责任中心
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责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映 其经济责任履行情况的企业内部单位。
为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分 为许多个责任领域，即责任中心。
划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据 的，而是依据发生与否和是否能分清责任。 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位， 都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、 班组或某一个机台。
×
资产周转率
÷
1－资产负债率
÷
销售收入
÷
资产额
负债额
÷
资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
18 18
一、分权管理与责任会计
责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业 组织分而治之的一种做法。 （一）分权管理 实施分权管理的主要原因： （1）信息的专门化。
22
2.成本中心的形式
有两种基本形式。其一是标准成本中心，一般也 叫技术性成本中心。第二种基本形式是费用中心， 也称为酌量性成本中心。 3.成本中心的特点 (1)成本中心不考核收益，仅考核成本。 (2)成本中心仅对可控成本负责，而不负责不可控成本。 (3)责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。
成本中心考核和控制主要使用的指标包括成本费用降低额 和成本费用降低率，计算公式如下：
2
Ted：“Steve，看看这些预期的财务报表。我们的净收 入几乎没怎么增长。我们的投资回报率实际上从去年起就下 降了。区域经理应该合作的时候却为转移价格争吵不休，究 竟发生了什么事?我记得那时我们共有一个理想，我们不仅 仅是为了自己工作，更是为了创造一个更好的世界。这听上 去可能陈腐了些，但那种理想确实让我走过了一些相当黑暗 的日子。” 咨询公司
4.利润中心的分类
（1）自然利润中心：以对外销售产品而取得实际收 入为特征的自然利润中心； （2）人为利润中心：以产品在企业内部流转而取得 内部销售收入为特征的人为利润中心。
10
学习目标
通过本章的学习，了解责任会计的发展历史； 掌握责任会计的基本内容和特点； 正确理解责任会计的基本原则及实施基础； 掌握责任会计系统中的责任中心类型及其划分；
掌握责任中心业绩评价与考核的一般程序及方法；
熟悉内部转移价格的制定方法。
11
第一节 责任会计概述
标准成本制度是将成本规划、成本控制、成本核算和成 本分析有机地结合起来的一种成本计算和控制系统，它是加 强企业成本管理的有效工具，是执行与控制会计的重要组成 部分。 在分权管理模式下，企业一定期间的总预算必须依靠各 责任单位的努力才能实现。企业管理当局应把全面预算进行 分解，形成责任预算，并对责任预算的执行情况进行日常核 算与控制，定期进行评价和考核。这种在企业内部以责任单 位为主体进行的会计工作，就是管理会计的重要组成部分— — 责任会计。
6
Ted：“到现在为止，一直都还不错，但投资回报怎么样 呢?其他的分部呢?他们对Thermedies分部所得到的特殊待遇 没有抱怨吗?”
7
Steve：“没有，因为其他的管理人员也有同样的机 会。Thermo Electro公司的其他分部也在相互竞争，也想 成为能够进行资产分派的分部。现在有许多实行产权转让 的公司了，包括Thermo Fibertek(生产造纸和回收工业设 备和产品的分部)，Thermo Terra-Tech(工业外购和生产 辅助部门)，Thermo Lazer(弱激光脱毛部分的制造分部), 以及Thermo Cardiosystems（心脏辅助设备的开发分部)。 每个分部都公开交易，并且拥有自己的股票代码。分部必
及时反馈原则的贯彻具体体现在两个方面：一方面要求企业最
高管理当局应及时向各责任中心反馈预算执行情况，以帮助各责任中 心掌握预算执行的进度、偏差等信息，促使责任中心采取必要的措施 实现预算目标；另一方面要求各责任中心及时向上一级责任中心反馈 信息，以利于协调和决策，并指导下属责任中心的工作。
(四)适用原则：满足管理需要
（2）反应的及时化。
（3）下级管理人员的积极性。 （二）责任会计
企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多大型 企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小划分为各种成本 中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，并对他 们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。
19
二、责任中心
12
一、责任会计的产生与发展
责任会计(responsibility accounting)是专门为考核、
评价经济组织内部各成员经济责任和工作业绩服务的一个会 计分支。
它是一个以科学管理理论为基础、以分权管理需要为背
景、以行为科学理论为指导、以建立企业激励机制为直接目 的的信息控制系统。
责任会计的雏形始见于泰罗制， 二战后出现的分权管理
成本费用降低额=成本费用预算额-实际发生的责任成本 成本费用降低率=成本费用降低额/成本费用预算额×100%
23
