对抗困境的领导要素——铁腕执行力

对抗困境的领导要素——铁腕执行力
书名：《铁腕执行长——带领企业突破困境的关键领导人》
作者：安默〃哈特曼（Amir Hartman）
企业的经营并非永远顺遂，当公司的营运碰壁时，企业主该怎么办？从IBM、思科、GE、汉威、诺华制药等顶尖企业转型的例子中，可以看到这些带领企业突破困境、再造荣景的领导人身上，都有一个关键的共通特色，那便是：他们都运用了“铁腕执行力”。

随着经济景气不稳定，各界益发体认到，企业经营如同坐云霄飞车般而不像坐火箭一飞冲天，加上越来越多企业由盛转衰，企业已隐然感受到一个既新且痛的事实——企业发展必然会常常面临经营困境，时好时坏的营运表现已成常态。

所谓撞墙效应（hitting the wall），我的解释为，当赂来表现优良的企业，突然遭逢外在经济景气下跌、产品缺乏创新、成长过于快速、错失市场商机，或是最常见的执行绩效不彰时的赫然觉醒。

因为这些新产生的因素，致使企业无法再维持至少两年期的获利性成长。

我可以告诉各位一个事实：在2001年，有257家上市公司宣告破产，总资产为2580亿美元。

在2002年5月底前，另有67家公司亦宣告破产，甚至还包括名列《财星》杂志五百大企业、你认为绝不可能破产的公司。

不得不承认，撞墙效应已成为许多企业面临的一个新事实。

包括股市上实力雄厚的绩优股如惠普、思科，时代华纳/美国线上、盖普，以及嘉信证券等美国前26大企业也发现，倔们的市值至少缩减三分之二。

这种企业困境是近来才有的一种现象，1990年代大部分
的企业并未遭遇如些的命运。

在2000年初，当我观察企业对抗因新经济（New Economy）崩溃而引发的经济衰退时，我对于那些能度过这些危机的企业领导者所具备的要素极感兴趣，这也成为我以此主题进行为期三年研究的动力。

这项研究终于厘清一个观念，那就是——“铁腕执行力”是一种有效且完整的架构，可引导企业领导者度过无法避免且时常发生的营运困境。

从这个研究所搜集到的一个重要发现就是——不确定性，企业困境的发生总是无法预测，凡能成功突破经营难关的企业领导者（铁腕执行长），在市场占有率与公司股价表现等方面总是比同业出类拔萃。

