soho中国有限公司发展分析DOC

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地
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专业：工程管理111
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SOHO中国有限公司
摘要
三个方面特征：一是房地产市场供求平衡的难度特别大。

房地产建筑周期长和地区性的特点，使供给具有明显的滞后性，同时又由于土地一级市场的垄断性，使土地供给受到限制，当出现供不应求时，增加供给平衡供求不易，因而需求量对房地产价格的作用十分明显。

二是房地产价格具有一定的垄断性。

由于土地一级土地市场的垄断以及房地产的地区性特点，使房地产市场竞争受到一定限制，市场信息不对称，竞争不能充分展开，从而造成房地产价格一定的垄断性。

三是消费者价格预期心理对房地产价格影响很大。

房地产是超耐用品，使用期特别长，未来供求关系变动和价格趋势对购房投资置业者具有较强吸引力，不仅考虑当前，而且更多的是考虑房地产市场发展趋势，使得消费者心理预期成为影响房价的一个重要因素。

以往由于土地、贷款、垫资、预售等一系列政策的宽松和倾斜，一个项目往往只需总投资额的30％甚至更少，就可以运作起来。

但是随着政府和银行出台的相关政策，项目的资本金比例提高到35％，土地招拍挂的前期拿地资金，土地贷款的停止和开发贷款的紧缩，对期房转让和预售条件的高门槛和消费者现房观念的成熟等，将中国的房地产由贸易型（定金式）的投资模式向产业型（实力型）投资模式逐步转化。

房地产作为一种特殊的商品,具有垄断性、不易腐性、外部性、市场信息的不对称性和公共性等特点,房地产市场失灵具有客观必然性,表现为房地产泡沫化、供求失衡严重。

以往政府的宏观调控在解决房地产市场失灵中发挥了一定的作用,政府部门应进一步加大住房建设用地的供给,调节供给结构,改革土地出让方式,健全房地产信息披露制度,明晰产权,开征物业税,对价格进行直接管制,并保证政策的贯彻落实。

房地产开发是指在依法取得国有土地使用权的土地上，按照城市规划要求进行基础设施、房屋建设的行为。

因此，取得国有土地使用权是房地产开发的前提，而房地产开发也并非仅限于房屋建设或者商品房屋的开发，而是包括土地开发和房屋开发在内的开发经营活动。

简言之，房地产开发是指在依法取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的行为。

房地产开发与城市规划紧密相关，是城市建设规划的有机组成部分。

为了确定城市的规模和发展方向实现城市的经济和社会发展目标，必须合理地制定城市规划和进行城市建设以适应社会主义现代化建设的需要。

企业资源分析
1、管理者和管理组织资源：董事长：潘石屹一位被看作是当今中国最活跃、最具有
鲜明个性的房地产领袖之一。

先后与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司、SOHO中国有限公司。

是一个非常大胆前卫且有能力的领导人。

2、企业员工资源：公司员工有很好的经验，招聘时普遍要求5年以上工作经历，有海外
经验者优先，注重员工的协调、组织能力。

员工团结，有爱心。

3、市场和营销资源：SOHO的主要工作是建设大型、新型的商业设施，以及高档型的住宅，
在北京建设的许多商厦都销售得很好，直销与网销相结合，有一定的市场地位。

4、财务资源：SOHO是一家上市公司，从其资产负债表上看，2010年总资产47930.43百
万元，负债18853.90百万元，盈利8700.07百万元，运营状况良好。

融资能力不弱。

5、企业形象资源：企业商誉、品牌知名度都很高，是中国最知名的房地产企业之一。

企业能力分析
一、财务分析
表1为SOHO中国有限公司五年综合资产负债表。

表2 为其综合损益表。

表3为其盈利摘要。

根据这些以及其他的财务数据，表4给出了SOHO中国有限公司的财务比率分析。

如表中数据所示，SOHO中国有限公司的流动资产逐年增长，使它在房地产行业中能够保持持续的竞争力。

其公司营业额基本上处于连续递增趋势，2008年经济危机出现了营业额的降低，但从总体上看，保证了营业额的稳步增长。

公司立足于高端产品战略，在所有房地产企业中保持着较高的盈利地位。

它保持着较高的边际利润率，销售额也保持了持续的增长。

表1 SOHO中国有限公司五年综合资产负债表
表2 SOHO中国有限公司五年综合损益表表3 SOHO中国有限公司五年盈利摘要
表4 SOHO中国有限公司五年财务比率
二、营销能力分析
（一）人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力
SOHO中国的营销人员占其公司总人数的2/3，在SOHO中国的各个项目售楼处，动辄上百名售楼员的情况很常见，但超高的淘汰率也很常见。

SOHO中国售楼员虽然没有底薪，但5.8‰的佣金在北京最高，2008年，公司的王牌销售员税后佣金达到400万元。

可以说，高压力、高利益刺激是构成其强大销售力的前提。

（二）对能源、资源类行业客户的深入挖掘
在“三里屯SOHO”项目中，山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的几乎都是矿老板，单笔成交过亿元，最大的一单金额为4.5亿元，买主是河北省一个铁矿老板，买下了两层总共四五十个单元的商铺。

