领导决策

领导决策艺术

领导决策，既是领导科学理论研究的基本范畴，也是广大领导者在领导实践中时间关注的热点问题之一。无论是从理论上看，还是从实践上看，它涉及到的问题都比较多。尤其是随着全球经济一体化态势的发展，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，决策问题更提出了许多新的课题性的问题，值得我们加大研讨力度。今天作为有限时间的一次讲座，我仅就什么是领导决策，为什么我们要重视领导决策，以及如何实现决策的科学化、效益化问题，来和大家做一些讨论。
一、什么是领导决策
我们首先来了解领导决策这个概念的内涵。一般意义上讲决策，就是指做出决定。从这个意义上讲，决策是社会生活中十分普遍的现象。大至国家、政党、中至地区、单位，小至家庭，甚至个人生活也可以说都有一个做出决定、决策的问题。但我们今天是在领导科学的理论范畴内讨论决策，那么这个决策就是特指领导决策。
什么是领导决策？它是指领导者为了实现组织目标，制定和选择行动方案的过程。从三个方面来确定我们对这个概念的理解。
（一）决策的主体是领导者
决策的主体是领导者，也就是说，没有合法的领导职务、没有合法的领导者身份，不能做出领导决策。当然这个领导者可以指个体，也可以指集体，就是领导班子。明确这一主体是很有意义的。对领导者来说，决策是权力也是义务，领导者不敢决策、不决策是不行。但是，决策造成的失误和引发的损失所应该追究的仍然是领导责任。所以，对领导者来说，既要敢于决策，又要善于决策。虽然领导者决策过程中，要走群众路线，要有民主化原则，要激励吸纳群众参与决策，但不能因此模糊领导决策的主体是领导者这一点。
（二）领导决策是个选择行为
由于主客观环境的复杂性，组织的具体目标和实现目标的行动方案，都具有多样性。作为领导者应该在具体目标和行动方案的选择上进行比较，力求实现最大优化。从这个意义上说，没有选择就没有领导决策，领导决策行为就是选择行为，也就是这个意思。一件事情如果只有一种方式可行，那就不存在选择，不存在决策了。只能这样做，别无他途，那还决策什么呢？那只能叫执行问题了。
（三）领导决策是个过程
领导决策就概念而言是一个动词概念，指领导者的一种实践行为，而不能理解为就是作出决定，就是拍板的瞬间。实际上领导决策过程，往往是一个由一些工作阶段，或者具体的工作环节构成的逻辑程序。只有遵循这个程序，一步一步来，一个阶段一个阶段

地来，用程序化才有可能保证领导决策
的科学化、正确化。在实践中，一些决策的失误往往是因为缺乏程序论证。这个教训有许多实际案例都可以总结出来。
这是我们对领导决策概念的一点基础性理解。
二、领导决策的意义
领导决策的意义，也就是领导决策的重要性，或说作为领导干部为什么要重视决策，要研究决策，要把决策作为自己的一项基本功来掌握。
对领导决策意义的理解，我感到起码有这么两个角度：
（一）一个角度
一个角度是从领导决策在领导工作中的地位上看，它确实重要，它是全部领导活动的核心和灵魂，是领导者的基本职责，是领导者的第一位责任。
从一定意义上说，领导就是决策，决策才有领导。我们一般讲，一个领导干部的领导水平，客观上或说实际上是指向他的决策水平和决策能力的。从领导工作中的地位看决策的重要性，是什么意思呢？大家知道，领导工作的特点之一就是面对的课题比较复杂。任何一个领域、任何一个层次、任何一个岗位上的领导者他所面对的课题往往都是诸多因素、诸多矛盾或者关系交织构成的动态系统，比较复杂。比方说，有的企业领导者谈自己的工作体会，感到自己是吃喝拉撒睡，生老病死退；有的领导者说自己上管天，下管地，中间管空气；还有大家经常谈及的文山会海迎来送往等等。这实际上都表现了领导工作的特点。
我们从理论上研究的时候，可以讲一个观点：领导者只干领导的事。我们可以一项一项概述领导的职能，包括你做什么、你不要做什么，这确实是理论上的一种研究方式，但是实践中领导者面对的矛盾很具体，你很难说哪件事与领导完全无关，他可以什么也不管。所以，领导者在实践中往往表现了一种无奈，甚至由此走向一种应付、甚至是忙乱的状态。这个问题当然可以通过科学授权、改善自己的领导行为加以解决，但是完全解决恐怕是不可能的，是不符合领导工作的实际特点的。那么这就带来了一个摆位问题，或者说是一个精力的投放问题。
一个领导者的成熟在于他能以主要的精力，牢牢把握自己最基本最重要的职责，那就是决策。说他成熟，他恐怕也难以完全摆脱各种事务性工作的缠绕，但他的成熟在于摆位。他知道最重要的要干什么，这是他成熟的表现。在领导工作中的地位上，我们认为决策处在核心地位，是灵魂，是基本职责，是第一位的责任。
（二）第二个角度
第二个角度，从决策在领导工作中的作用上看，他是领导效益最直接、最根本的因素。
决策是否正确，关系到事业的兴衰成败，关