导致企业危机的两种情形
传统上，只有在下列两种情形时，才会发生领导上的问题或产生不确定性：
一、且战且走策略——此种思维方式主要为创造一个愿景目标。

只要经济景气佳，采取此种策略的企业领导人就会声名大灶；然而一旦经济景气衰退、无法维持其企业根基时，就会发生企业危机。

这些企业领导人从未预备“未雨绸缪”的策略，好在经济景气走下坡时，借此策略紧急踩煞车，以防止不利的经济因素破坏企业的成长动力。

惠普科技前任执行长卢〃普烈特曾提到，“在企业成长方式中，企业领导人如何扮演好啦啦队队长的角色，整合企业文化，并与华尔街保持良好的沟通已日形重要”。

一个没有执行力的企业领导人或许可以侥幸躲过一时，但最后总会尝到苦果。

拥有必备的执行力对企业领导人而言相当重要，否则当面对不可避免的景气衰退时，一不小心所造成的失误将会酿成企业的损失。

普烈特也说：“在景气好的时候所超支的，最后都将在景气不好时付出代
价。

”
二、快刀斩乱麻策略——些种策略是指企业营运遇到危险情形时，追求以绩效表现为成长指标的方式。

这种方式较适用于遭逢极度危机的企业，而比较不适用于仅是遇到经营瓶颈的企业。

此种领导方式会要求企业采取诸如大量削减成本、解雇等激烈的手段以避免企业破产，但对那些认为并不需要采取如此激烈手段的企业领导人而言，这种策略并未受到他们青睐。

铁腕执行力助企业突困
但是上述且战且走，以及快刀斩乱麻的策略架构仍有其限制，因为这种架构毕竟无法充分适用于大部分情形。

事实上，多数的企业领导人深信，企业最常面临到的情况往往是介于上述两种极端之间，所以和这种且战且走或快刀斩乱麻的策略架构事实上是没有关连的。

此时，第三种称为“铁腕执行力”策略不但适用，而且对于企业领导者来说大大受用，更将为他们所遇到的困境带来曙光。

笃信铁腕执行力的企业领导人具有某些特征，他们和其他同事有很明显的差异。

采行且战且走或快刀斩乱麻策略的企业领导人，总带有某种程度的冲动与热情去选择迅速而明确的解决方法，特别是在企业面临危机或是亟需转亏为盈的时候；而采用铁腕执行力则意味企业领导人往往会运用时间与机会去研究某些议题，并据以采取行动。

在企业营运困难时，不急于做出决策，相反地刚好可以利用此时审慎思考下一步该如何做，以及如何专注企业的绩效表现。

事实上，只要曾经有突破困境经验的企业领导人，往往都以事实导向去分析解决问题的方法。

铁腕执行力策略包括每位执行长日常生活中所运用到的三个不同要素：统御能力、治理能力与关键能力，这也是成功企业领导人
突破经营困境所必备的共同要素。

想要摆脱经营逆境的企业领导人，其首要之务就是再次检视他所采行的策略。

我为“策略校准”（Strategic Recalibration）下的定义是：企业为确认未来发展方向及发展核心所采取的行动。

为了校准策略，企业应该选定并专注于关键性的竞争项目上，并整合资源以便在绩效导向与成长导向之间维持平衡。

采取策略校准方法的企业领导人必须重新规划企业的经营模式、评估资源配臵以及订定发展方向等等。

这个阶段，企业领导人在“统御能力”的原则下须决定如何进行策略校准的工作。

铁腕执行力要素一：统御能力
统御能力是指可以带动策略形成与制定的一种特质，这项特质和企业领导人克服经营困境的作风非常有关系。

策略形成与制定是统御能力的核心要素。

在这个阶段，有下列几个关键性的问题必须思考：
一、对企业最重要的核心为何？如何创造核心价值？
二、能否有效地在绩效导向与成长导向之间保持平衡？
三、是否能明确定义企业所专注的业务为何，并在组织内进行有效的沟通？
四、能否带动组织针对核心业务做最有效的资源配臵与运用？
最主要的统御能力策略如下：
采用策略校准——策略校准能帮助企业确认所要发展的方向。

事实上，也是企业经营者在绩效与成长作为上达到平衡的过程。

在企业的绩效方面，包括像业务执行的效率、核心收益的稳定性，以及达到投资人预期的每季成长率等等，即使是短期性的表现，都攸关企业的生存；在企业成长方面，则包括与创造新财源、拓展新市
场及开发新产品等关系密切的种种努力与表现。

企业成长意味着强调企业的“创新”作为。

克服企业经营困境的方法之一，就是要因应经营环境的变化，了解何时该采取绩效导向，何时该转而采取成长导向的策略。

你必须知道如何采取最佳的交互运用组合方式。

建立经营哲学——明确建立一个能抓住员工的心，并导引企业正常发展的理念。

这个理念同时也使得经营者能专注在企业真正需要注意的事务上；有人也称这种观念为“企业文化”，但我觉得用“经营哲学”或许更为适当。

因为在特定的期间，企业文化是可以由一代传到另一代，但却无法贴切地表达该企业的本质；然而“经营哲学”来自于企业高层的思维，具有浓厚的个人主义色彩，往往就等同于执行长本身的想法。

经营哲学可在任何时候为企业发展提供明确的方向，而企业文化则无法如此明确，且企业文化与企业发展的方向关系不大。

GE公司前执行长杰克〃韦尔奇可说是一位最能够代表这项理念的企业领导人，他将各种企业面向汇整成一个完整、互相连贯且紧密结合的理念。

GE公司并没有所谓“企业文化”，但却有杰克〃韦尔奇的经营哲学。

同样地，在韦尔奇之后继任的新总裁兼执行长杰夫〃伊梅尔特（Jeff Immelt），曾放弃许多韦尔奇主义的作法，以支持属于其个人色彩的经营哲学。

铁腕执行力要素二：治理能力
治理能力诠释了企业的游戏规则，主要在控讨决策如何制定以及领导者带领团队时的纪律建构等相关议题。

有关治理能力的几个关键问题包括：
一、资源配臵与资本支出方面是否有制式的程序？
二、是否有妥切适当的绩效评估方法？是否针对关键项目进行评估？
三、是否有适当且制式的绩效评估程序？
根据治理能力的观念，以下是企业领导人在克服经营逆境上三个要项：
责信度——企业执行长必须建立一套责信度，做为企业克服经营逆境的一种作为。

