第一讲 企业文化是信念的集合

案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系
• 在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生 了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个 检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的 事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认 可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特 色的企业文化。 • 当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理， 他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么 叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上， 发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差 错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个 论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质 量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检 查体系不到位?
• 红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的 文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数 人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担 责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了 500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员， 各级领导，每个人都自罚了1元。 • 随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震 动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的 特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负 大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
什么是企业文化？
• 企业文化简单地说就是企业员工在长期的 生产实践中培育起来，并且共同遵守的目 标、价值观、行为规范的总称。
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• 于是，这个质检处的处长就被罚款，同时 依海尔人力资源的管理被动地降了一级。 • 别人问他，你在放纸的时候，你想到过今 天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我 想到过，我想到过这个纸很可能会被检查 员漏检。那你还那样做?我一定要这样做， 因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产 品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
• 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器 厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁， 不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人， 他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并 的战略。 • 到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张 瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企 业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告 诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品; 第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大 盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是 我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。 • 三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个 月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器 厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
企业文化构建——
以商贸职业学院学生自己的小卖部为实例
主讲人：左毅
开课序言
• 留白也是美பைடு நூலகம்
• 事、人、文化、商机皆是如此 • 我们的小卖部就是一张白纸
你喜欢老师们用何种版面的PPT?
帮帮我们吧：课堂是我们共同享受的时间和 空间，也是互相帮助成长的绝佳机会
文化来自于共同的认可
• 为集体奉献也会得到集体给予的回报：
• 所有班级成员的赞 • 文化基金一笔
他山之石
• 被称之为“企业文化”的是个什么玩意？
• 海尔案例
• 在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内 行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如 果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会 很自然地告诉你：我应该走在这里。 • 因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这 样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的 脑子里。 • 如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车 间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常 的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业
• 海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁 的时候走进了海尔集团，并接受了三年海 尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊 断为得了白血病，就在她将要离开人世的 时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望： 我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说 明了什么? • 就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得 海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可
以使一个企业兴盛或者持续发展
• 青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器 厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不 善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个 多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常 常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定， 让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件， 因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。 • 随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程 中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代 化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论： 红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对 它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并 同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器 厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔 文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
案例四：优秀的企业文化里，
员工始终将集体利益放在首位
• “海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责 任这一条”，这是人人都知道的海尔文化 理念。在海尔的质检中心，有一个质检处 的处长检查海尔流水线最后一关，如果合 格，成品就可以出厂。但是，这个质检处 的处长，他在第一个检查工序里头拿了一 张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地 方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检 查的时候工序的质检员没有检查出来。