系到组织的命运前途，这由它的关键性作用决定的。大家可以思考，领导行为的
成功都是由决策的成功而带来的，而领导行为的失误，实际上也都是由决策失误引发的。中国共产党已经走过了80年的历史，80年的历史我们回顾一下。我们党由小到大，由弱到强，由在农村里、山沟里被人家围剿追杀的党，成为今天强大共和国的执政党，党的80年历史完全可以告诉我们，它的辉煌历史是有它一系列科学决策所带来的。民主革命时期，走农村包围城市、井冈山道路的战略决策；抗日战争时期，建立抗日民族统一战线，坚持持久战的战略决策；解放战争时期，适时发动三大战役的决策，和平解放北平的决策，以及打过长江去，解决全中国的决策。是这些决策导致了中国民主主义革命的彻底胜利。进入社会主义建设和革命期间，大家就更熟悉了，特别是党的十一届三中全会以后，我们果断地结束以阶级斗争为纲，实施战略重点转移的决策，坚持改革开放的决策，社会主义市场经济的决策，以及用一国两制的方式解决港澳台回归的决策等等，辉煌的历史，是由一系列科学决策引导所导致的，这一点我相信大家都会有共识的。
反过来说，由决策的失误而带来的重大损失这种例子也是屡见不鲜的。在企业行为中，一个错误的决策甚至会拖垮一个企业，这种案例也是绝不新鲜。所以，领导决策在全部领导工作中居核心地位，它是领导工作效益的关键性因素，最直接因素。它关系到事业的兴衰成败，关系到组织的命运前途，是个非常重要的问题。作为领导干部，一定要加大关于决策问题的理论研究，在实践中不断地总结经验，提高自己的决策水平。这样，自己的整个领导水平才能由此而带动起来。
三、领导决策的基本原则
决策是很重要的一个问题，科学决策应该作为领导干部的基本功来掌握。但是怎样把决策搞科学、搞正确，这涉及到诸多方面的内容。比方说，它涉及到领导者的决策观念、工作经验，也涉及到依赖决策的一些领导体制，以及诸多方面的环境因素等等。所以，这个问题应该说不是简单的话所能讨论清楚的。但是最重要的是什么呢？首先就是要理顺思路，要遵循正确决策的一些基本原则。
正确决策的基本原则有哪些呢？
（一）合宪原则
合宪，从严格意义上进应该是法律学的用语。在法律体系中，宪法是母法，是根本大法。一切法律行为都要符合宪法的总精神、总要求，这叫合宪，否则违宪，违宪则无效，违宪的法律行为应该受到追究。领导科学的决策理论是借鉴了这个概念，并且引申、扩

