方面进行阐述。
一、培训体系的构成1、培训目标一个好的培训体系需要有清晰的培训目标。
培训目标应该与企业战略、经营计划紧密结合，从而能够更好地指导培训内容和培训方式。
企业可以将培训目标分为不同层次，针对不同层次制定相应的培训课程。
例如，可以设置初级、中级和高级课程等级，使培训更清晰、有序和高效。
2、培训内容培训内容是企业培训体系中最重要的组成部分。
企业应该根据员工的需求和企业的需要，选择合适的培训内容。
可以分为基础培训（如组织管理、软技能、商务礼仪和职业道德等）和专业技能培训（如财务、市场销售、人力资源管理、技术研发等）。
而在培训内容的选择方面，可以采用传统教育、网络学习、现场培训、实践模拟等多种方式进行。
3、培训方式企业培训方式的选择应该考虑员工的时间、资金和地点等实际情况。
企业可以选择传统课堂教学、在线学习、现场实践、交互式培训等多种方式。
而在培训方式的选择上，需要统一标准、标明课时和确定考核方式，可以通过考试、实践和评估等方式进行培训效果的跟踪和衡量。
4、培训评估一个好的培训体系必须具有完整的培训评估体系，不仅能够跟踪培训过程中的数据，更能够以数据为基础，针对不同群体、不同层次进行定向的培训干预，以及培训效益的评估和反馈统计。
因此，建立科学的培训评估体系也是构建完善的企业培训体系的重要环节之一。
二、培训体系的模式1、线上培训线上培训是近年来快速发展的企业培训模式。
它可以方便员工根据自己的时间、地域和个人需求进行培训，适合于紧张的工作节奏和大量员工的企业。
线上培训确保培训内容及时性、实用性、互动性和可管理性，同时线上培训可以通过多种方式分别实现课程内容、学习资源和评估信息的管理和服务。
培训体系员工培训的三个层次
（培训体系）员工培训的三个层次员工培训的三个层次第壹层次:“C”–Coaching做教练侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。
第二层次:“T”–Training做培训侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。
第三层次:“D”–Developing做发展侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。
这三个层次互为融合，缺壹不可，形成层层递进关系。
通过做教练（Coaching）使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，壹般需要1-2周的时间；同时做培训（Training）掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进步，壹般需要1-3个月的时间，刚好是新员工的适用转正期；于员工的成长过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，和员工本人壹起做好职业生涯的设计，壹般需要1-2年的时间。
（壹）做教练（Coaching）对壹线基层员工的教练和示范是根据酒店的运营手册中的工作程序，针对本岗逐壹地进行讲解、示范。
以前台接待程序为例，做教练的流程为：将前台接待程序的文字资料发给员工熟知、背诵。
做演习（Roleplay），由壹位服务员扮演客人，另壹位服务员扮演接待员，将服务程序进行实际演练。
需要注意的是，教练者应预测到实战中可能出现的情况要逐壹进行演练。
如：散客（Walk-in）如何接待？团队（Group）如何接待？重要客人(VIP)如何接待？内宾如何接待？外宾如何接待？找壹位经验丰富、服务规范的老员工做新员工的师傅，让新员工观摩他/她是如何操作接待程序的。
让新员工实际操作，办理客人的接待程序，老员工于旁边指导，复核。
对实际工作中发现的问题应及时指出，教导其改进，直到规范为止。
壹些优秀的员工可能被提拔为领班或主管。
对他们也要实施Coaching，对主管的教练将侧重于管理技巧的示范。
如：示范如何开有效率的例会？如何做好员工的班次安排？如何做员工的评估？如何做培训课？如何及时地做批评和表扬？……（二）做培训(Training)培训应贯穿于运营管理工作的始终，不仅被培训的学员会得到知识，提高服务水平，而实施培训的管理人员也会从中至少有五点受益：1．更加了解你的员工当你培训新员工时，你应尽快去了解他们的需求、想法和具备的潜力。
培训内容,培训体系、培训计划、培训方式
1、培训内容1、建立正确的企业档案意识(企业档案现象对于企业的意义、企业档案的含义、企业档案的信息资源本质、企业档案的历史记录性、企业目标与档案管理的约束力、企业档案意识的法律涵义)。
2、企业公文的写作与处理(企业公文的概念、企业公文处理的程序与工作要点)3、企业档案的科学化管理(文件的流程管理、文件的归档与档案管理、企业档案的开发与利用、现代化管理系统的作用、企业档案工作的具体实务)4、企业档案管理现代化(准确性要求、真实性要求、有用性要求)。
2、培训体系建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。
培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。
有效的培训体系应当具备以下特征：（1）以企业战略为导向。
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。
企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。
（2）着眼于企业核心需求。
有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