企业执行长必须被赋予责任，以确保业务执行能具有效率及效益，同时也能够以严谨的态度完成有竟义的工作。

了解责信重要性的执行长往往凭藉一套建立在“协调整合”基础上的策略，同时也要确保资深管理阶层与企业内外所有成员理念都一致。

藉由理念一致的协调整合，企业领导人方能确保公司切运作和谐，在这样的整合协调之下，责信制度才更有可能成功运作。

（包括股东、员工、供应商及投资人等）每个成员，都需要与资深管理阶层保持协调，并且理念一致。

绩效管理系统——“绩效管理”是指运用财务、策略及执行等方式来诊断企业达成目标的程度，可将企业的策略与奖励诱因化为具体的绩效。

责信制度与绩效管理之间有着必然的关连性。

因为当企业希望公司的制度具有影响力时，公司内部的某些成员必须负起评估并决定企业活动与发展的责任。

善于诊断企业营运状况的企业领导人一般只针对一个项目进行诊断，而不会同时诊断太多项目，有效执行绩效管理的经理人只针对关键性的项目进行诊断，例如调查现金流量或是其他值得评估的统计数字，并且在企业发展的不同阶段采用不同的方法予以诊断。

纪律修练——有纪律的公司具有严格且一致的绩效表现能力。

在成功的企业领导人身上，通常可以发现到追求绝对纪律的领导特质，且这种特质并不会使人陷入繁文缛节的困惑中。

企业经理人眼中所谓的纪律，意味着传递具有一致性、直接而且易懂的讯息。

他们也明白，纪律代表着制定一个目标明确且具有合理时程的发展计划；也就是任何员工只要依循此发展计划，便可知道所要追求的是什么，也知道需要多久能达成目标。

铁腕执行力要素三：关键能力
关键能力是企业执行长为了突破经营困境所采取的特别行动，具有高度的行动导向。

关键能力同时也是企业领导人必备的重要技能与表达能力。

关于关键能力的一些重要问题包括：
一、成本与生产改善是否为组织的核心要素？
二、如何发现并天除绩效不彰的员工？
三、哪些企业专长应该保留？哪些又应该舍弃？
在这个单元，我们将针对企业领导人成功突破经营困境所采用的三项关键能力做为探讨的重点：
生产管理——能够克服营运挫败的公司一般说来都有两项共通的关键能力，这些公司均强调：一、成本与营运资本管理；二、生产改善。

公司必须做到上述两项之后，才有办法继续发展，公司业务也才有可能蒸蒸日上。

平心而论，善于成本管理与生产改善可说是企业良性发展的先决条件，假如管理者没有将这两项要件当作一回事，就无法恢复投资人或其他金融圈人士对公司的信心。

因此，企业已经找出一个可以重现活力的重要方向，那就是重视成本、营运资本及生产管理
等，以维持企业营运蒸蒸日上。

人才管理——人才管理不只是尽可能雇用最优秀的人才而已，同时也须除去不利于企业发展的人。

事实上，发掘优秀人才往往比除去害群之马要来得容易；大部分企业领导人应该都深有同感，在主管的工作里，再没有比解雇员工困难的事，尤其是要开除工作上有密切往来的同仁，更是难上加难。

专注于克服过去困境的企业领导人必须知道如何让领导人与经理人适才适所，以便有所发挥、展现绩效。

企业领导人越来越相信他们最重要的工作就是确保人才适得其所；有些领导人更认为只要把人才放在适当的位臵，企业的其他业务也能自行运作。

这就是所谓的人才管理。

专注的企业交易——企业常常透过收购或扩增新事业体以展现企业成长的野心，因而企业购并被视为公司超越现存企业困境的重要能力；另一方面，出售无用的资产也是企业一项重要的能力。

事实上，越常进行企业购并与策略性出售资产的公司，表现比同业出色。