责任中心
责任中心考核细化方案
责任中心考核细化方案一、引言随着企业管理的不断深入，责任中心制度逐渐成为现代企业管理的重要组成部分。
为了更好地实施责任中心制度并有效衡量各个责任中心的绩效，本文将提出一种细化方案，旨在为企业提供更全面、准确的考核方法和依据。
二、背景介绍责任中心是企业内部管理的重要手段，通过明确划分各个职能部门的职责范围，为企业提供有效的管理控制和绩效评估。
在传统的责任中心考核制度中，常常只关注经济指标，忽略了其他重要的非经济指标，导致绩效评估的不全面性和失真性。
因此，需要引入更加细化的考核方案。
三、细化方案的目标1. 突出目标管理：明确各个责任中心的目标和任务，并建立目标关联机制，确保各个责任中心的工作与企业整体战略保持一致。
2. 强化绩效评估：充分考虑经济指标和非经济指标，量化绩效评估指标，使其能够客观、准确地反映责任中心的工作质量和效果。
3. 激励激活：通过细化考核方案，激励责任中心的管理者和员工积极主动地发现问题并提出改善措施，促进企业的持续改进与发展。
四、细化方案的实施步骤1. 设定明确目标：企业应该根据整体战略确定各个责任中心的目标和任务，并与责任中心的管理者进行充分沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。
2. 制定绩效评估指标：细化考核方案需要明确各个责任中心的考核指标，包括经济指标和非经济指标。
经济指标可以涵盖销售额、利润、成本控制等方面，非经济指标可以包括客户满意度、员工满意度、市场份额等。
3. 权重分配和评分标准：为了综合考虑各个指标的重要性，需要对指标进行权重分配，并制定相应的评分标准。
权重分配需要根据企业的特点和战略重点进行科学合理的确定。
4. 定期考核和结果反馈：责任中心的考核应该是持续性的，并定期进行。
在考核完成后，应及时将结果反馈给责任中心的管理者和员工，并对绩效较好和较差的责任中心进行奖励和改进指导。
五、案例分析以一家制造企业为例，假设该企业有销售、生产、研发三个责任中心，并按照细化方案进行考核。
责任中心的概念和形式
责任中心的概念和形式责任中心是指企业组织中的一个管理单位，其职责是为实现特定的目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的概念和形式在企业管理中具有重要意义，它有助于明确企业内部各部门的职责分工，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
在本文中，我们将探讨责任中心的概念及其形式，并分析其在企业管理中的作用和意义。
责任中心的概念责任中心是企业内部的一个管理单位，其特点是对特定目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的成立是基于企业内部的任务分工和职责分工，其目的是为了明确每个部门或岗位的责任范围，以便更好地实现企业的整体目标。
责任中心通常是由一个部门或一组相关的岗位组成，其职责和绩效评价是基于特定的指标和目标。
责任中心的建立有助于实现任务的精细化管理，提高企业内部各部门之间的协作效率和责任意识。
责任中心的形式责任中心的形式主要包括成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。
这四种形式代表了不同的责任范围和目标导向，适用于不同类型的企业和部门。
1. 成本中心成本中心是指以控制成本为主要职责的责任中心。
成本中心的目标是实现成本的控制和节约，其绩效评价主要基于成本控制的效果和成本效益。
成本中心通常适用于生产部门、后勤部门等需要严格控制成本的部门。
2. 收入中心收入中心是以创造收入为主要职责的责任中心。
收入中心的目标是实现销售额的增长和收入的提升，其绩效评价主要基于销售业绩和市场表现。
收入中心通常适用于销售部门、营销部门等需要提升收入的部门。
3. 利润中心利润中心是以创造利润为主要职责的责任中心。
利润中心的目标是实现利润的最大化，其绩效评价主要基于盈利能力和成本效益。
利润中心通常适用于生产部门、销售部门等需要考核利润能力的部门。
4. 投资中心投资中心是以管理投资为主要职责的责任中心。
投资中心的目标是实现资产的最大化利用和投资的回报，其绩效评价主要基于资产效益和投资回报率。
投资中心通常适用于财务部门、项目部门等需要管理和优化资产配置的部门。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
责任中心的基本原则