1.利润中心的含义 是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利 润的责任单位。 2.利润中心考核指标——责任利润 利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控 收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。 一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成 为利润中心的关键在于是否存在可控收入。
4
Ted，“我并不关心那些公司会怎么做——它们自己的问 题够多了。我现在也不想认输。当然，我们可以制定一套奖 励方案，让经理们的劲往一处使，让他们觉得这样做有劲头。 我希望你能研究以下管理激励计划。看看别的公司怎么做的， 可能也有其他公司面临这个问题而且已经解决了。两星期后 我们再碰头讨论一下。”
15
四、责任会计的一般程序
(一)划分管理权限，设立责任中心
(二)设置指标体系，明确核算办法
(三)进行日常核算，完善计量记录 (四)制定内部转移价格，进行责任转移和考评
16
第二节 责 任 中 心
一、责任中心的意义及条件 责任中心也叫责任单位、责任实体，它是企业内部能够在 一定程度上使责、权、利有效结合起来的内部组织或单位。 作为一个责任中心，应具备以下4个条件。
5
[两星期后] Steve：“Ted，我可能找到了一个解决问题的方法。我跟我一 个在Thermo Electro公司工作的朋友谈了这事。这个公司是做高技术 设备的，比如说炸弹探测器和毒品检测仪，以及清洁被汽油污染的土 壤的设备。它和我们公司很像，先是一个小公司，后来规模急速地扩 大。它也曾面临怎样使企业精神充满活力的问题，所以它把公司的股 票期权下放到经理们手里以激励他们，但是这似乎不管用。研发开支 对公司长期的成功至关重要，但是却拖了盈利的后腿。不管怎么说， 这家公司尝试着把整个公司进行拆分。首先，它出售了其中一个分部 Thermedies16％的股权，该分部的管理人员购得了3％的股份，这项 举措实际上使他们成了承担风险的企业家，这个分部还因此筹集了 500多万美元的资金。”①
Steve
ＣＥＯ ＴＥＤ
3
Steve(吃吃地笑)：“不要忘了黑暗的夜晚!看，Ted， 现在我们已经不再是新公司了，规模也变大了。对于一个拥 有众多的分部的公司来说，要保持这种企业文化越来越难了。 我几乎不认识我们一些新来的经理，更不能确信我们有同样 的价值观。你能做什么呢?我们只好接受不可避免的事实：削 减成本或什么的。我不知道，如果是通用电气或美国国际商 用机器公司会怎么做呢?”
9
思考题： Ted作为一家拥有众多分部的大公司的CEO，他面临着 哪些在他还是一家小公司的负责人时不曾遇到的问题？ Steve和Ted在公司建立初期有什么共同的价值观？你 认为现在的分部经理持有什么样的价值观？以前的价 值观和现在的价值观是否一样？ 管理价值观是怎样影响利润的？这些价值观会影响利 润吗？ 什么是管理激励方案？你能想出一个或几个方案来帮 助Ted和Steve,使他们手下的管理人员按照他俩的思路 去工作吗？
（二）利润中心
对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利 润。如果利润中心获得的利润中有该利润wk.baidu.com心不可控因素的影响，则必 须进行调整。
由于不同类型不同层次利润中心的可控范围不同，因而用于评价责 任利润的指标亦不同，具体包括毛利、部门贡献毛益和营业利润三种不 同的收益形式。
24
3.利润中心的考核 将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比 较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将 完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调 动利润中心增加利润的积极性。
需要责任会计并推动责任会计不断完善。
13
二、责任会计的基本内容
(一)划分责任中心，明确责任范围
(二)编制责任预算，确立考核标准
(三)组织责任转移，建立跟踪系统 (四)根据业绩计酬，实施行为控制
14
三、责任会计的一般原则
(一)可控性原则 每个责任中心只能对其责权范围内的可控制成本、收 入、利润和资金承担责任 (二)责权利相结合原则 (三)及时反馈原则
(1) 有承担经济责任的主体，即有一个明确的责任者。
(2) 具有相对独立的资金运动，即存在一个承担经济责任的客 观对象。
(3) 可以合理确定经济绩效，即具有考核经济责任的基本标准。
(4) 具有明确的职责和权限，即具有承担经济责任的基本条件。
17
净资产报酬率
资产报酬率 销售利润率 利润额
×
1
权益乘数
第十章
第一节 第二节 第四节 责任会计概述 责 任 中 心 内部转移价格
责任会计
第三节 责任中心业绩报告与考核、评价
1
责任会计导入情景案例
Ted Munsen非常着急。他于20世纪90年代初创办了 Technoco公司，该公司生产一种清洗装置，这种装置可 以将工业烟囱造成的空气污染物除去。当时，该公司就由 Ted和其他一些年经的工程师组成，他们对装置的潜力非 常兴奋。他们每周工作七天，每天16小时，要幻想转化现 实。他们的辛勤工作有了回报，清洗装置很有用，并且效 率很高。Technoco公司的利润急剧攀升。多年来，Ted和 他的同事逐步收购了一些其他零散的从事污染清理工作公 司,并在短短几年内他的联合企业开始引人注目。如今， 作为一家成熟公司的CEO。Ted面临着一些问题。他约见了 US咨询公司项目经理Steve Scully来讨论这些问题。他 们的谈话如下：
须具备每年业务增长30％的潜力，总公司才会考虑进行产 权转让。Thermo Electro每年的年投资回报率有20％来自 于产权转让。”
8
Ted：“听上去很不错!让我们看看这些分部的财务报 表，看看能发现什么。也许我们可以把Thermo Electro公 司的一些经验应用到我们公司来。”
①Jermifer Reese，How to Grow big by Staying Small，” Fortune(28 December l992)：pp.50,54.
