供应链业务流程再造共26页文档
第十章供应链环境下的业务流程重组战略讲课文档
BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实 施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式， 从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务流程、重组 新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR是自上而下， TQM则是自下而上的实施过程。
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1．活动的增值率分析
基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业 务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化 这些流程。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值 率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。
借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体 系，追求高效益和低成本，使供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素， 业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现 高效益、低成本的产品生产。
面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都 具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业 务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。 但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一 中心。
2．供应链的时间压缩策略
供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前 期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的 需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压 缩潜力的因素。
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二、基于成本的业务流程重组
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一、基于时间的业务流程重组
供应链企业的组织结构和业务流程再造
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述 一、基于劳动职能分工的企业组织结构 二、基于信息技术应用的企业组织结构 三、BPR概述 BPR概述 四、基于BPR的企业组织结构内容 基于BPR的企业组织结构内容 BPR
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述 一、基于劳动职能分工的企业组织结构
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 第二节 第三节 第四节 企业组织结构和业务流程再造概述 供应链管理下的企业组织结构和业务流程 供应链管理环境下企业业务流程再造 供应链管理下与传统模式下的企业业务流 程的比较分析 案 例：伊梅申公司 学习目标
包装
原料装 卸工程
仓储
库存 控制
产品市 订单处 需求计 理 划 场预测
功能 计划
功能 计划 物流运作
采购 制造支持 物料配送
能力计 划
原材料 需求计划
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 第二节 第三节 第四节 企业组织结构和业务流程再造概述 供应链管理下的企业组织结构和业务流程 供应链管理环境下企业业务流程再造 供应链管理下与传统模式下的企业业务流 程的比较分析 案 例：伊梅申公司 学习目标
学习完本章后，你将能够： 学习完本章后，你将能够：
1．区分传统的企业组织结构和基于BRP概念的组织结构； 区分传统的企业组织结构和基于BRP概念的组织结构 概念的组织结构； 2．描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征； 描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征； 3．掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法； 掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法； 4．比较分析供应链管理下和传统模式的企业业务流程再造的不同。 比较分析供应链管理下和传统模式的企业业务流程再造的不同。
奇瑞汽车供应链业务流程再造
4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价4.1.流程设计的原则为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。
从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。
产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。
MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。
实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。
因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。
同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。
基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。
一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。
奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。
同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。
全球供应链业务流程再造论文
全球供应链业务流程再造论文5、1全球供应链业务流程再造。
5、1、1重新制定新供应商导入评价机制。
BP公司重新制定新供应商管理需经过以下过程：一是准入：为满足与产品与供应商的管理存在的需求，从而进行开发和认证产品、供应商的环节。
具体操作如下：一是提出开发需求。
BP公司可根据公司的采购政策和战略向采购部门提出开发需求；二是选择确定供应商。
BP公司采购部应按照供应商手册制度要求，从而选择供应商，找出适合客户要求的产品开发的供应商，如果已有的供应商无法进行产品开发工作，BP公司可对外讯在适合的供应商；二是认证。
对所有供应商能否满足BP公司要求的能力进行评估，然后进行认证；四是选用。