责任中心的基本原则责任中心的基本原则是一种管理结构和管理方法，它的目的在于实现企业内部管理的分权和分散，并将不同的业务运营分别交由相关的责任中心进行负责和管理。
基本原则：1.责任分担责任中心的基本原则之一是分担责任。
也就是说，在责任中心内部，每个成员都要承担自己的业务责任，同时承担一部分企业的整体责任。
这就要求每一个责任中心内部的成员都要具备一定的管理能力和工作素质，以保证业务的高质量和高效率。
2.权责一致权责一致是责任中心的另一个基本原则。
也就是说，在责任中心内部，每个成员必须要具备相应的权力，以便能够有效地完成自己的任务。
同时，每个成员还要承担相应的责任，以确保业务的顺利进行。
如果权责不一致，那么可能会发生任务无法完成的情况，从而影响整体业务的开展。
3.目标一致目标一致是责任中心的第三个基本原则。
也就是说，在责任中心内部，每个成员必须要对整体业务的目标有一定的了解和认可，在目标方面具有共识性。
只有目标一致，才能使得每个成员都能够知道自己的业务方向和任务，从而更容易达到团队目标。
4.独立核算责任中心的最后一个基本原则是独立核算。
也就是说，在责任中心内部，每个成员的业务都是相互独立的，需要进行独立的核算。
如果不进行独立核算，就可能会导致某个业务出现问题，从而影响其他业务，导致整体业务的下降。
因此，责任中心需要对每个业务进行独立核算，以便对业务进行分析和优化，并为后续改进提供依据。
责任中心的基本原则是一种有效的管理方法，可以帮助企业实现业务分权和分散，提高企业的管理效率和运行效益。
了解责任中心的基本原则，可以使企业管理者更好地进行管理，为企业的长期发展打下良好的基础。
责任中心的基本原则
责任中心的基本原则
责任中心是一种管理结构，它通过将责任和权力下放到更低的层次，以提高组织整体的绩效和效率。
以下是责任中心的基本原则：
1. 清晰的责任范围：每个责任中心都应该被赋予明确的责任范围，以确保每个成员都了解他们的职责。
这有助于避免责任的混淆和决策的混乱。
2. 自主的决策权：责任中心的成员应该有足够的自主权，以便
他们能够做出最佳的决策。
这需要确保他们有足够的信息和资源。
3. 意识到整个组织的目标：责任中心必须知道整个组织的目标
和任务，以便他们能够更好地协作和共同努力实现这些目标。
4. 评估绩效：每个责任中心应该有一个清晰的绩效评估标准，
以便他们能够了解他们的表现如何，以及需要采取哪些措施来改进。
5. 共享信息：责任中心应该有一个有效的信息共享系统，以便
他们能够更好地协作和共同努力实现组织的目标。
6. 适当的激励措施：责任中心的成员应该被提供适当的激励措施，以鼓励他们为组织做出更好的贡献。
这可以包括奖励和晋升机会等。
7. 不断的监督和调整：责任中心的绩效应该不断地被监督和调整，以确保他们能够达到组织的目标，并适应组织的变化。
以上是责任中心的基本原则，它们可以帮助组织提高效率和绩效，并为成员提供更好的工作体验。
- 1 -。
责任中心
成本中心包括技术性成本中心和酌量性成本中心。技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地 估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出 量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接 成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系， 其控制应着重于预算总额的审批上。
目的
目的
责任中心是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各中心目标的实现。
分类
利润中心
成本中心
投资中心
成本中心
1、成本中心的含义
责任中心成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方， 都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
责任中心3、利润中心的成本计算
在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成 本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不 可控成本。
投资中心