（3）充分考虑员工的自我发展的需要。
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。
按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。
培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。
这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。
另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。
有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
培训体系框架及详细
培训体系方案
培训体系方案一、背景介绍在现代社会中，培训已成为组织和企业发展的重要手段之一。
为了提高员工的能力和素质，建立一套科学、系统的培训体系方案势在必行。
本文将详细介绍一套完整的培训体系方案，旨在匡助组织和企业实现人材培养和发展的目标。
二、目标设定1. 培养员工的专业知识和技能，提高工作效率和质量。
2. 培养员工的领导才干和团队合作能力，促进组织协同发展。
3. 提高员工的创新思维和问题解决能力，推动组织创新和发展。
4. 培养员工的职业素质和道德品质，塑造良好的企业形象。
三、培训内容1. 基础知识培训- 通过课堂教学和在线学习平台，对员工进行基础知识的培训，包括行业背景、产品知识、业务流程等。
- 设计在线测验和考试，评估员工的学习效果和掌握程度。
2. 技能培训- 针对不同岗位和职能的员工，制定相应的技能培训计划，包括销售技巧、沟通技巧、管理技能等。
- 组织专家讲座、案例分析和角色扮演等形式的培训活动，提高员工的实际操作能力。
3. 领导力培训- 针对管理人员，开展领导力培训，包括团队建设、决策能力、变革管理等方面的课程。
- 组织领导力论坛和领导力挑战活动，提升管理人员的领导才干和团队合作能力。
4. 创新培训- 鼓励员工参预创新项目和创新活动，提供创新培训课程，如设计思维、创意方法等。
- 设立创新奖励机制，激励员工提出创新建议和解决方案。
5. 职业素质培训- 开展职业道德和企业文化培训，培养员工的职业素质和道德品质。
- 组织企业文化活动和志愿者活动，增强员工的集体荣誉感和责任感。
四、培训方法1. 课堂教学- 邀请专业讲师授课，结合案例分析和讨论，提高学员的学习效果。
- 设计互动环节，鼓励学员参预讨论和提问。
2. 在线学习- 搭建在线学习平台，提供各类培训课程和学习资源。
- 设计在线测验和考试，评估学员的学习效果和掌握程度。
3. 实践操作- 组织实践操作培训，让学员通过实际操作提升技能。
- 定期组织实践考核，评估学员的实际操作能力。
培训体系搭建方案企业培训体系搭建案例
“培训体系搭建方案企业培训体系搭建案例”嗨，大家好！今天我要分享的是一份关于企业培训体系搭建的方案和案例。
咱们就直接进入主题吧。
一、项目背景说到企业培训，都知道它的重要性。
企业想要发展，人才是关键。
而人才的培养，离不开培训体系的支撑。
那么，我们这个项目就是基于这样一个背景：公司规模不断扩大，员工数量增加，但培训体系还不够完善，导致人才培养效果不佳。
二、培训体系搭建目标1.提高员工综合素质，提升企业竞争力。
2.建立完善的培训体系，确保员工培训质量。
3.满足企业发展战略需求，培养具备创新能力的人才。
三、培训体系搭建步骤1.调研阶段在这个阶段，我们要了解企业现状，找出存在的问题。
具体包括：员工满意度调查：了解员工对培训的需求和期望。
培训资源分析：梳理现有培训资源，包括课程、师资、场地等。
培训效果评估：分析过去培训的成果，找出不足之处。
2.规划阶段根据调研结果，我们要制定一个合理的培训规划。
主要包括：培训目标：明确培训体系要达到的目标。
培训策略：确定培训方式、内容、周期等。
培训资源整合：优化现有资源，确保培训效果。
3.实施阶段这个阶段，我们要把规划落到实处。
具体包括：培训课程开发：根据培训需求，开发适合的培训课程。
师资选拔：挑选具备专业素养的培训讲师。
培训实施：组织培训活动，确保培训顺利进行。
4.评估阶段培训结束后，我们要对培训效果进行评估。
主要包括：培训成果转化：评估培训对员工能力的提升。
培训满意度调查：了解员工对培训的满意度。
培训改进：根据评估结果，优化培训体系。
四、企业培训体系搭建案例我给大家分享一个我们成功实施的企业培训体系搭建案例。
1.项目背景这是一家大型制造企业，员工数量超过1000人。
由于企业规模扩大，员工数量增加，但培训体系还不够完善，导致人才培养效果不佳。
2.培训体系搭建过程调研阶段：通过员工满意度调查、培训资源分析、培训效果评估等方式，了解企业现状。
规划阶段：制定培训目标、培训策略，整合培训资源。
培训体系企业员工培训的四种模式
（培训体系）企业员工培训的四种模式企业员工培训的四种模式日前，康奈集团和温州市鹿城职业技术学校签署合作办学协议书，把壹线工人送进学校半工半读拿文凭。
而此前，这种机会只有中高层管理人员才享有。
前不久，于浙大EMBA人力资源课堂上，老师问起学员所于公司是否有专人负责培训，下面齐刷刷举起了很多手，不少人仍表示自己企业有专门的部门负责培训工作。
眼下，浙江、上海市场，各种培训、咨询机构正如雨后春笋迅速成长，这也从侧面透露壹个信息：企业培训有相当大的市场容量。
企业正日益重视对员工的培训，以往常见的技能培训、企业文化灌输已成为不少企业的家常便饭，很多企业仍有自己的“独门”培训计划，各个培训公司更把自家培训方案当宝贝，不肯轻易透露内容。