大了它的含义。决策必须合宪有三个方面的具体要求。
1. 决策必须符合党的方针政策和国家的法律法规
领导者出台的决
策要经过政策论证、法律论证，不能有与此相悖的东西。有的同志可能提出这是从政治上、组织上、纪律上讲的，如果从这个角度说也讲得通，但是，又不仅仅是这方面的道理。因为党的方针政策和国家的法律是长远的、全局的规范，我们的决策行为要符合党的方针政策和符合国家的法律法规要求，实际上就是要求大家正确处理局部与全局、眼前与长远的关系，要从长远出发，要顾及大局。那么，领导者作为决策者，胸怀应该非常博大，眼界应该非常广阔，应该在自己的决策行为中坚持局部服从全局，坚持眼前服从长远。把这个关系处理好，你的决策才会有真正稳定的效益。如果你的决策中隐含了一些不符合党的方针政策甚至是违法乱纪的内容，这个决策的效益肯定是难以持久的。这是合宪性的第一层要求。
2. 决策必须符合自己的职权范围
领导者的决策行为要在自己的职权范围里头行使才叫合宪，不能有越权的决策行为。越权的决策行为当然也是无效的。这个问题，在实践中尤其是在我们不断改革的过程中，应该引起大家的注意。比方说，就一个地方而言，有些决策权是党委的，有些权力是政府的，有些权力是人大的，有些权力是企业的，都应该把权力界定好，这样的决策行为才叫合宪。就一个企业而言，它也有党委、经理、董事会、监事会、职代会等等，也有这个问题。农村的行政村有中国共产党的基层组织，有村民自治组织，有经济组织，有妇联、共青团等群众组织，也有权力界定问题。如果把权力这个问题搞乱了，那么这种决策行为是很难有效的，甚至会被撤销、被追究，引发一些矛盾。
3. 决策必须符合社会主义的道德规范
我们是社会主义领导者，我们的中华民族又有我们自己的优良道德文化传统。决策不能够违反大家的公认的、趋向的道德规范，这一点也很重要。为什么提出这个问题来呢？在当前市场经济的运作过程中，有一些决策，特别是企业决策，表面上看并不违法违纪，但是它为什么没有效益呢？就是因为处理不好社会效益和经济效益的关系，由此也会引发诸多的问题。比方说，有些地方搞决策，有一条河，上面有一座木桥。聪明人就发现这个问题可以决策。他把木桥拆掉，再搞几条板子搞个摆渡船，收摆渡费。这种决策行为要是真的实行起来，也很难说他就违法乱纪。但是大家不拥护他，他经不住道德的评价，这种决策也是难以有效的。所以特别

是企业决策，应该把两个效益并同起来，这是一种道德规范的要求，也是使你的决策真正有效益的基本要求。
对于合宪，我讲了三个要求，如果用逆向思维的方式
讲就是决策不要违法、不要乱纪、不要越权，也不要缺德。这样的决策才是合宪的，才是有稳定的效益的，才是有正确的保障的。
（二）民主原则
决策的主体是领导者，但不能由此推出决策可以由领导者个人专断。这一方面是由我们国家的社会主义性质所决定的。我们是人民民主专政的国家，我们的一切权力属于人民。从本质上说，决策的真正主体是人民群众。领导者只是代表人民运权决策，他当然应该走群众路线，坚持民主原则，绝不能搞个人专断。还有一个角度，就是这也是现代决策内容的复杂性和决策手段的先进性内在要求的。现代决策的内容比较复杂，社会诸多因素往往是交织在一起，成为一个动态系统，牵一发而动全身。现代由于科学技术水平的不断提高和进步，大量的科技成果也被应用到决策领域中来。领导者个人本事再大、水平再高、能力再强，个人也不能搜集到全部决策所需要的信息，不能掌握全部决策所需要的现代科学技术。这也要求走群众路线，这也要求坚持民主原则。
具体讲，我们可以从三个角度来提高我们对领导决策的民主原则的认识。
1. 广开言路，听取各方面群众的意见
广开言路，听取各方面群众的意见。只有各方面的言路都畅通，各方面的意见都能够听到，才能够从不同的角度、从不同的层面上对决策对象进行论证，防止决策失误。这个各方面，也包括专家的意见。有人在领导科学理论研究中提出了一个要防止专家误导的问题。什么叫专家误导？大家知道，专家的优势是专，对某一个领域、甚至只是某一个问题有比较深厚的研究、有自己的独到见解。但是专家的劣势也是专，由于他只对某个领域、某个问题有深入化研究，思维方式比较集中，但是对其他事物的关联性分析往往就会缺乏。当然如果他都知道他也很难称得上专家了。我们如果只听从一个方面专家的意见来论证决策的内容，如果不注意畅通其他方面言路，也可能就会被这位专家所误导。所以，有人提出决策论证应该是圆桌会议。专家是应该请教的，但是应该由不同领域的专家大家坐在一起讨论，这样就能够从不同的角度进行决策论证。所以，广开言路，把各方面意见都能搜集到，这是民主原则的一个表现。
2. 充分地利用外脑
外脑也可以叫思想库，智囊团，或者咨询公司等等。这只是名词的差别而不是内容的差别。在国外一些比较