1、投资中心的含义 投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心， 它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心 没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。 2、投资中心的考核指标 除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率剩余收益。 （1）投资利润率 投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中 心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为： 投资利润率=利润÷投资额×100% 或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率 其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。
责任中心考核细化方案
•负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇 总，提出对责任中心考核方案的改进建议，在考 核委员会审批后实施
人力资源部
•负责组织对责任中心的员工满意度、员工培训完 成率等指标的数据收集和统计
其他部门
•配合考核委员会及考核组织部门进行考核，及时 提供相关数据
责任中心考核细化方案
•主要活动 •考核委员会与各责
任中心确定下年度 业绩目标 •总裁与各责任中心 签订目标责任状 •企业管理部备案目 标责任状
•确定各季度业 绩目标*
•考核委员会与各责 任中心对年度目标 责任状按季度进行 分解
•企业管理部备案责 任中心各季度业绩 目标和重点工作目 标
•时间 •每年年终
•每月末
•负责人 •考核委员会、总裁
•总裁签字确认
•企业管理部备案， 并将结果通报人力 资源部
•企业管理部备案新 •企业管理部统计各 定责任中心年度考
的年度目标
定量指标得分
核等级
•年中
•每年前5个工作日 •每年第6、7个工作 日
•考核委员会、总裁 •企业管理部、人力 •企业管理部、考核
、企业管理部
资源部
委员会
•每年第8至10个工作 日
表，向考核委员会
提出考核申诉
•考核委员会查阅该 被考核者考核资料 ，判断是否需要重 新考核
•有必要的，考核委 员会组织企业管理 部以及相关人员进 行重新考核
•时间 •考核结果公布5
个工作日内
•负责人•责任中心负责人
•成果 •考核申诉表
•接受申诉表5个 工作日内
•考核委员会、企业 管理部
•重新考核结果
责任中心考核细化方案
责任中心的划分依据
责任中心的划分依据一、前言随着经济的发展和企业管理的不断深入，责任中心的管理模式在企业中越来越得到应用，并受到了越来越多的重视。
责任中心管理模式是以责任中心为基本单位的管理模式，它强调各个责任中心的自主性，精细化的管理，以及强调各个责任中心间的协调与沟通，促进整个企业的管理效率和经济效益的提高。
责任中心的划分依据是在责任中心管理体系下的一个非常重要的问题。
本文将详细探讨责任中心的划分依据，并深入分析不同的划分依据对责任中心管理模式的影响，以及各划分依据的优缺点。
二、责任中心的定义责任中心是企业按照业务性质和管理需要划分的一种经济组织，它是企业中的一个具有自主权的管理单位。
责任中心拥有一定的管理权限和管理职责，他们按照企业的总体目标和规划制定自己的业务计划和目标，并承担实现这些目标的责任。
负责制清晰、权责明确是责任中心的重要特点，责任中心的划分也应基于这个特点。
1、业务性质企业的业务包括各种产品、服务等，可根据企业业务性质将企业划分成生产性责任中心、市场性责任中心、服务性责任中心等。
生产性责任中心主要负责产品的生产过程，包括设计、开发、生产和产品质量控制等；市场性责任中心主要负责产品的销售和市场开发工作；服务性责任中心主要负责公司的售后服务和客户满意度管理。
根据不同的业务性质进行责任中心的划分有助于提高整体生产效率和经济效益。
2、地理位置企业在不同地理位置上设立责任中心，可以将企业划分成区域性责任中心。
区域性责任中心一般是根据市场、客户、资源等因素设立的，主要负责地域范围内的产品销售、市场推广、售后服务及区域内的资源整合等任务。
地理位置的划分依据对于企业在不同的地区开展业务、合理利用资源具有积极的促进作用。
3、管理层次企业在不同管理层次上设立的责任中心，可以将企业划分成战略性责任中心、业务性责任中心、支持性责任中心等。
战略性责任中心一般是企业总部，主要负责制定整个企业的发展战略和规划；业务性责任中心主要负责各自的业务领域，按照总体规划执行业务，并根据标准化的流程和系统开展日常工作；支持性责任中心主要负责支撑企业业务的开展，包括财务、信息技术、人力资源等职能领域。