多方探访到壹些培训方案，虽然仅是管中窥豹，但五花八门的培训方式释放出壹个信息：企业培训员工，目的已不光是为了提高员工技能从而提高产能，而是企业吸引人才、培养人才、留住人才的重要手段。
虽然日益上涨的培训费用已成了企业壹大支出，但于人才竞争时代，很多企业家仍坚信，这种投入是非常值得的。
只要合理培训费用预算无上限上世纪90年代末，市场竞争日趋激烈，不少达到壹定规模的企业遇到发展瓶颈，各大高校的MBA、EMBA里多了民营企业家的身影，企业对员工的技能培训日益重视。
“近几年，主动找上门要求培训的企业越来越多，要求培训的内容也越来越丰富。
”久盛企业管理咨询关联负责人傅先生说，他的工作也从原来为企业提供技术、管理咨询，扩展到为企业设计不同种类的培训活动——以前，企业的要求是缺啥补啥，最好立竿见影；当下不同了，除了技能、知识培训外，对员工思想、意志的培训成了关注的重点。
纵横通信集团董事长苏炜峰，同时承担着自己公司心理培训师的角色。
“除了常规的技能培训，公司更注重培养员工心理素质的平衡发展。
”苏炜峰有这样的“觉悟”，因为吃过亏：公司有壹个部门主管，平时有点自以为是。
有壹次主管做了个项目方案，下属见出有瑕疵，本想提出，发现主管当时情绪不佳，这个下属就退缩了。
培训体系某公司员工培训模式
（培训体系）某公司员工培训模式××公司员工培训模式于计算机--这个发展最迅速、运营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，于《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中壹直名列榜首。
××公司追求卓越，特别是于人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
具体地说，××公司决不让壹名未经培训或者未经全面培训的人到销售第壹线去。
销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，均对公司的形象和信用影响极大。
如果准备不足就仓促上阵，会使壹个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。
壹到培训结束，学员就能够有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。
近年来，该公司更换的第壹线销售人员低于3%，所以，从公司的角度见，招工和培训工作是成功的。
××公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是于各地分公司中度过的;25%的时间于公司的教育中心学习。
分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。
学员们利用壹定时间和市场营销人员壹起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，仍经常让新学员于分公司的会议上，于经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第壹次成果演习。
有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，且赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派壹名不合格的代表会见用户，也不会送壹名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第壹期课程包括××公司运营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和××公司的产品介绍。
常用的10种培训模式
常用的10种培训模式培训是一种用于提高和发展员工技能和知识的重要工具。
在不同的组织和行业中，常用的培训模式可以根据需求和目标的不同而各有差异。
本文将介绍常用的10种培训模式，包括传统面对面培训、在线培训、导师制度、轮岗培训、模拟演练、翻转课堂、团队合作培训、外部培训、自主学习和跨部门培训。
1. 传统面对面培训这是一种最常见且传统的培训模式。
在此模式下，培训师和学员面对面交流，通过讲座、研讨会、角色扮演等方式传授知识和技能。
这种培训模式可以提供实时的互动，帮助学员更好地理解和应用所学内容。
2. 在线培训随着技术的不断发展，在线培训越来越受到关注。
通过网络平台，学员可以随时随地访问培训资料和课程内容，进行自主学习。
在线培训可以提供更大的灵活性和便利性，节省时间和成本。
3. 导师制度导师制度是一种由经验丰富的员工担任导师，指导和辅导新员工成长和发展的培训模式。
通过与导师的互动，新员工可以更快地适应工作环境，掌握专业知识和技能。
4. 轮岗培训轮岗培训是指员工在不同职位之间轮换，以获得更广泛的经验和知识。
这种培训模式可以帮助员工了解组织的不同部门和职能，培养出更全面和多样化的能力。
5. 模拟演练模拟演练是通过情景再现和角色扮演的方式，让学员在模拟的真实环境中进行实践和操作。
这种培训模式可以增加学员的实践经验，提高应对复杂情况的能力，并在无风险的环境中进行错误的纠正和改进。
6. 翻转课堂翻转课堂是一种将传统的教学方式颠倒过来的培训模式。
在此模式下，学员在课前通过在线学习资料自主学习，到课堂时则进行讨论和实践活动。
这种模式可以提高学员的主动参与和思考能力，培养解决问题的能力。
7. 团队合作培训团队合作培训强调员工之间的协作和团队精神。
通过小组项目、团队建设活动等方式，培养员工的沟通、合作和领导能力。
这种培训模式可以提高团队的凝聚力和工作效率。
8. 外部培训与传统的内部培训不同，外部培训是由专业机构或专门的培训师提供的培训课程。