发达的国家，智囊或叫外脑已经形成一个专门的产业。它一般都是由一些专家、学者组成，利用现代化的科技手段，利用综合性的成果，向领导提供决策咨询。我们国家的外脑或者咨询业，起步还是比较
晚的，但是已经引起各级领导者的重视，已经走向了决策程序了。现代决策的一个重要特点或说一个重要走向，就是谋断分离。谋断分离的意思就是谋者不断，断者不谋；各负其责，互相衔接，把事情做好。由谁来谋呢？就是由外脑、智囊团，由这些专家来谋。在他们谋的时候，作为领导者不干预、不插手、不过早地表态，以便他们能充分地运用自己的知识专长对决策的内容进行论证，把方方面面都考虑周到。这就叫断者不谋。但是，断者要在谋的基础上，对这个方案进行决策。领导者他有领导者的思维角度，比方说他的大局意识等等。有些问题他应该想到，作为具体的工作人员、专家、学者不见得想到。当进入断的过程，谋者不参与，这也是很明智的。这样，谋、断既是独立的工作过程，又先后衔接，这样才容易保证决策走向科学化。这也是决策民主原则的一个具体要求。
3. 坚持集体决断
决策方案的制定，应该由领导班子集体决断，防止个人说了算。在运作上，应该由领导班子的全体成员，对逐个方案进行分析，每个领导班子成员应该表态，并且应该记录在案，最后表决，按照少数服从多数的原则来决定方案。
这是领导决策的第二个原则，就是民主原则。
（三）信息原则
信息作为决策的基础，直接影响着决策的质量。从一定意义上说，决策过程就是对有关信息的加工、选择、处理过程。不注意信息工作，甚至情况不明、决心大，是有些决策脱离实际而走向失误的一个重要原因。决策的对信息的要求具体说，一要全面讲究数量；二要准确，讲究质量。
首先是全面，所谓全面就是要把有关这个决策内容的信息，都搜集到，都掌握全，这样才能进行决策。理论上说如果你遗漏了信息，就不敢保证你遗漏的这点是否属于最重要的信息，你也就不敢保证最后决策的正确性。当然，我们在这里讲全面并不能理解说信息越多越好，这里最重要的就是要紧紧围绕决策的目的来做好信息工作。不然的话，一些无用的信息，甚至形成了信息超载，不仅会影响决策的质量，也会白白耗费投入。
把决策的信息搞全面是有一定难度的，但是，更为困难的是要把信息的质量搞准确。进入决策的信息，必须经过核实，必须是确凿无疑的东西，不能用大概、可能、也许差不离的东西进行决策。我们应该确认这么一

个基本观点，就是失误的信息比没有信息还要糟糕。没有信息我可以去搜集信息，可以不断地进一步做好信息工作。但如果这个信息是失误的，并把它引入决策行为中来，可能会引发问题。这个问题的实践例子也是挺多的。
这个问题之所以有难
度还涉及到我们一些领导干部的领导作风。如果思想路线不端正，搞形式主义、官僚主义的作风，信息工作很难真正做到准确。过去曾经有这样的事情：60年代的时候经常搞忆苦思甜会，有些机关想要了解这个地区这个活动开展得怎么样，就设计一些表格要求底下填。其中有些问题是开了多少次忆苦思甜会，一共参加了多少人次，一般说这还是可以的。但他还设计些栏目，问有多少人听了忆苦思甜报告以后流眼泪了，有多少人哭出声来了，有多少人是热泪滚滚，有多少人眼泪含在眼圈里没掉出来。80年代的时候也有这种情况，有的地方搞灭鼠情况统计，也设计些表格要求各个地方填，问这个村有多少老鼠洞，每个洞里平均有多少只老鼠，已经灭了多少只老鼠，还有多少只老鼠。表面上看工作很细，实际上这是形式主义。
把信息搞准确，必须克服形式主义、官僚主义的作风，这里关键。实际上是对思想路线的要求。思想路线正，信息工作才能实；思想路线不正，信息工作之实就无从谈起。现在，还有许多地方存在所谓拍脑袋报数字，所谓要多少有多少，所谓你问多少我给多少，这些问题都严重干扰着我们的信息工作。
总之，信息是决策的基础，信息一要全面，二要准确，这是第三条原则。
（四）创新原则
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，创新当然也是科学决策、正确决策的基本原则。因为领导工作区别于管理性、业务性的工作，它不是重复性的工作。决策实际上是在领导行为中发现了问题，原有的程序解决不了，过去的经验在这里也不能马上套用，这就需要决策。因此决策行为一般是针对着新矛盾，想新招法，推出新政策，拿出新的对策来，这才叫决策，决策的这种创新行为实际上涉及到领导干部的决策观念。决策应该优化，但是优化只能是相对优化，任何决策的效益往往与风险有种内在的联系。所谓有一定内在的联系就是指有效益的决策、有明显效益的决策，往往它也有一定的风险。所以，领导者求稳怕乱，希望在决策过程中万无一失，这样的决策方案的效益恐怕也会打折扣。
我们举一个大家在领导工作中经常遇上的例子。比如人事决策，领导都知道要用人才。什么叫人才？从一定意义上说，真正的人才往往两极相