医院成本核算分权制度与责任中心的设立
医院成本核算分权制度与责任中心的设立一、分权制度与分权化(分科)经营模式的构建随着我国国民经济的不断发展，医疗卫生费用投入逐年增加，外加人口老龄化因素，医疗及养老行业的发展方兴未艾。
新医改之前医疗卫生资源匮乏，医疗机构以公立医院为主，“看病贵、看病难”的呼声日益高涨，为推进改革，政府从政策上大力支持，进而导致近三年以来民营医疗机构快速崛起，竟争加剧。
另外，随着医保支付方式的强力管控，从医院增收从规模发展的角度来看，日益艰难，管理者成本管理意识逐渐萌发。
但迄今为止，医院成本管理仍得不到重视，理论体系发展较为缓慢，虽有学者不断研究与实践，但医院成本较为复杂，加之医院工作人员属于行政事业单位体系，缺乏研究与实践动力，故而成本管理在医院很难推行。
随着竞争的不断加剧，医院的财经管理者不具有医疗卫生知识，从业务出发的成本管理做起来就非常困难。
因此，医院需要大力引进责任会计体系，其至类似于稻盛和夫的“阿米巴经营”理念，分而治之，以实现成本效益最大化。
(一)集权与分权集权是指组织的经营决策权力由高层管理者一人或几人承担，称之为集权化经营模式。
分权是指经营决策和绩效责任，由高、中、低各阶层管理人员分别承担，称之为分权化经营模式。
从国内的医疗管理实践来看，大多数医院仍采用集权化经营模式，但从医院科室绩效分配来看，又实行二次分配，则体现出分权化特点，然而，作为医院高等管理者，由于本身学识所限，无法做到完全集权化。
在实践过程中，如何合理充分地调动人员的积极性，分权化经营不失为一条很好的管理通道。
(二)分权化经营模式分权化经营模式是指医院管理层通过授权，给予所有部门负责人更多的权限，而此种分散决策权及共同承担责任的经营模式，称为分权经营或分科经营。
在我国台湾，分权经营盛行，并关键引入“职业经理人”，而非医疗专家主导经营。
例如，某医院妇产科的经营者（我国台湾称之为部门经理人），通常是非医师职的管理人员，具备医院管理相关学历与经验背景，医院管理层赋予其决策权力，但相应地，也必须承担妇产科的发展与成败责任。
责任中心的类别和指标
责任中心的类别和指标责任中心是企业管理中的一种组织形式，是贯彻企业责任制的重要手段之一。
为了更好地管理企业，将责任划分为不同的中心进行管理，有助于企业实现资源的合理配置、责任的明确、效益的提高。
责任中心的类别主要有四种：成本中心、利润中心、投资中心和绩效中心。
其中：1.成本中心：成本中心是指生产成本部门或支撑部门，其主要职责是为其他部门提供支持和服务。
成本中心的主要任务是控制和管理成本，精简流程，提高效率，优化资源配置。
2.利润中心：利润中心是指直接为企业创造利润的部门，即销售部门、生产部门和业务部门等。
利润中心的主要职责是创造利润，增加销售量，提高生产效率，降低成本。
3.投资中心：投资中心是指企业的投资部门，包括资本投资、研发投资和市场开发等。
投资中心的主要职责是规划和执行企业投资计划，最大化投资回报，降低风险。
4.绩效中心：绩效中心是指为企业增加价值和提高绩效的非业务部门，包括人力资源管理、质量管理、环境管理和安全管理等。
绩效中心的主要职责是提高企业管理水平，优化人力资源配置，保障安全和环境保护。
责任中心的指标主要包括以下几种：1.成本指标：成本指标是衡量成本中心财务表现的主要指标，包括生产成本、材料成本、人工成本等。
3.投资指标：投资指标是衡量投资中心财务表现的主要指标，包括投资回报率、投资收益率等。
4.绩效指标：绩效指标是衡量绩效中心管理水平的主要指标，包括员工满意度、客户满意度、质量指标等。
责任中心的类别和指标的选择应根据企业特点和经营策略来定，同时也需要考虑实际操作的可行性和有效性。
采用适当的责任中心类别和指标，有助于企业实现目标，提高绩效水平，取得更好的经济效益。
简述不同责任中心的特点高级财务管理
简述不同责任中心的特点高级财务管理
在高级财务管理中，责任中心是指企业内部的部门或单位，它们对企业的财务绩效负有不同的责任和义务
成本中心：成本中心主要负责企业内部的成本控制和管理，它们的主要目标是降低企业的成本。
成本中心通常不直接产生收入，因此其绩效评估主要依据成本控制和成本效率。
利润中心：利润中心主要负责企业的利润创造，它们的主要目标是增加企业的利润。
利润中心通常直接产生收入和利润，因此其绩效评估主要依据利润水平和利润增长。
投资中心：投资中心主要负责企业内部的投资决策和资产管理，它们的主要目标是增加企业的投资回报率。
投资中心通常直接管理企业的资产，因此其绩效评估主要依据投资回报率和资产管理效率。