经营经理 利润中心O
油田工厂经理 成本中心E
油田工厂经理 成本中心F
炼油工厂经理 成本中心H
销售经理 收入中心I
炼油工厂经理 成本中心J
销售经理 收入中心K
化工厂经理 成本中心P
销售经理 收入中心P
油田工厂经理 成本中心G
21
（一）成本(费用)中心
1.成本中心的含义
对成本或费用负责的责任中心称为成本中心(cost center)。该中心是成本或费用发生的区域，一般不产生收 入，故通常只考核其成本或费用。 成本中心是责任中心中应用最广泛的一种责任中心形 式，只要是对成本、费用发生负有责任的单位甚至个人都 可以称为成本中心。一般情况下，成本中心多指负责生产 产品的车间、工段、班组等生产部门，提供劳务、服务的 辅助部门以及确定费用标准的管理部门等。后者习惯上被 称为费用中心(expense center)，实质上是一种广义的成 本中心。
按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心 可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。
20
责任中心组织结构图
ABC 石化企业
油气勘探与生产 分公司经理 投资中心X
油品炼制与销售 分公司经理 投资中心Y
化工生产与销售 分公司经理 投资中心Z
经营经理 利润中心L
经营经理 利润中心M
经营经理 利润中心N
为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分 为许多个责任领域，即责任中心。
划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据 的，而是依据发生与否和是否能分清责任。 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位， 都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、 班组或某一个机台。
×
资产周转率
÷
1－资产负债率
÷
销售收入
÷
资产额
负债额
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资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
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一、分权管理与责任会计
责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业 组织分而治之的一种做法。 （一）分权管理 实施分权管理的主要原因： （1）信息的专门化。
22
2.成本中心的形式
有两种基本形式。其一是标准成本中心，一般也 叫技术性成本中心。第二种基本形式是费用中心， 也称为酌量性成本中心。 3.成本中心的特点 (1)成本中心不考核收益，仅考核成本。 (2)成本中心仅对可控成本负责，而不负责不可控成本。 (3)责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。
成本中心考核和控制主要使用的指标包括成本费用降低额 和成本费用降低率，计算公式如下：
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Ted：“Steve，看看这些预期的财务报表。我们的净收 入几乎没怎么增长。我们的投资回报率实际上从去年起就下 降了。区域经理应该合作的时候却为转移价格争吵不休，究 竟发生了什么事?我记得那时我们共有一个理想，我们不仅 仅是为了自己工作，更是为了创造一个更好的世界。这听上 去可能陈腐了些，但那种理想确实让我走过了一些相当黑暗 的日子。” 咨询公司
4.利润中心的分类
（1）自然利润中心：以对外销售产品而取得实际收 入为特征的自然利润中心； （2）人为利润中心：以产品在企业内部流转而取得 内部销售收入为特征的人为利润中心。
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学习目标
通过本章的学习，了解责任会计的发展历史； 掌握责任会计的基本内容和特点； 正确理解责任会计的基本原则及实施基础； 掌握责任会计系统中的责任中心类型及其划分；
掌握责任中心业绩评价与考核的一般程序及方法；
熟悉内部转移价格的制定方法。
11
第一节 责任会计概述
标准成本制度是将成本规划、成本控制、成本核算和成 本分析有机地结合起来的一种成本计算和控制系统，它是加 强企业成本管理的有效工具，是执行与控制会计的重要组成 部分。 在分权管理模式下，企业一定期间的总预算必须依靠各 责任单位的努力才能实现。企业管理当局应把全面预算进行 分解，形成责任预算，并对责任预算的执行情况进行日常核 算与控制，定期进行评价和考核。这种在企业内部以责任单 位为主体进行的会计工作，就是管理会计的重要组成部分— — 责任会计。
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Ted：“到现在为止，一直都还不错，但投资回报怎么样 呢?其他的分部呢?他们对Thermedies分部所得到的特殊待遇 没有抱怨吗?”