销售团队培训体系的模式
销售团队培训体系的模式浅议摘要：销售部是企业的龙头部门，销售团队的培训通常列入企业年度规划。
而培训的结果常常是投入大、不见效。
本文通过分析企业实际的销售团队培训模式，认为要有效实施销售团队的培训，应做到：一，建立销售团队的品牌化培训；二，建立动态教材库；三，建立内部销售主管讲师制度；四，建立同期生学习群，构建学习型组织。
关键词：品牌化培训；讲师制度；动态教材库；同期生一、前言销售人员在大多数企业中都是最大占比的群体；销售是企业实现产品交换，实现企业价值的途径。
企业对销售团队的培训很必要。
主要表现在：1）企业形象构造的必要性，销售队伍是直接与公司的客户打交道的人，销售人员的言行举止反映了这个公司的形象；2）企业发展人才储备。
一个正常发展的企业一定是一个销售队伍持续扩张及标准化、优化同步发展的阶段，而要保持销售策略的连续、市场的稳定最佳方式就是企业内部培养；3）提升销售效果，达成销售目标的有效手段；4）员工激励与保留的重要措施。
系统的培训会让员工不太计较一时的薪酬与平台。
销售人员是企业直接与客户接触的一线人员，代表公司形象，悠关公司生死，因而很多企业对销售人员的培训向来不遗余力。
但销售团队的培训却历来诟议最多，主要原因为：1）销售队伍有比较大的话事权，且易抱怨；2）培训效果难以有效体现。
销售团队的绩效常常以销量来衡量，培训不可能立竿见影；3）培训影响销售业绩（很多需脱岗）；4）销售人员培训费用高（经常需要外请讲师、且销售人数众多）；以上原因是由销售队伍的特性决定的。
1）销售队伍流动性强，尤其是入职1-2年的销售人员。
笔者曾调查过某企业半年内离职的100多人分析，发现流动性最多的就是入职2年内的基层销售人员；2）人员众多，销售部门的人员至少占到六成以上；3）层次参差。
销售人员多是就地招聘，经济发展不均衡，人员教育程度差异大；4）分布分散。
销售人员都是依片区服务，比较分散，这也会增加培训的成本。
二、销售团队的培训体系的模式构建销售人员的培训必不可少，其特性又决定了销售团队培训的困难度，如何有效搭建销售团队培训体系的模式呢？笔者将以曾服务的某快消品企业销售团队的培训为例进行解析。
培训体系搭建方案
培训体系搭建方案培训体系是指为了提升员工的能力和素质，建立一套科学、系统的培训制度和流程。
一个完善的培训体系可以帮助组织培养人才，提高整体绩效，增强竞争力。
下面是一份培训体系搭建方案，具体内容如下：一、需求分析：1.明确企业发展战略和目标；2.识别员工的培训需求，包括岗位职责、技能缺口等。
二、培训规划：1.确定培训目标和要培养的核心竞争力；2.制定培训计划，包括培训内容、培训形式和培训时间安排。
三、师资储备：1.建立师资储备池，包括内部培训师和外部专家；2.确保师资具备相关专业知识和教学能力。
四、培训方式：1.内部培训：利用内部资源，进行岗位培训、技能培训等；2.外部培训：引进专业培训机构或请外部专家进行培训；3.在线培训：利用网络平台进行远程培训。
五、培训内容：1.根据岗位职责和能力要求，确定具体的培训内容；2.培训内容要根据实际情况灵活调整，紧跟市场需求和行业变化。
六、培训评估：1.采用多种方式进行培训评估，包括笔试、面试、实操等；2.确保培训效果的可量化和可衡量性。
七、培训管理：1.制定培训管理制度和流程，包括培训计划、报名、考勤、评估等；2.建立培训档案，保留培训记录和证明。
八、持续改进：1.进行定期培训效果评估，纠正不足，完善培训体系；2.分析培训需求变化，及时调整培训内容和方式。
九、激励机制：1.将培训情况纳入绩效考核体系，形成对培训的激励机制；2.鼓励员工积极参与培训，提高自身职业能力。
以上是一份培训体系搭建方案，可以根据实际情况进行适当的调整和补充。
通过建立科学、系统的培训体系，可以帮助企业提升员工的能力，推动组织持续发展。
培训体系培训模式
（培训体系）培训模式•咨询型模式•持续发展型模式•“国家培训奖”型模式•过渡型模式•开发新的模式•系统型模式•学习型组织模式•阿什里德模式咨询型模式咨询型模式是壹种倍受推崇的模式，它将壹般性的咨询技能和咨询型模式相区分。
咨询意味着对你做什么，如何做，于那里做，何时做的，以进行更好的控制。
它既能够用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。
尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。
这种方向不仅能够提供组织所需的灵活性和应对力，仍能提高个人的满足感和能力。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留于组织中，这样组织会从中受益。
问题的解决是由运营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询过程能够划分为以下几个阶段：获准进入，调查和分析，完成，推出。
如果把咨询模式见成是最佳培训实践的决定因素，那么将这壹过程的最后阶段成为退出，反而使人们见到了这壹模式的弱点。
内部培训者是不存于退出的。
咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做壹个非常合适的范例。
持续发展型模式持续发展型模式为组织发展提出了壹整套建议，将有助于组织资源的开发。
它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。
这壹模式提出了七个活动领域，均是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留于良好愿望上，要有充实的内容。