通，有明显的优点、长处，也可能有明显的弱点、不足。比方说他不合于俗、见解独特、思维超前、不甘平庸，这样他在一般的组织中，特别在一些文化不是很健康的群体中，可能会受到一些非议，这样就形成一种争论了。当然在争论中，确实有人才也有歪才，作为领导者看准了这个
人才用不用。如果你用，可能会带来一定的风险，万一失误，你还要负一些责任。如果你没有这个意识，你只用稳当的、可靠的、对上和和气气、对下规规矩矩、办事稳稳当当的人，用起来其效益恐怕也会打折扣。我们回顾一下从古到今、从中到外，真正有效益的决策，往往都是打破了一定的所谓原有的思维定势，推陈出新，也就是创新的行为才是真正的有效益的决策行为。
（五）程序原则
在讲决策概念的时候我们就已经讲过了，决策是领导者的一种实践行为，是个过程。决策过程是有不同的工作阶段，一步一步前后相继构成的程序化过程。它反映着决策的运行的内在规律，只有按照这种主要程序来决策，它才可能走向成功，走向正确。当然，在这里我还要提一下，决策有一个类型问题。由于事物的普遍联系性，我们用不同的标准从不同的角度可以把实践中的决策区分为若干个不同的类型。比方我们平时讲的集体决策、个人决策、战略决策、策略决策、政治决策、经济决策、军事决策、企业决策等等。我们在研究问题的时候，往往是由认识的具体目的来选择具体的研究方向。对决策类型的认识，实际上也是这个问题。今天我讲的决策，是指领导者为了实现组织目标而制定和选择行动方案的过程，是从决策的共性，从一般性上讲的。这里决策程序也是这种意义。并非所有的具体类型决策都是这样的程序，但总体上说是这个问题。
决策的程序主要由这么五个阶段组成。
1. 第一个阶段，界定问题
问题是决策的起点，决策行为始发于问题。一般讲，问题是应有状态和现实状态之间的差距，或说这个问题应该是这样的，可惜现实是这样的，这个差距这就叫出了问题。有问题没有现成的经验可照搬，也没有现成的东西可照抄运作，那么决策可能就由此提上日程了。我们讲界定问题，界定问题的前提是发现问题，领导者要善于发现问题。
2. 第二个阶段，确定目标
确定目标是决策过程中的关键性环节。目标错了，一错百错，以后的决策行为就从根本上不可能有效益。确定目标应该注意这么几个问题。
第一个问题就是你确定目标的根据是什么。确定目标的根据，必须是你发现、界定的问题，必须衔接问题来确定目标。

我们要防止一种决策行为，就是问题发现了、目标也确定了，甚至目标实现了，问题依然存在。这就是你的目标的制定没有紧紧把握问题来制定。所以，目标制定第一个问题就是根据。
第二个问题是目标的先进性问题应该正确理解和正确处理。目标当然应该先进，但目标的先进性又与可行性有内在的联系。不能脱离实际，脱
离可行性来搞高指标、高地位，把目标搞得理想化，干起来才知道不行，这方面的教训历史上、现实中都有。
第三个问题是目标的反映应该力求具体、显现、明确、量化。这样的目标不仅给人以实在的感觉，更重要的是它也可以考核。
3. 第三个阶段，方案设计
方案设计阶段是整个决策过程中的基础性环节。因为以后的决断实施方案要在这里选择，这些方案的质量实际上也为最后的决策质量奠定了基础。如果方案都很一般化，没有什么创新的意识，那么最后怎么选恐怕也难有高明的决策。
在设计方案这个阶段上，对方案设计也要明确两个问题。
第一是方案在整体上要穷尽。就是要把各种可以实现目标的可行性方案，都设计出来，无一遗漏。如果遗漏方案就不敢你所遗漏的这个方案也许是个最佳方案。这样的要求实际上是带来了工作量，但是又一定要明确这个思维角度。当然这个观点前提一是要围绕目标，二是要考虑可行。实际上无一遗漏，一般说数量也是有限的。这是一个要求，叫整体上穷尽。
第二个要求是方案要在个体上相斥。方案与方案之间应该有原则的不同，也就是说你选择了甲方案就没有办法执行乙方案，如果你用乙方案就没有办法用丙方案，也就是说用了一个方案其他方案都不能用，这样它才能可操作。不然每个都差不多，或者有人说我把几个方案整合一下又变成一个方案，这是不行的。
整体上穷尽，个体上相斥，这是在方案设计这个环节应该注意的两个问题。
4. 第四个阶段，评估论证
评估论证就是要在前一阶段方案设计的基础上，对不同的方案进行利弊分析。这个阶段是最体现群众路线，最体现民主原则，最需要畅通言路、听取各方面意见的。所以应该发动群众，依靠专家从不同的角度把这些方案的是非利弊都搞清楚。有人说，要讨论、争论、辩论，甚至要用一些具体的对抗性的辩论技术把各个方案的长处和弱项都充分显示出来，这样这个工作的阶段才叫扎扎实实，才能够往前走。
有一些决策理论就这个问题提的观点还是有些耐人寻味的。一般讲，任何决策方案的优化都是相对优化，不可能绝对优化，我刚才还提到决策要有风险意识。在方案论