在整个SOHO中国项目的销售业绩中，山西人也要超过三分之一。

（三）坚持散售
所谓“散售”就是开发商不持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售。

业内曾用杀猪和养鱼来比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，而潘石屹就是“杀猪派”的代表人物。

“散售”模式虽然不被看好，认为是违反了商业运营的客观规律，但潘石屹SOHO系列产品散售屡屡飘红，也引起了业内反思。

（四）率先实行网络营销
企业核心能力分析
企业核心能力：从本质上讲，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

它具有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。

SOHO中国的核心能力主要有：
1）别具特色的设计理念。

建筑设计理念的简约元素、所有的人工元素，都与原有的风景丝丝相扣，边缘应特殊处理，这样做的效果，是仿佛五个部分从北面的山脉自然延伸出来的，而不是建在地上，材料也是表现设计理念的手段，也就是说，物质和设计思想统一，彼此依存。

2）独有的商业模式。

SOHO中国的商业模式是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。

SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍
不搞整售，搞分散销售。

3）有这雄厚的资金。

中新网房产频道从SOHO中国获悉，SOHO中国今日发布业绩公告，2010年，SOHO中国的合同销售金额同比大幅增长74%至人民币238.1亿元。

SOHO中国主席潘
石屹表示，目前公司现金超人民币200亿，2011年也是公司收购的好时机
从财务报表中，可以看出SOHO中国的财务能力强。

三大项目
SOHO中国称，2010年第四季度，集团未经审计合同销售金额达到约人民币55亿元。

截至2010年12月31日止的12个月，集团未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%。

在2010年9月25日，SOHO中国已早早宣布提前完成2010年人民币180亿元的全年销售目标，截至当时录得未经审计合同销售金额达到约人民币183亿元。

提前三个月完成全年180亿销售目标之后，SOHO中国董事长潘石屹暗示过新目标是200亿。

他当时曾表示：“我们到今年年底还可以多完成20亿，多完成20亿就是能够超过200亿的销售额”。

最终SOHO中国以238亿的销售收官2010年。

在业绩构成中，SOHO中国去年入市销售项目中有3个占据绝大多数的份额，分别为北京银河SOHO项目、SOHO东海广场、SOHO 嘉盛中心。

北京银河SOHO项目在去年为SOHO中国的销售提供了强劲的保证，占其去年全部销售金额超过一半。

公告显示，银河SOHO项目2010年全年合同销售金额达到146.37亿元，
销售面积20.9545万平方米，均价则为69274元/平方米。

其次为SOHO中国的上海项目SOHO东海广场，录得合同销售金额39.16亿元，销售面积5.8963万平方米，均价为64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心则仅次于SOHO东海广场，2010年全年合同销售金额达到了35.5亿元，销售面积7.7748万平米，均价为45365元/平方米。

除此3个项目之外，其他项目贡献的销售金额仅有18.06亿元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO东海广场57层无底价拍卖。

该楼层1205.52平方米建面以总价1.21亿售出，折合单价100372元/平米，创造了上海写字楼市场成交价格的最高纪录。

四大收购
2010年，SOHO中国共新增四个项目，其中有三个位于上海，而2010年度的销售主力区域及SOHO中国的大本营北京，仅仅在年底进账一个新项目。

根据资料，SOHO中国去年收购的第一个项目为上海外滩204地块，时间是2010年6月12日，总代价约为22.5亿元。

这也是SOHO中国继东海广场后，在上海收购的第二个项目。

两个月之后的8月13日，SOHO中国再次公布，通过上海市土地交易市场所举办的公开挂牌出让程序，以人民币15.6亿元竞得紧邻上海虹桥交通枢纽的临空15号地块。

再过两个月的时间，在10月12日，SOHO中国又以约人民币12.1亿元的代价，收购了上海卢湾区43号地块（后命名为复兴路SOHO）项目公司的48.4761%股权。

对此项目公司剩余51.5239%的未收购股权，SOHO中国表示将与卖方进一步磋商，按根据合作框架协议计算的同等代价收购。

2010年12月30日，SOHO中国以约人民币11.6亿元的代价收购了北京中冠大厦。

中冠大厦毗邻SOHO中国在北京中关村的另一项目中关村SOHO，项目预测总建筑面积为42638平米，包括31031平米可售写字楼面积。

目前项目工程建设大部分已完成，预计将于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中国完成了2010年的所有新增项目收购，与其取得的238亿销售收入相比，所支出的土地金已经算是非常微不足道。

可以预见，未来数年，SOHO中国的重心将逐渐向南倾斜；而上海项目的建设与入市，也必然为SOHO中国在未来数年的业绩提供更大的支持。

综合和概括分析
优势
1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。

2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。

3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。

4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。

5、现金流充沛，经常保持正现金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、销售团队经验丰富，效率较高。

