跨国并购TCL并购汤姆逊案例分析
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汤姆逊 TCL
汤姆逊是法国最大的国家企 TCL集团股份有限公司创办于 业集团，位居全球第四大的消费 1981年，是一家从事家电、信息、 类电子生产商。 汤姆逊为全球四 通讯、电工产品研发、生产及销 大消费电子类生产商之一。有四 售，集技、工、贸为一体的特大 个主要业务方向：内容及网络、 型国有控股企业。经过20年的发 消费产品、零部件、专利许可。 展，TCL集团现已形成了以王牌彩 集团以Technicolor、Grass 电为代表的家电、通讯、信息、 Valley、THOMSON及RCA等品 电工四大产品系列。2012年成为 牌分销产品。 全球第四大电视制造商（三星，LG， SONY）。
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并购结果
TCL并购汤姆逊后三年营收数据 单位:亿元人民币
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数据 中国内地主营业 海外营收营收 合计 年净利润
2003年 249.3 33.2 282.5 5.7
2004年 243.1 159.7 402.8 2.5
2005年 239.3 277.4 516.7 -3.2
2006年 202.2 266.4 68.6 -19.3
针对策略
战略重组后协议内容：
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TTE使用汤姆逊品牌由20年缩短为4年，2008年底无须付费。在 品 俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦在有权支付许可费的前提下使用商标 牌 至2013年底；在北美，RCA品牌可执行20年期限的商标许可。 裁掉法国研发团队，只保留倜傥(Tim Thom)工业设计团队； 专 2007年5月，将Thomson在北美、欧洲、新加坡的彩电研发机构， 利 除保留必要资源外，其它均迁入在深圳总部的全球研发中心。 2005年底，已将北美销售团队精简为20多人，主要服务于沃尔 渠 玛、百思买等大客户。2006 年10月，重组欧洲彩电业务，业务模 道 式由制造+销售（自产自销）转为制造+代理（自产他销），此后在 欧美以OEM（原始设备制造）业务为主。
并购中出现的问题
来自百度文库
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并购仓促、国际化缺少必要审慎 渠道终端、整合缓慢的供应链 管理弊端、跨国并购的“导火索”
高估并购、忽视市场趋势走向 品牌过多、资本运作力不从心 中法文化差异
国家
权力化程度
不确定规避
个人主义
男性主义
长期取向
中国
法国
89
73
44
78
39
82
54
35
100
2007年 214.4 166.4 390.6 3.1
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，
高估了其专利技术，忽视了专利技术也有生 命周期，过时技术所支持的产品终会被市场 淘汰；在供应链管理上，产品研发、新品上 市缓慢，售价没有竞争力，更因缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结于 对跨国并购的不够审慎。
麦肯锡的一项最新研究数据说，过 去20 年里，中国企业海外收购有67%是 不成功的。 • 面对近几十年来最为恶劣的全球商业 环境,2009年中国经济实体依然以298宗 的历史记录创下了跨境并购数量的新高。 大量的海外投资却未能换来好的回报， 中海油并购优尼科失利，中铝并购力拓 以分手收场，腾中无缘悍马…
并购情况
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2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资 3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份， 合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)。 Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在 品 美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 商标使用费：合并前 牌 两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。 TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡 等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂； 专 TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利 利 ，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研 发的专利技术所有权。 2003年11月—— 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠 道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接 渠 手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开 道 始发挥协同效应。
跨国并购的总结与反思
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多维度深入评估海外并购目标的真实价值
价 值 与 风 险 并 存
与国外成熟中介机构合作，制定合理的交易方案 培育企业的核心竞争力，提升管理与整合能力
评估海外并购的非经济风险因素,减小不利影响
加强国际化管理人才的培养与使用
感谢观赏！
082111班 朱姿 20111002335
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跨国并购——
TCL并购法国汤姆逊
目录
1 2 3 4
并购理论概述
TCL并购汤姆逊情况介绍
LOGO
并购过程中出现的问题
TCL的应对策略
5
关于跨国并购的总结与反思
并购
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企业并购是指一家企业为扩大经营规模或范围通过某种方式主动购 买另一家的股权或资产的扩张行为，是企业兼并、合并、收购的总称。 跨国并购是并购的一种。 并购扩张主要具有经营协同效应和财务协同效应两大基本功能。
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汤姆逊 TCL