营销中心：营销中心主要负责企业的市场开发和销售工作，它们的主要目标是增加企业的市场份额和销售额。
营销中心通常直接产生销售收入，因此其绩效评估主要依据销售额和市场份额。
不同责任中心的特点不同，其绩效评估方法也有所不同。
在高级财务管理中，应该根据不同的责任中心特点，采用不同的绩效评估方法，以便更好地实现企业的财务目标。
企业的五个责任中心
责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。
收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
责任中心的管理制度
责任中心的管理制度一、概述责任中心是组织中的一个重要部门，负责完成一定的任务和目标。
为了更好地管理责任中心，提高工作效率和绩效，必须建立完善的管理制度。
本制度旨在规范责任中心的运作，明确工作职责和权利，促进责任中心的稳定发展。
二、责任中心的设置1.责任中心的设置原则（1）责任中心应根据组织的业务结构和需求进行合理设置，确保任务明确，职责分工清晰。
（2）责任中心应根据业务的性质和规模进行划分，避免职责交叉和冲突。
（3）责任中心应具有相对独立的财务和管理权限，能够自主决策和执行任务。
2.责任中心的分类（1）按业务领域划分：可以按照业务的不同领域，设置不同的责任中心，如市场部、生产部等。
（2）按地域划分：可以按照不同地域划分责任中心，如东区、南区等。
（3）按产品线划分：可以根据产品线的不同，设置对应的责任中心，如产品A责任中心、产品B责任中心等。
三、责任中心的职责1.制定并执行年度计划：责任中心应制定符合组织整体战略目标的年度计划，并按照计划执行，保证目标的完成。
2.实施和监督日常工作：责任中心应根据工作计划，组织员工开展日常工作，并及时监督工作进展，确保工作质量和进度。
3.财务管理：责任中心应负责本部门的财务管理工作，包括预算编制、费用控制、成本核算等，确保财务指标的完成。
4.人力资源管理：责任中心应对本部门员工进行招聘、培训、考核等工作，保证员工的素质和能力与工作要求相匹配。
5.沟通和协调：责任中心应与其他部门保持密切沟通，协调资源、任务和信息的交流，保证各部门之间的协作和配合。
四、责任中心的管理制度1.制度建立和完善：（1）责任中心应建立和不断完善相关管理制度，明确工作流程和规范。
（2）责任中心应积极倡导员工的自我管理和自我约束，提高员工的责任心和自主性。
（3）责任中心应建立健全的绩效考核制度，激励员工积极工作，提高工作绩效。
2.权责明确：（1）责任中心的权责应当明确，责任中心负责人应对责任中心的所有工作负责。
责任中心相关案例
责任中心相关案例今儿咱就来讲讲责任中心那点事儿，给你整几个有趣的小案例哈。
# 案例一：火锅店的奇妙分工。
咱就说有家特别火的火锅店哈。
这火锅店呢，老板为了把生意打理得明明白白，就搞了个责任中心的管理模式。
采购部——成本控制责任中心。
先说这采购部。
有个采购小哥叫小李，他的任务就是负责买各种食材啦、调料啦啥的。
老板跟他说啦：“小李啊，你可得给我把好关，食材既要新鲜，价格还得实惠。
要是你买贵了，这成本上去了，咱这利润可就没啦！”有一回，小李看到一种特别新鲜的毛肚，价格比平时稍微高了点。
他心里就犯嘀咕了：这买吧，成本可能会超一点；不买吧，这毛肚多新鲜啊，顾客肯定爱吃。
但想到自己是成本控制责任中心的一员，最后还是忍住了，找了家价格合适、质量也不错的供应商。
就因为小李这份责任心，火锅店的成本一直控制得挺好，老板直夸他干得漂亮！厨房——质量责任中心。
再说说厨房这边。
厨师长老张那可是出了名的严格，他跟手下的厨师们说：“咱这是质量责任中心，得对顾客的口味负责。
要是炒的菜、煮的锅底不好吃，那顾客下次可就不来了。
”有一天，新来了个小厨师，不太熟悉店里的口味标准，炒的一道特色菜有点咸。
老张尝了之后，那脸立马就沉下来了。
他把小厨师叫到跟前，语重心长地说：“小伙子，咱这是火锅店，味道就是咱的招牌。
你这菜咸成这样，顾客能满意吗？以后可得多练练，把这质量给我搞上去！”在老张的严格要求下，厨房的菜品质量一直都很稳定，顾客吃了都竖大拇指。
服务员团队——服务责任中心。
最后就是服务员团队啦，他们是服务责任中心。
有个服务员小妹叫小王，那嘴可甜了，服务也特别周到。
每次顾客一来，她就热情地迎上去，安排座位、点菜啥的，忙得不亦乐乎。
有一次，有个顾客不小心把汤洒在了衣服上，急得直跺脚。
小王看到后，赶紧拿毛巾帮顾客擦，还一个劲儿地道歉：“实在不好意思啊，您别着急，我马上给您拿点水再擦擦。
”然后又跑去给顾客重新上了一份汤。
