通用电气公司组织结构分析

就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
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美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
“无界限行业”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想 法的“高墙”。韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁 。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了 职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的 大房间里。”ＧＥ一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限 。
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ＧＥ组织结构分析
通用电气ＧＥ从童年走向成熟
小组成员：周晓爽 孙冠瑾 李晓丽
周冰 王乐 丁雪
演示内容
1 公司简要概况 2 组织战略分析 3 组织结构分析
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案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构 ，二是在生产过程中所有职工都是平等．“零管理层”是 有８０年代进行的“无边界行动”的变革带来的．
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发展组织的心理
－－－－ＧＥ价值观的演变过程
现实优秀 主人意识
简练敏捷 的小企业
精神
重大价值 Leabharlann Baidu修改
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ＧＥ的核心价值观
全球性生产经营活动的协调需要大量信息的收
正式系统 集，处理和交流。这促使跨国公司建立众多的
行政，经营和战略管理系统。
非正式渠 道和关系
参与日常管理过程中确定信息交流形式和关系 的性质和特征。通过对公司会议，任务分派， 管理人员活动以及个人职业发展施加影响，高 层管理人员能够更好的控制非正式系统
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功背后离不开其 独具特色的组织 战略整合
问题剖析
组织战 略整合 计划
实施三圈战略 精简管理层级
实行规模裁减
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三圈战略
当时的通用电器总裁韦尔奇先生作 为通用电器的最主要策划者,他勾 勒出三个策略性的圆圈,每个圆圈 都是一个作业的焦点"第一个圆是 属于核心制造业,例如照明设备与 推进器"第二个圆是科技集中事业, 而第三个则属于服务业"每一个圆
价值观
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ＧＥ价值观的实质
员工
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展 .
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
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案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
零管理层
零管理层就是指在这８０００人的发动机总装长里， 只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层 ．在一般工厂常见的车间，班组，工会，人事，财务，计 划，技术，材料，供销等所有部门，全部取消．在生产过 程中所必须的管理职务，如计划员，车间管理者，班组长 ，财务管理，供销管理等工作，都由工人轮流担任．而一 些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人 临时组成人事部门，完成之后即解散．
高度集权与 的名下，资金也是统一控制和使用。 分权的统一 通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结
合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
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建立组织的生理
组织的 生理
作为管理过程基础的信息流。
在跨国公司中，多数决策过程的运行依赖于信 息交流，管理人员必须具备控制和影响信息交 流渠道的能力。
圈中的运作都必须在该领域成为数 一数二的佼佼者,否则就会有被淘 汰的可能“.任何一个属于圆圈之外 的事业单位,我们不是整修它,关掉 它,就是卖掉它"
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
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组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
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构造组织的骨架
GE独特的信息处理方案
优
机
势
会
企业文化
群策群力
零管理层 无边界行动
劣 势
威 胁
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群力群策
每一个雇员都希望给他们以参与感和一定 的权力，会使他们觉得自己很重要，从而 变得更加积极和尽责，这意味着实现更高 的生产效率。群策群力是一种鼓励工人以 速度、简化和自信工作的有等级界限的文 化，一种非正式和开放的文化，一个希望 每个人都能共享思想与相互学习的地方。 群策群力成为企业文化的一部分，成为自 发自觉的行动，成为世界上生产率最高的 企业。群策群力的方法是倾听、讨论，然 后付诸行动。 “群策群力”讨论会已成为通用公司的日 常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客 、用户、供应商。
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无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重 要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机 制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为 他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过 程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器