领导者角色认知
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• 动态来看，资源配置。
管理的职能——组织
划分组织架构的常见方法
• 按职能划分 • 按地区划分 • 按客户划分 • 按产品划分 • 矩阵组织
管理的 核心概
管理的职能—组织
决定需要完成什么 事情
怎样完成
谁做什么
组织
资源配置
管理的职能—领导
利用组织赋予的权 力和自己的影响力，使 下属为实现组织目标而
塑造优秀的管理者
管理者角色认知
中国远大经营管理学院 2017年
学习小组
➢队长 免答权，指定权 按时，按主题组织讨论
从实际出发
➢ 写下您在日常管理工作中的问题/困惑； 【10MIN】
目录页
Content
管理是什么 管理者角色 管理者角色转换
目录页
Content
管理是什么 管理者角色 管理者角色转换
■应该做什么
克服本位主义 具备双赢思维与大局观 了解对方需求，及时提供建议与服务
角色之三：朋友和顾问
■朋友和顾问
满足客户需求，帮助客户创造价值
■应该做什么
倾听了解客户需求 提供客户满意的服务和产品 采取行动，履行你的承诺
角色之四：教练
■教练
帮助下属提升能力，改善业绩 ，取得成功
■应该做什么
制定目标 组织 激励与沟通 衡量 培养他人（包括自己）
管理不只是高层管理
了解企业内部结构 运作的人都知道， 管理并不只存在于 最高层。董事会以 下的二级和三级也 同样属于管理层， 而且这些人才是更 直接，更频繁执行 管理任务的人。
老板
上级 • 需要接受下属管理 下属 • 了解老板和上级的思考方式、做事角度、行为动机
问题与分享 ■ 什么叫管理？
什么是管理？
■应该做什么
是上级的左膀右臂，协防补台。
角色之一：辅佐者
上级眼中好主管的标准
■忠诚 ■具有很强的沟通能力 ■能够领会上司的意图 ■具有很强的执行力 ■懂得承上启下 ■绝对服从并由补台能力 ■能让下属高效率、高效益地工作 ■有学习能力
角色之二：协作者
■协作者
把同级看成内部客户 协同为外部客户创造价值
角色之四：教练
《摔跤吧！爸爸》根据真人真事改编。 2:27:30——2:31:00
管理者的角色
同级
协作者
上级
辅佐 者
朋友和顾问 客户
教练
下属
问题与分享
■ 管理的对象（10min）： 新生代员工的特点，如何应对？
新生代员工的特点——反方观点
强调个人价值：注重回报，愿意体现个人价值，不愿屈服于权威； 关注工作氛围：关注自我感受，对工作氛围的高度重视； “眼高手低”：多奇思妙想，少落地措施，热情多耐心少； “人际偏弱”：自我意识较强，相对不太注重人际交往。
努力工作的过程。
管理的职能—领导
领导能力包括四个方面：
• 对人的理解 • 对员工的激励 • 合适的领导风格 • 信息沟通
管理的职能——领导
D3
能力中等至强 工作意愿不定
D4
工作能力强 工作意愿高
高 高支持
低指导 行为
高指导 高支持 行为
支
S3 S2
持
行
S4 S1
为
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
选择方案
评价各种 方案
制定可供 选择的方案
计划的类型
分类标准 广度
时间范围
计 划 的 类 型类 型
战略计划 作业计划 长期计划 中期计划 短期计划
管理的 核心概
组织层次结构中的计划
战略计划 作业计划
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
管理的 核心概
管理的职能—组织
• 静态来看，是一个有规则 的结构体系。
管理不是业务经营
管理的对象不是业务，而是开展业 务的企业本身。业务经营和管理企业必 须区分对待，后者要运用到管理，而前 者几乎完全没有必要。
管理不只是“对人的管理”
管理所追求的并不是改变人，找出缺点然后 加以改正；管理真正要做的是接受他们的本 来面貌，充分发掘优点并且优化利用。
管理的真正含义是让组织去适应人，适应人 原本的样子，而不是人去适应组织。
低
指导行为
高
D2
能力弱至平平 工作意愿较低
D1
工作能力弱 工作意愿高
管理的职能——领导
• 指导与激励 • 解决冲突 • 沟通
管理的 核心概
管理的职能——控制
是一个组织为保证其计划和 目标的实现，按计划标准来衡 量和检查执行的结果，并纠正 发生偏差的过程。
Байду номын сангаас
管理的职能——控制
保证系统 按
预定要求 运行
的一系列工作
根据计划标准，进行检查监督 判断工作结果与计划要求 的偏差
分析偏差产生的原因
制定并实施纠正偏差的措施
管理的职能——控制
• 标准 • 衡量 • 比较 • 纠偏
管理的
29
核心概
管理的职能——控制
• 预见可能出现的问 题
事前控制
事中控制
• 纠正正在发生的问 题
• 纠正已发生的问题
事后控制
管理的基本职能
管理者是一个什么角色？
■是负有一定责任的人 ■是具有职位和相应权力的人
问题与分享 ■ 管理者扮演何种角色？