顾客本来挺生气的，被小王这么一折腾，气也消了，还直夸火锅店的服务好。
责任中心划分原则
责任中心划分原则
责任中心划分原则是指根据组织的任务和职责，将相关的职能、资源和层级归属到相应的责任中心，实现责任的明确和分配的合理性。
基本原则如下：
1. 任务分解原则：根据组织的任务和目标，将职能和业务划分为不同的责任中心。
每个责任中心承担一定的任务，以实现组织整体目标的协调和统一。
2. 指挥与执行分离原则：责任中心划分应该分清指挥层和执行层的职责，避免指挥层过多涉及具体执行事务，以确保高效的决策和执行。
3. 独立和联动原则：每个责任中心应具有相对的独立性和自主性，能够独立完成分配给它的任务。
同时，不同责任中心之间应建立良好的联动机制，确保协调合作，实现整体效益最大化。
4. 职权与责任对等原则：责任中心的职权和责任应保持相对平衡，职权的大小应与责任的大小相适应。
责任中心的管理者应对其所管理的职能或业务区域负有相应的责任。
5. 资源配置原则：根据责任中心的任务和重要性，合理配置资源，以满足实现任务的需求。
资源的配置应以绩效为导向，确保资源的有效利用和最大化。
6. 效益和激励原则：责任中心的绩效评估和激励机制应与其任
务和目标相一致，建立有效的绩效考核体系，激励责任中心的员工积极工作，提高绩效水平。
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学习目标
通过本章的学习，了解责任会计的发展历史； 掌握责任会计的基本内容和特点； 正确理解责任会计的基本原则及实施基础； 掌握责任会计系统中的责任中心类型及其划分；
掌握责任中心业绩评价与考核的一般程序及方法；
熟悉内部转移价格的制定方法。
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第一节 责任会计概述
标准成本制度是将成本规划、成本控制、成本核算和成 本分析有机地结合起来的一种成本计算和控制系统，它是加 强企业成本管理的有效工具，是执行与控制会计的重要组成 部分。 在分权管理模式下，企业一定期间的总预算必须依靠各 责任单位的努力才能实现。企业管理当局应把全面预算进行 分解，形成责任预算，并对责任预算的执行情况进行日常核 算与控制，定期进行评价和考核。这种在企业内部以责任单 位为主体进行的会计工作，就是管理会计的重要组成部分— — 责任会计。
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2.成本中心的形式
有两种基本形式。其一是标准成本中心，一般也 叫技术性成本中心。第二种基本形式是费用中心， 也称为酌量性成本中心。 3.成本中心的特点 (1)成本中心不考核收益，仅考核成本。 (2)成本中心仅对可控成本负责，而不负责不可控成本。 (3)责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。
成本中心考核和控制主要使用的指标包括成本费用降低额 和成本费用降低率，计算公式如下：
×
资产周转率
÷
1－资产负债率
÷
销售收入
÷
资产额
负债额
÷
资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
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一、分权管理与责任会计
责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业 组织分而治之的一种做法。 （一）分权馈原则的贯彻具体体现在两个方面：一方面要求企业最
高管理当局应及时向各责任中心反馈预算执行情况，以帮助各责任中 心掌握预算执行的进度、偏差等信息，促使责任中心采取必要的措施 实现预算目标；另一方面要求各责任中心及时向上一级责任中心反馈 信息，以利于协调和决策，并指导下属责任中心的工作。
(四)适用原则：满足管理需要
须具备每年业务增长30％的潜力，总公司才会考虑进行产 权转让。Thermo Electro每年的年投资回报率有20％来自 于产权转让。”
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Ted：“听上去很不错!让我们看看这些分部的财务报 表，看看能发现什么。也许我们可以把Thermo Electro公 司的一些经验应用到我们公司来。”
①Jermifer Reese，How to Grow big by Staying Small，” Fortune(28 December l992)：pp.50,54.