证过程中，如果有的方案大家异口同声认为它好，有一些学者就提出这样的方案是不能用的。因为从客观上说，尽善尽美、绝对优化的方案实际上是不存在的。你没有发现它的问题不等于它不存在问题，一旦运作它，在实践过程中暴露问题，后果可能会更加糟糕。当然大家对某一个方案没有多少争议的意见也有一种可能性就这个方案很平稳，一旦运行起来它的效益
也必定是有限的。这些理论，在决策实践过程中，大家都会体验到。
5. 第五个阶段，决断实施
这就是要把前阶段评估分析的情况做总结，选择比较有共识的、先进可行的方案，交由领导班子集体讨论，然后按照民主集中制的选择进行表决，决断实施，基本上说这个过程基本上就完结了。
四、几个具体问题
关于领导决策有几个具体问题，我在这里再简单提一下。
第一个问题是，目是前有一些学者认为，决策从界定问题开始一直到决断实施，并没有完结，还应该继续。比方说，在贯彻中应该有反馈，很正常的应该有修正，一直到最后实现了决策的目标、解决了当初发现界定的问题，这个决策过程才叫完结。我不同意这个看法。我觉得这里有两个概念需要区分，一个是决策，一个是决策实施。决策应该是从发现问题到决断实施的一个过程。再往下走是必要的，但那属于决策实施，应该是另一个范畴的问题。当然这确实是我个人一点看法，大家也可以讨论。
第二个问题是，决策的这五个环节所构成的程序是决策规律性的反映，一般而言不能任意打乱，也不能任意取消或者合并。在哪个环节上就应该做哪个环节的事情，把哪个环节的事情做完了，做彻底了才能够进入下一个程序。这样决策才能够扎扎实实、才能够切实有效。比如说，界定问题就是要把问题界定清楚，连问题都界定不清楚就匆匆忙忙要确立个目标，那当然是不行的。问题清楚了，才能确定目标。把目标的根据、可行性、先进性等等都搞完备，才能够设计方案。因为设计方案是要根据目标来实现的，如果目标不清晰，方案的设计过程也就无可遵循了。方案完备了，整体也穷尽了，单个看也相斥了，我们才能够评估论证，才能够争论不同方案的利弊是非，然后才能交给领导班子集体决断。一个一个环节都应该扎扎实实把它做好，这样的话整个决策过程才能显现出正确的效益来。
还有第三个问题，就是谋断分离。在决策过程中，谋断分离这个思想应该体现出来。也就是说作为领导者不要从界定问题一直到决断实施，全盘跟踪，全盘参与。一般作为领导者应该抓住两头，决定

问题，确定目标，最后决断实施，这是体现领导水平的。而大量的方案设计工作、评估论证工作，应该交给专家来做，这样才能真正体现谋断分离。
最后，决策如果从类型上区分确实有一定层次的差异，但并不是各类决策都要走这个程序。我们思考，这个决策的程序是否能通过领导干部的修养，内化为一个思维过程。领导的日常性行为发现问题了，考虑这是个什么性质的问题，应该解决到什么程度，有多
少方案可以实现这个目标使问题解决，哪个方案更好，最后选择用哪个方案。实际上这个思维过程，就有界定问题，确定目标，方案设计，评估论证，决断实施。我相信作为领导者，如果内化成自己的思维方式修养，对其领导效益是会有帮助的