（2）责任和角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。
（3）培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，且进行专项评审。
（4）学习活动的参和，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。
（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的壹系列问题的政策和具体内容。
（6）培训收益：对此应分项管理。
（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
培训体系员工培训方法
（培训体系）员工培训方法23员工培训方法不同的培训方法其目的不同，进行的方式也不同。
多样性的培训方式有助于培训目标的达到。
为了使商场超市员工达到最佳的培训成果，下面就各种培训方法逐壹介绍，以供参考。
1.分组讨论分组讨论是指人数较少的讨论方式，小组的人数最好5～10人。
小组讨论主题的选择方式有俩种：(1)狭窄主题模式：指主题直接和短程学习目标有关，例如“刚才主讲者说的内容，有什么方法能够运用于我们自己的工作上？”(2)主要范围不限制模式：于此模式下，要求参和者自行规定主题的范围，或自行替较大部分的整体学习经验确立日程表。
2.单项工作检查表这是壹种印好的说明书，它能够让壹位初学者有遵循的轨迹，依样去做，按部就班，可使失误减至最少。
3.脑力激荡脑力激荡是壹种组织相当松散的讨论形式（有时称为自由讨论），强调创造性思考，而非实际分析。
其方式是受训练人员就任何壹个设定的主题尽量出点子，而不需考虑这些点子是否实际，需把所想的点子全部记录。
这是壹种高度参和的讨论，每位成员对结论均有所贡献，经常共同讨论比单独思考有更好的成效。
此训练方式的秘诀是：(1)让所有参和者加入最后解决问题的过程。
(2)需设定人数，人数过多时，应予分组，使其彼此竞争。
4.实际问题分析实际问题分析是壹种会议，目的于分析若干特殊问题的解决处理方法。
此法的重点是：(1)必须处理参和者认为实际且跟本身工作有关的问题。
(2)准备好参和者投入所需的时间，此段时间应包括精确辨认问题阶段和寻求改善情况所采取的可能行动方案的时间于内。
(3)于确认问题、成因和行动计划三者之间，做有效、均衡的时间分配。
5.专家讨论此训练方式是研讨会、自由讨论或研究会议等活动的壹部分。
本训练方法的重点是：(1)提供员工向“专家”询问和反映的机会。
(2)维持相当小的团体规模（最多20人左右）。
(3)指定壹位秘书记录发言重点，以便日后成员要求分析资料时有记录可供参考。
(4)座谈开始后，不要让其他人进入房间。
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•咨询型模式•持续发展型模式•“国家培训奖”型模式•过渡型模式•开发新的模式•系统型模式•学习型组织模式•阿什里德模式咨询型模式咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。
咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。
它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。
尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。
这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。
问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。
如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。
内部培训者是不存在退出的。
咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。
持续发展型模式持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。
它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。
这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
（2）责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。
（3）培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
（4）学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。
（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
（6）培训收益：对此应分项管理。
（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
上述各个项目还可以做进一步的分类。
它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。
尤其需要强调两个方面：一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。
而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。
对这一模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。