(1) 有承担经济责任的主体，即有一个明确的责任者。
(2) 具有相对独立的资金运动，即存在一个承担经济责任的客 观对象。
(3) 可以合理确定经济绩效，即具有考核经济责任的基本标准。
(4) 具有明确的职责和权限，即具有承担经济责任的基本条件。
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净资产报酬率
资产报酬率 销售利润率 利润额
×
1
权益乘数
2
Ted：“Steve，看看这些预期的财务报表。我们的净收 入几乎没怎么增长。我们的投资回报率实际上从去年起就下 降了。区域经理应该合作的时候却为转移价格争吵不休，究 竟发生了什么事?我记得那时我们共有一个理想，我们不仅 仅是为了自己工作，更是为了创造一个更好的世界。这听上 去可能陈腐了些，但那种理想确实让我走过了一些相当黑暗 的日子。” 咨询公司
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四、责任会计的一般程序
(一)划分管理权限，设立责任中心
(二)设置指标体系，明确核算办法
(三)进行日常核算，完善计量记录 (四)制定内部转移价格，进行责任转移和考评
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第二节 责 任 中 心
一、责任中心的意义及条件 责任中心也叫责任单位、责任实体，它是企业内部能够在 一定程度上使责、权、利有效结合起来的内部组织或单位。 作为一个责任中心，应具备以下4个条件。
按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心 可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。
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责任中心组织结构图
ABC 石化企业
油气勘探与生产 分公司经理 投资中心X
油品炼制与销售 分公司经理 投资中心Y
化工生产与销售 分公司经理 投资中心Z
经营经理 利润中心L
经营经理 利润中心M
经营经理 利润中心N
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[两星期后] Steve：“Ted，我可能找到了一个解决问题的方法。我跟我一 个在Thermo Electro公司工作的朋友谈了这事。这个公司是做高技术 设备的，比如说炸弹探测器和毒品检测仪，以及清洁被汽油污染的土 壤的设备。它和我们公司很像，先是一个小公司，后来规模急速地扩 大。它也曾面临怎样使企业精神充满活力的问题，所以它把公司的股 票期权下放到经理们手里以激励他们，但是这似乎不管用。研发开支 对公司长期的成功至关重要，但是却拖了盈利的后腿。不管怎么说， 这家公司尝试着把整个公司进行拆分。首先，它出售了其中一个分部 Thermedies16％的股权，该分部的管理人员购得了3％的股份，这项 举措实际上使他们成了承担风险的企业家，这个分部还因此筹集了 500多万美元的资金。”①
4.利润中心的分类
（1）自然利润中心：以对外销售产品而取得实际收 入为特征的自然利润中心； （2）人为利润中心：以产品在企业内部流转而取得 内部销售收入为特征的人为利润中心。
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一、责任会计的产生与发展
责任会计(responsibility accounting)是专门为考核、
评价经济组织内部各成员经济责任和工作业绩服务的一个会 计分支。
它是一个以科学管理理论为基础、以分权管理需要为背
景、以行为科学理论为指导、以建立企业激励机制为直接目 的的信息控制系统。
责任会计的雏形始见于泰罗制， 二战后出现的分权管理
（2）反应的及时化。
（3）下级管理人员的积极性。 （二）责任会计
企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制。于是很多大型 企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小划分为各种成本 中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，并对他 们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。
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二、责任中心
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Ted：“到现在为止，一直都还不错，但投资回报怎么样 呢?其他的分部呢?他们对Thermedies分部所得到的特殊待遇 没有抱怨吗?”