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Steve：“没有，因为其他的管理人员也有同样的机 会。Thermo Electro公司的其他分部也在相互竞争，也想 成为能够进行资产分派的分部。现在有许多实行产权转让 的公司了，包括Thermo Fibertek(生产造纸和回收工业设 备和产品的分部)，Thermo Terra-Tech(工业外购和生产 辅助部门)，Thermo Lazer(弱激光脱毛部分的制造分部), 以及Thermo Cardiosystems（心脏辅助设备的开发分部)。 每个分部都公开交易，并且拥有自己的股票代码。分部必
及时反馈原则的贯彻具体体现在两个方面：一方面要求企业最
高管理当局应及时向各责任中心反馈预算执行情况，以帮助各责任中 心掌握预算执行的进度、偏差等信息，促使责任中心采取必要的措施 实现预算目标；另一方面要求各责任中心及时向上一级责任中心反馈 信息，以利于协调和决策，并指导下属责任中心的工作。
(四)适用原则：满足管理需要
（2）反应的及时化。
（3）下级管理人员的积极性。 （二）责任会计
企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多大型 企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小划分为各种成本 中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，并对他 们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。
19
二、责任中心
12
一、责任会计的产生与发展
责任会计(responsibility accounting)是专门为考核、
评价经济组织内部各成员经济责任和工作业绩服务的一个会 计分支。
它是一个以科学管理理论为基础、以分权管理需要为背
景、以行为科学理论为指导、以建立企业激励机制为直接目 的的信息控制系统。
责任会计的雏形始见于泰罗制， 二战后出现的分权管理
成本费用降低额=成本费用预算额-实际发生的责任成本 成本费用降低率=成本费用降低额/成本费用预算额×100%
23
1.利润中心的含义 是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利 润的责任单位。 2.利润中心考核指标——责任利润 利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控 收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。 一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成 为利润中心的关键在于是否存在可控收入。
4
Ted，“我并不关心那些公司会怎么做——它们自己的问 题够多了。我现在也不想认输。当然，我们可以制定一套奖 励方案，让经理们的劲往一处使，让他们觉得这样做有劲头。 我希望你能研究以下管理激励计划。看看别的公司怎么做的， 可能也有其他公司面临这个问题而且已经解决了。两星期后 我们再碰头讨论一下。”
15
四、责任会计的一般程序
(一)划分管理权限，设立责任中心
(二)设置指标体系，明确核算办法
(三)进行日常核算，完善计量记录 (四)制定内部转移价格，进行责任转移和考评
16
第二节 责 任 中 心
一、责任中心的意义及条件 责任中心也叫责任单位、责任实体，它是企业内部能够在 一定程度上使责、权、利有效结合起来的内部组织或单位。 作为一个责任中心，应具备以下4个条件。
5
[两星期后] Steve：“Ted，我可能找到了一个解决问题的方法。我跟我一 个在Thermo Electro公司工作的朋友谈了这事。这个公司是做高技术 设备的，比如说炸弹探测器和毒品检测仪，以及清洁被汽油污染的土 壤的设备。它和我们公司很像，先是一个小公司，后来规模急速地扩 大。它也曾面临怎样使企业精神充满活力的问题，所以它把公司的股 票期权下放到经理们手里以激励他们，但是这似乎不管用。研发开支 对公司长期的成功至关重要，但是却拖了盈利的后腿。不管怎么说， 这家公司尝试着把整个公司进行拆分。首先，它出售了其中一个分部 Thermedies16％的股权，该分部的管理人员购得了3％的股份，这项 举措实际上使他们成了承担风险的企业家，这个分部还因此筹集了 500多万美元的资金。”①
Steve
ＣＥＯ ＴＥＤ
3
Steve(吃吃地笑)：“不要忘了黑暗的夜晚!看，Ted， 现在我们已经不再是新公司了，规模也变大了。对于一个拥 有众多的分部的公司来说，要保持这种企业文化越来越难了。 我几乎不认识我们一些新来的经理，更不能确信我们有同样 的价值观。你能做什么呢?我们只好接受不可避免的事实：削 减成本或什么的。我不知道，如果是通用电气或美国国际商 用机器公司会怎么做呢?”