如：（1）首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。
（2）组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。
“国家培训奖”型模式“国家培训奖”模式是在1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的，它注重公司培训实施过程的政府介入，是对系统培训模式的发展，但更具有操作性。
这一体系可用下图来说明：该体系右侧是简化了的系统培训模式。
培训与更广泛的组织战略之间有着某种程度的联系。
这种联系表明：可以将培训系统看作是组织内部的一个独立分支。
事业需要是那些能促进培训要求的需要。
培训目标阐明的是：为满足培训需求对相关人员提出的工作要求以及工作标准。
培训设计是一个确保实现培训目标的活动计划。
培训实施是对培训计划的执行。
培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获得的收益量，并以此确定培训目标的实现程度。
该模式对系统模式相当认可：（1）培训目标是组织战略要求的转换；（2）这一转换是有效的、一致的；（3）培训是一个系统连续的过程；（4）培训具有可考核性。
但是国家培训奖模式对培训活动的某些作用却存有异议：（1）明确否定培训在组织中的前摄作用，而培训职能正是借此形成和阐明组织需要，并做出应对；（2）特别强调可量化结果，以致低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性；（3）注重考核预先划定目标的执行情况，而抑制了培训人员的创造力的发挥。
总之，对于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这一推荐模式为其提供了一个提高培训水平的范例。
但这一模式可能并不适用于那些具有先进培训手段的组织。
过渡型模式哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了一个修正后的模式--过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。
内环是系统培训模式；外环是战略和学习。
远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。
泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。
他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。
这一模式的弱点表现在两个方面。
首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。
这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。
其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。
开发新的模式一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：（1）为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；（2）确保有一个有效评价系统的循环运行；（3）强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；（4）培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安排；（5）不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。
但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：（1）在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。
部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，，以及他们自身在管理培训中的作用。
有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；（2）培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；（3）培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。
系统型模式系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。
在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：1、制定培训政策2、确定培训需求3、制定培训目标和计划4、实施培训计划5、对计划的实施进行评估、审核。
在美国，这一方法来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。
这类模式可分为五个阶段：分析培训需求，设计培训课程，制定培训课程，实施培训，评价培训。
在英国，博伊代尔（Boydell）对这一模式作了系统呀就。
他提出了一个十个步骤的循环过程。
最为广泛采用的简化图如下所示：下面还有一个环形模式。
这一模式引入了一个从评价培训需求到进一步确定培训需求的环节。
这样，整个过程就成为一个连续的过程。