汤姆逊是法国最大的国家企 TCL集团股份有限公司创办于 业集团，位居全球第四大的消费 1981年，是一家从事家电、信息、 类电子生产商。 汤姆逊为全球四 通讯、电工产品研发、生产及销 大消费电子类生产商之一。有四 售，集技、工、贸为一体的特大 个主要业务方向：内容及网络、 型国有控股企业。经过20年的发 消费产品、零部件、专利许可。 展，TCL集团现已形成了以王牌彩 集团以Technicolor、Grass 电为代表的家电、通讯、信息、 Valley、THOMSON及RCA等品 电工四大产品系列。2012年成为 牌分销产品。 全球第四大电视制造商（三星，LG， SONY）。
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并购结果
TCL并购汤姆逊后三年营收数据 单位:亿元人民币
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数据 中国内地主营业 海外营收营收 合计 年净利润
2003年 249.3 33.2 282.5 5.7
2004年 243.1 159.7 402.8 2.5
2005年 239.3 277.4 516.7 -3.2
2006年 202.2 266.4 68.6 -19.3
针对策略
战略重组后协议内容：
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TTE使用汤姆逊品牌由20年缩短为4年，2008年底无须付费。在 品 俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦在有权支付许可费的前提下使用商标 牌 至2013年底；在北美，RCA品牌可执行20年期限的商标许可。 裁掉法国研发团队，只保留倜傥(Tim Thom)工业设计团队； 专 2007年5月，将Thomson在北美、欧洲、新加坡的彩电研发机构， 利 除保留必要资源外，其它均迁入在深圳总部的全球研发中心。 2005年底，已将北美销售团队精简为20多人，主要服务于沃尔 渠 玛、百思买等大客户。2006 年10月，重组欧洲彩电业务，业务模 道 式由制造+销售（自产自销）转为制造+代理（自产他销），此后在 欧美以OEM（原始设备制造）业务为主。
并购中出现的问题
来自百度文库
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并购仓促、国际化缺少必要审慎 渠道终端、整合缓慢的供应链 管理弊端、跨国并购的“导火索”
高估并购、忽视市场趋势走向 品牌过多、资本运作力不从心 中法文化差异
国家
权力化程度
不确定规避
个人主义
男性主义
长期取向
中国
法国
89
73
44
78
39
82
54
35
100
2007年 214.4 166.4 390.6 3.1
TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，
高估了其专利技术，忽视了专利技术也有生 命周期，过时技术所支持的产品终会被市场 淘汰；在供应链管理上，产品研发、新品上 市缓慢，售价没有竞争力，更因缺少国际化 的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结于 对跨国并购的不够审慎。
麦肯锡的一项最新研究数据说，过 去20 年里，中国企业海外收购有67%是 不成功的。 • 面对近几十年来最为恶劣的全球商业 环境,2009年中国经济实体依然以298宗 的历史记录创下了跨境并购数量的新高。 大量的海外投资却未能换来好的回报， 中海油并购优尼科失利，中铝并购力拓 以分手收场，腾中无缘悍马…
并购情况
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2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资 3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份， 合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)。 Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在 品 美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 商标使用费：合并前 牌 两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。 TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡 等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂； 专 TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利 利 ，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研 发的专利技术所有权。 2003年11月—— 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠 道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接 渠 手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开 道 始发挥协同效应。
跨国并购的总结与反思
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多维度深入评估海外并购目标的真实价值
价 值 与 风 险 并 存
与国外成熟中介机构合作，制定合理的交易方案 培育企业的核心竞争力，提升管理与整合能力
评估海外并购的非经济风险因素,减小不利影响
加强国际化管理人才的培养与使用
感谢观赏！
082111班 朱姿 20111002335
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跨国并购——
TCL并购法国汤姆逊
目录
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并购理论概述
TCL并购汤姆逊情况介绍
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并购过程中出现的问题
TCL的应对策略
5
关于跨国并购的总结与反思
并购
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企业并购是指一家企业为扩大经营规模或范围通过某种方式主动购 买另一家的股权或资产的扩张行为，是企业兼并、合并、收购的总称。 跨国并购是并购的一种。 并购扩张主要具有经营协同效应和财务协同效应两大基本功能。