9
思考题： Ted作为一家拥有众多分部的大公司的CEO，他面临着 哪些在他还是一家小公司的负责人时不曾遇到的问题？ Steve和Ted在公司建立初期有什么共同的价值观？你 认为现在的分部经理持有什么样的价值观？以前的价 值观和现在的价值观是否一样？ 管理价值观是怎样影响利润的？这些价值观会影响利 润吗？ 什么是管理激励方案？你能想出一个或几个方案来帮 助Ted和Steve,使他们手下的管理人员按照他俩的思路 去工作吗？
（二）利润中心
对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利 润。如果利润中心获得的利润中有该利润wk.baidu.com心不可控因素的影响，则必 须进行调整。
由于不同类型不同层次利润中心的可控范围不同，因而用于评价责 任利润的指标亦不同，具体包括毛利、部门贡献毛益和营业利润三种不 同的收益形式。
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3.利润中心的考核 将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比 较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将 完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调 动利润中心增加利润的积极性。
需要责任会计并推动责任会计不断完善。
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二、责任会计的基本内容
(一)划分责任中心，明确责任范围
(二)编制责任预算，确立考核标准
(三)组织责任转移，建立跟踪系统 (四)根据业绩计酬，实施行为控制
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三、责任会计的一般原则
(一)可控性原则 每个责任中心只能对其责权范围内的可控制成本、收 入、利润和资金承担责任 (二)责权利相结合原则 (三)及时反馈原则
(1) 有承担经济责任的主体，即有一个明确的责任者。
(2) 具有相对独立的资金运动，即存在一个承担经济责任的客 观对象。
(3) 可以合理确定经济绩效，即具有考核经济责任的基本标准。
(4) 具有明确的职责和权限，即具有承担经济责任的基本条件。
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净资产报酬率
资产报酬率 销售利润率 利润额
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权益乘数
第十章
第一节 第二节 第四节 责任会计概述 责 任 中 心 内部转移价格
责任会计
第三节 责任中心业绩报告与考核、评价
1
责任会计导入情景案例
Ted Munsen非常着急。他于20世纪90年代初创办了 Technoco公司，该公司生产一种清洗装置，这种装置可 以将工业烟囱造成的空气污染物除去。当时，该公司就由 Ted和其他一些年经的工程师组成，他们对装置的潜力非 常兴奋。他们每周工作七天，每天16小时，要幻想转化现 实。他们的辛勤工作有了回报，清洗装置很有用，并且效 率很高。Technoco公司的利润急剧攀升。多年来，Ted和 他的同事逐步收购了一些其他零散的从事污染清理工作公 司,并在短短几年内他的联合企业开始引人注目。如今， 作为一家成熟公司的CEO。Ted面临着一些问题。他约见了 US咨询公司项目经理Steve Scully来讨论这些问题。他 们的谈话如下：
须具备每年业务增长30％的潜力，总公司才会考虑进行产 权转让。Thermo Electro每年的年投资回报率有20％来自 于产权转让。”
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Ted：“听上去很不错!让我们看看这些分部的财务报 表，看看能发现什么。也许我们可以把Thermo Electro公 司的一些经验应用到我们公司来。”
①Jermifer Reese，How to Grow big by Staying Small，” Fortune(28 December l992)：pp.50,54.
经营经理 利润中心O
油田工厂经理 成本中心E
油田工厂经理 成本中心F
炼油工厂经理 成本中心H
销售经理 收入中心I
炼油工厂经理 成本中心J
销售经理 收入中心K
化工厂经理 成本中心P
销售经理 收入中心P
油田工厂经理 成本中心G
21
（一）成本(费用)中心
1.成本中心的含义
对成本或费用负责的责任中心称为成本中心(cost center)。该中心是成本或费用发生的区域，一般不产生收 入，故通常只考核其成本或费用。 成本中心是责任中心中应用最广泛的一种责任中心形 式，只要是对成本、费用发生负有责任的单位甚至个人都 可以称为成本中心。一般情况下，成本中心多指负责生产 产品的车间、工段、班组等生产部门，提供劳务、服务的 辅助部门以及确定费用标准的管理部门等。后者习惯上被 称为费用中心(expense center)，实质上是一种广义的成 本中心。
按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心 可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。
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责任中心组织结构图
ABC 石化企业
油气勘探与生产 分公司经理 投资中心X
油品炼制与销售 分公司经理 投资中心Y
化工生产与销售 分公司经理 投资中心Z
经营经理 利润中心L
经营经理 利润中心M
经营经理 利润中心N