大多数改进型模式都包含一个反馈环。
系统模式由两个共性的特点。
其一，培训应被看作一些列连贯的步骤；其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。
事实上，这些模式的提出，或是以对个人或组织的培训需要进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。
当然，也包括以二者的结合为依据。
系统培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构，有规则的从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。
然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体的讲，它并未表明培训智能在开发供应领先能力方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。
学习型组织模式（一）对学习型组织概念的不同的阐述1、 80年代初期，彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在《探索佳境》（In Search Of Excellence）中，把学习组织描绘成一个非常有适应性，按照达尔文主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说，公司在促使自身发生变化。
适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。
”2、美国学者彼得.圣吉（Peter Senge）的《第五项原则》重，阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。
前者是通过掌握某些原则而形成的，是将这一词义用于更广泛的意义上。
在他看来，一项原则是建立在某种基本理论上的实践主体。
他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习组织。
这五项原则为：（1）自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；（2）团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
（3）心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；（4）共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；（5）系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。
正是将其他几项原则紧密结合起来，并形成一个理论与实践的整体，才产生第五项原则--系统思考。
3、阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次--聚焦阶段。
正如他们在《未来管理》中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于'块状'的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的），学习成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。
”阿什里德研究组织的两位成员，以一种重要的方式扩展了这一概念。
他们认为，只有努力创造适合其发展的有利条件，而不是任其自然发展，学习组织才是有意义的。
他们对这一概念做了如下阐述：“学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。
在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。
学习组织始终把他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。
”（二）学习型组织的运用的不同分析1、佩德勒（Pedler）、伯格恩（Burgoyne）和博伊德尔（Boydell）给学习企业下了一个定义：学习企业是这样一个组织，它帮助其中所有成员的学习，同时不断使自身发生变革。
同时他们的操作性指南和建议也非常具体和有价值。
他们具体提出了学习企业的11个特点。
这些特点归结到一起就是一个行动计划。
阿什里德模式这一模式出自于1986年，由阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极有分量的研究项目。
该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。
研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。
他们按等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段。
下表列除了这三个阶段的细项：在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。
组织对培训持放任态度，也不期望其回报。
培训被看作是费用和支出，而不是投资。
随着培训和发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。
培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。