与已经认证后的供应商交谈关于采购战略方面的谈判，并从中选出供应商；五是合同签订。
也就是说当选用供应商后，应与供应商签订采购合同，并也应签订售后服务协议等；六是小量采购。
先进行小量的采购，同时与供应商进行培训，让供应商熟悉BP公司产品需求；七是审核。
与供应商合作后，对其是否能够长期合作方面进行审核。
具体流程内容为下表5-1、二是过程优化：通过过程优化措施进行供应商的优化，具体操作为：第一，批量采购，主要有过程中的包含交付的解决、索赔处理、交付的解决及质量处理；第二，监督审核，BP公司对全球供应商应实行例行性审核策略，以促进供应商实现自主管理目的；第三，评估，BP公司以供应商的业绩表现为参考，给予供应商定期公正的评价，以评价结果实行差异化的管理措施。
三是评估：BP公司应以评价结果和采购战略为基础，结合供应商企业目前的实际情况，建立规范的供应商进入与退出流程，对供应商进行淘汰，或使其退出BP公司采购体系。
5、1、2建立规范的供应商监管机制。
对供应商进行有效、合理的监管对于整个供应链管理[21]环节具有重要作用，是建立在战略合作联盟的基础上，是对双方合作成效的评估与采购管理工作过程的反馈，也是下一次供应商关系完善和调整的基础[23]。
关于供应链业务流程再造 brp)的描述
关于供应链业务流程再造 brp)的描述下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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供应链流程再造
Lorewin Supply Chain Management Research Centre
朗域供应链管理研究中心
制造成本
固定成本 成本不随着生产的量而改变。机器、工具的购买成本以及 安装成本都可以考虑为固定成本。无论生产多少的量，成 本都是保持不变的。如果花费200美元去安装一个流程， 成本将不会随着生产的量而改变。
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波士顿矩阵
快
明星
市 场 增 长 率 金牛 慢 高 市场份额
问题
瘦狗
低
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Lorewin Supply Chain Management Research Centre
可变成本 成本随着生产的数量而改变。劳动力（直接用于生产）和 原材料（直接用于生产），是主要的可变成本。如果每个 产品需要的时间是12分钟，则劳动力费用是10元/小时， 原料成本为5元/个，那么每个产品的可变成本是7元
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产品生命周期—进入期
进入期 成长期 成熟期 衰退期
销售
利润
0
进入期：花费最昂贵和最有风险的时期。为了让客户能够接受新产品， 企业需要经常花费昂贵的资金用在广告宣传和产品的提升上，希望这 些花费能够从以后的销售上赚回来。 如果新产品发布失败，企业就会损失大笔资金，所以最重要的是在新 产品推向市场前完整的做前期市场调研。
供应链管理与企业业务流程再造(doc 10页)
供应链管理与企业业务流程再造(doc 10页)供应链管理与企业业务流程再造的关系合肥物流网BBS论坛在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是：(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。
通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。
(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
供应链业务流程重组74页文档
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
供应链业务流Байду номын сангаас重组
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
供应链管理环境下的业务流程再造
加强协同合作
提升供应链韧性
通过优化业务流程，提高供应链应对 突发事件和市场变化的能力，降低潜 在风险。
促进节点企业之间的协同合作，实现 资源共享、风险共担和利益共赢。
03
业务流程再造策略制定
关键业务流程梳理与优化方向
客户需求导向
以满足客户需求为核心，梳理供 应链中的关键业务流程，如订单 处理、库存管理、物流配送等，
显著提升。
02
案例二
一家电商企业针对供应链管理中的物流配送环节进行了业务流程再造，
通过应用效果评价模型发现再造后在配送时效、成本等方面取得明显优
化。
03
案例三
某跨国企业对其全球供应链管理进行了业务流程再造，运用效果评价模
型对不同地区的再造效果进行了对比分析，为企业决策提供了有力支持
。
THANKS
谢谢您的观看
项目背景与目的
项目背景
随着市场竞争日益激烈和客户需求多 样化，原有业务流程已无法满足企业 发展需要，亟需进行业务流程再造以 适应市场变化和客户需求。
项目目的
通过业务流程再造，提高企业运营效 率和质量、降低成本、增强企业竞争 力，实现可持续发展。
02
供应链管理现状分析
供应链结构特点
01
02
03
复杂性
稳定性。
技术风险应对
加强信息系统维护和更新，确 保系统稳定运行；建立数据备 份和恢复机制，防止数据丢失 。
人力资源风险应对
完善员工培训和激励机制，提 高员工满意度和忠诚度；加强 团队建设，提高团队协作能力 。
法律合规风险应对
密切关注法律法规变化，及时 调整企业合规策略；加强合同
供应链业务流程再造与提效
供应链业务流程再造与提效在当今竞争激烈的商业环境中，企业纷纷意识到供应链的重要性。
供应链是企业内外各个环节的有机结合，从原材料采购到最终产品的交付，涵盖了众多环节和参与方。
因此，供应链业务流程再造和提效变得尤为关键。
本文将探讨供应链业务流程再造与提效的方法，并分析其对企业的影响。
一、供应链业务流程再造的方法供应链业务流程再造旨在优化供应链中各个环节的运作，加速信息传递和物资流动，提高效率和响应速度。
下面列举了几种常见的供应链业务流程再造的方法：1. 信息技术应用信息技术对供应链业务的改善起到了关键作用。
通过建立电子化的供应链管理系统，企业可以实现实时数据共享和精确的需求预测。
此外，云计算、大数据和人工智能等新技术的应用也为供应链业务流程再造提供了更多创新解决方案。
2. 流程优化与标准化流程优化与标准化是供应链业务流程再造的基础。
企业应该对现有的流程进行细致的分析，找出其中的瓶颈和问题，并设计出更加高效和灵活的流程。
此外，制定统一的标准和流程规范也有助于提高供应链的协同效率。
3. 合作伙伴协同供应链中的各个环节通常涉及多个合作伙伴的参与，因此，建立良好的合作关系和协同机制非常重要。
供应商、制造商、物流公司和销售渠道等合作伙伴之间的紧密合作可以优化供应链的运作效率，并降低整体成本。
二、供应链业务流程再造的效益供应链业务流程再造可以带来诸多效益，对企业的发展具有积极的影响。
1. 成本控制供应链中的每个环节都有可能带来一定的成本。
通过重新设计和优化供应链业务流程，企业可以精确识别和降低各个环节的成本，实现整体成本的控制。
2. 交付能力提升供应链业务流程再造使得企业能够更加准确地预测需求，并在短时间内响应客户的需求。
这可以有效提升企业的交付能力，满足客户的需求，并提高客户满意度。
3. 风险管理供应链中存在着各种潜在的风险，如原材料供应不稳定、交通延误等。
通过供应链业务流程再造，企业可以建立健全的风险管理机制，及时应对和化解各种风险，降低损失。