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Steve：“没有，因为其他的管理人员也有同样的机 会。Thermo Electro公司的其他分部也在相互竞争，也想 成为能够进行资产分派的分部。现在有许多实行产权转让 的公司了，包括Thermo Fibertek(生产造纸和回收工业设 备和产品的分部)，Thermo Terra-Tech(工业外购和生产 辅助部门)，Thermo Lazer(弱激光脱毛部分的制造分部), 以及Thermo Cardiosystems（心脏辅助设备的开发分部)。 每个分部都公开交易，并且拥有自己的股票代码。分部必
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Ted，“我并不关心那些公司会怎么做——它们自己的问 题够多了。我现在也不想认输。当然，我们可以制定一套奖 励方案，让经理们的劲往一处使，让他们觉得这样做有劲头。 我希望你能研究以下管理激励计划。看看别的公司怎么做的， 可能也有其他公司面临这个问题而且已经解决了。两星期后 我们再碰头讨论一下。”
经营经理 利润中心O
油田工厂经理 成本中心E
油田工厂经理 成本中心F
炼油工厂经理 成本中心H
销售经理 收入中心I
炼油工厂经理 成本中心J
销售经理 收入中心K
化工厂经理 成本中心P
销售经理 收入中心P
油田工厂经理 成本中心G
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（一）成本(费用)中心
1.成本中心的含义
对成本或费用负责的责任中心称为成本中心(cost center)。该中心是成本或费用发生的区域，一般不产生收 入，故通常只考核其成本或费用。 成本中心是责任中心中应用最广泛的一种责任中心形 式，只要是对成本、费用发生负有责任的单位甚至个人都 可以称为成本中心。一般情况下，成本中心多指负责生产 产品的车间、工段、班组等生产部门，提供劳务、服务的 辅助部门以及确定费用标准的管理部门等。后者习惯上被 称为费用中心(expense center)，实质上是一种广义的成 本中心。
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思考题： Ted作为一家拥有众多分部的大公司的CEO，他面临着 哪些在他还是一家小公司的负责人时不曾遇到的问题？ Steve和Ted在公司建立初期有什么共同的价值观？你 认为现在的分部经理持有什么样的价值观？以前的价 值观和现在的价值观是否一样？ 管理价值观是怎样影响利润的？这些价值观会影响利 润吗？ 什么是管理激励方案？你能想出一个或几个方案来帮 助Ted和Steve,使他们手下的管理人员按照他俩的思路 去工作吗？
第十章
第一节 第二节 第四节 责任会计概述 责 任 中 心 内部转移价格
责任会计
第三节 责任中心业绩报告与考核、评价
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责任会计导入情景案例
Ted Munsen非常着急。他于20世纪90年代初创办了 Technoco公司，该公司生产一种清洗装置，这种装置可 以将工业烟囱造成的空气污染物除去。当时，该公司就由 Ted和其他一些年经的工程师组成，他们对装置的潜力非 常兴奋。他们每周工作七天，每天16小时，要幻想转化现 实。他们的辛勤工作有了回报，清洗装置很有用，并且效 率很高。Technoco公司的利润急剧攀升。多年来，Ted和 他的同事逐步收购了一些其他零散的从事污染清理工作公 司,并在短短几年内他的联合企业开始引人注目。如今， 作为一家成熟公司的CEO。Ted面临着一些问题。他约见了 US咨询公司项目经理Steve Scully来讨论这些问题。他 们的谈话如下：
（二）利润中心
对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利 润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必 须进行调整。