8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。

9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。

劣势
1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。

2、业绩波动性较大。

3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。

机会
1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。

2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。

威胁
一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。

企业战略分析
一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源
专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。

这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。

SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。

”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚
化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。

它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。

这一专注市场战略需要与公司的资源、能
牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念
SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。

潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。

不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。

他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。

他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力
现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。

地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。

与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。

这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。

娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。

当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力
房地产项目的定位点最终聚焦于产品。

选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。

老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。

不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。

”地上应该建它适合的东西。

建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。

研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。

然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。

每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。

有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力
SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。

除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。

经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。

目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。

这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。

通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。

这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。

末位淘汰制的本质是保持比赛状态。

销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力
潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。

针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。

而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。

为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。

SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

注、建筑设计理念的简约元素
这个地方群山环绕山谷，地势极好，风景绝佳，长城蜿蜒在险峻的群山上，划出一道天然的边界。

但几座农舍留下的一点残存，破坏了这里的美景。

此处如何设计？查看现场回来，我就想，首先，自然要素，如岩石、树木，甚至现有的人造结构，都要保留。

考虑到场地足够的功能空间及斜度，大量的空间，应该放入几个部分，以留给“空”设计的余地。

这是在室内和室外之间，充盈和空白之间，与自然交流的最好方式。

这样一来建筑分割的各个部分，
便与其他房子和周围环境和谐相处。

“建筑即风景”便是这一设计的追求，它包容了多元的文化和不同的功能，因此，建筑在这里不是供观赏的对象，而是具有不同背景的人们彼此之间，并与自然之间，相遇、交流的地方，凭借自然与人造的建筑，我想创造一个由人组成的新的风景，我把这叫做“文化景观”。

这种文化景观是新自然、新地方、新生活。

会所处于“长城脚下的公社”中心，从各个房子可以很容易地来到这里，它靠近南面和北面山谷起源的地方。

同这里向西看，长城正在眼前，能看到整个地区美好的风景。

往东看，也可以看到东面的山谷，而南北两边的视野，则圈定群山之内，此地的坡度约为0—10%，从西南向东北倾斜。

这个会所，是为各个房子的客人和住户提供服务，包括向个饭店，一个游泳池，一个画廊，一家杂货店，一个管理中心以及员工宿舍，各色人等在此相遇，多元文化在此碰撞，多种功能和谐共存，它应该是这样一个地方，与其他功能相比，游泳池实在很大，应该分成几块才对，中餐馆有10个包间，拥有10个私密、封闭的花园，这10个花园风格各异。

若把饭店当做一个用活动隔间隔开的大厅，那些独立花园看起来一定很特别，由于房间曲折，留下一些空处，光线穿过，好像一道神秘的长廊。

除了员工宿舍，其他功能区都由走廊连接，并按其现在的场地高度决定位置。

游泳池和中餐馆上面的西餐厅，是赏长城风景的好地方，日落尤其迷人。

走金大堂，几株好看的绿植映入眼帘。

这些会所的延伸，其中的直线元素，把建筑与道路连接起来。

这里有喷泉、木饰和停车场，但有些外部空间并未利用。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构
组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。

不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。

只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。

与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。

潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。

扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。

老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。

在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战
老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。

老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。

产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。

公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。

首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。

一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。

其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。

两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

SOHO中国不搞大规模的土地储备，基于以下两点考虑：
第一，出于遵守法律的考虑。

中国法规明确规定：“两年不开发的土地要无偿收回。

”从过去几年对这条法规的执行情况看，尽管政府每年都反复重申和强调，但一直没有真正严格实行。

在中国土地管理方面，有两条年年都在讲，但一直没有真正实行的法规，一条是“两年不开发的土地要无偿收回”；另一条是违法“小产权房”的建设。

中国古代有个“狼来了”的故事。

一位牧羊小孩总是骗大家，喊“狼来了”，最后，大家不相信这孩子的话了，当狼真的来了的时候，没人当真，也没有去帮助他，结果狼把羊吃了。

我们看到这两项违法行为引起的矛盾越来越尖锐。

一些城市甚至有十几万套违法的“小产权房”；也有些房地产商圈了二十年，三十年，甚至近百年可供开发的土地。

也许今年明年政府真的会严格执行这两项法律，狼真的会来了。

尽管这两项法规并没得到认真执行，但无论如何SOHO中国绝不冒法律上的任何风险，公司的所有行为只有在法律的保护下才是安全的，否则，将存在着巨大风险。

严格执行所有法律规定，是SOHO中国最基本、不能逾越的原则。

第二，SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍，简单把SOHO的土地数量去和一个主要在边远地区圈地的开发商土地数量去比较是不恰当也不科学的。

把有限的资金资源投放在圈地上，放在几十年、近百年不能开发的土地上，对公司的资金是一种浪费，对社会的土地资源很是一种浪费，与其圈了地让保安看着晒太阳，还不如让农民在土地上中粮食、蔬菜或水果呢！。