管理者的角色
同级
协作者
上级
辅佐 者
朋友和顾问 客户
教练
下属
管理者的角色
讨论：如何做好相应角色（分组）
时间：10分钟 呈现：3分钟/组
角色之一：辅佐者
■辅佐者
是公司任命的管理者，是在代表公 司，代表你的上司，对你负责的部 门 / 团队实施管理。你的言行是一 种职务行为，是公司行为而不是个 人行为。
实
计划
组织
领导 控制
现
• 确定目标 •决定做什么 • 指导 • 监督活动
组
• 制定战略 •如何做
• 激励 以保证按
织
• 开发协调 •谁做什么 • 解决冲突 计划完成
目
活动计划
标
不同层次管理者在职能上时间分配
目录页
Content
管理是什么 管理者角色 管理者角色转换
问题与分享 ■ 什么叫管理者？
新生代员工的特点——正方观点
思维发散，富有创意：有自己的想法，能从不同角度考虑问题； 活力充沛，形式活泼：调动得当，将富有能量值，善于活跃氛围； 信息敏锐，善于搜集：内事不决问百度、外事不决问谷歌； 崇敬榜样，学习效仿：榜样空窗期，进入视野的就是他们的领导。
管理 就是与人们共同以及
通过其他人有效率地和有 效益地完成活动的过程。
管理的特征
方法有效率
结果有效益
资
目
源
目标
标
利
达
用
低成本
高成就
成
12
第12页 共(#)页
管理者的使命
创造出一个大于其各组成部分总和的效益 1+1=2 或1+1>2？
管理的职能
管理的四项基本职能：
计划、组织、领导、控制
管理的职能—计划
计划具有两重含义：
计划工作，指根据对组织内外部 条件的分析，提出未来要达到的 目标及途径。
计划形式，指用文字和指标等形 式所表述的，关于未来行动的方 向、内容和方式。
管理的职能—计划
研究内部能力和外部环境 制定业务决策 编制行动计划
计划的程序
计划数字化
估量机会
确定目标
制定派生计 划
确定计划的 前提
管理的职能——组织
划分组织架构的常见方法
• 按职能划分 • 按地区划分 • 按客户划分 • 按产品划分 • 矩阵组织
管理的 核心概
管理的职能—组织
决定需要完成什么 事情
怎样完成
谁做什么
组织
资源配置
管理的职能—领导
利用组织赋予的权 力和自己的影响力，使 下属为实现组织目标而
塑造优秀的管理者
管理者角色认知
中国远大经营管理学院 2017年
学习小组
➢队长 免答权，指定权 按时，按主题组织讨论
从实际出发
➢ 写下您在日常管理工作中的问题/困惑； 【10MIN】
目录页
Content
管理是什么 管理者角色 管理者角色转换
目录页
Content
管理是什么 管理者角色 管理者角色转换
■应该做什么
克服本位主义 具备双赢思维与大局观 了解对方需求，及时提供建议与服务
角色之三：朋友和顾问
■朋友和顾问
满足客户需求，帮助客户创造价值
■应该做什么
倾听了解客户需求 提供客户满意的服务和产品 采取行动，履行你的承诺
角色之四：教练
■教练
帮助下属提升能力，改善业绩 ，取得成功
■应该做什么
制定目标 组织 激励与沟通 衡量 培养他人（包括自己）
管理不只是高层管理
了解企业内部结构 运作的人都知道， 管理并不只存在于 最高层。董事会以 下的二级和三级也 同样属于管理层， 而且这些人才是更 直接，更频繁执行 管理任务的人。
老板
上级 • 需要接受下属管理 下属 • 了解老板和上级的思考方式、做事角度、行为动机
问题与分享 ■ 什么叫管理？
什么是管理？
■应该做什么
是上级的左膀右臂，协防补台。
角色之一：辅佐者
上级眼中好主管的标准
■忠诚 ■具有很强的沟通能力 ■能够领会上司的意图 ■具有很强的执行力 ■懂得承上启下 ■绝对服从并由补台能力 ■能让下属高效率、高效益地工作 ■有学习能力
角色之二：协作者
■协作者
把同级看成内部客户 协同为外部客户创造价值
角色之四：教练
《摔跤吧！爸爸》根据真人真事改编。 2:27:30——2:31:00
管理者的角色
同级
协作者
上级
辅佐 者
朋友和顾问 客户
教练
下属
问题与分享
■ 管理的对象（10min）： 新生代员工的特点，如何应对？
新生代员工的特点——反方观点
强调个人价值：注重回报，愿意体现个人价值，不愿屈服于权威； 关注工作氛围：关注自我感受，对工作氛围的高度重视； “眼高手低”：多奇思妙想，少落地措施，热情多耐心少； “人际偏弱”：自我意识较强，相对不太注重人际交往。
努力工作的过程。
管理的职能—领导
领导能力包括四个方面：
• 对人的理解 • 对员工的激励 • 合适的领导风格 • 信息沟通
管理的职能——领导
D3
能力中等至强 工作意愿不定
D4
工作能力强 工作意愿高
高 高支持
低指导 行为
高指导 高支持 行为
支
S3 S2
持
行
S4 S1
为
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
选择方案
评价各种 方案
制定可供 选择的方案
计划的类型
分类标准 广度
时间范围
计 划 的 类 型类 型
战略计划 作业计划 长期计划 中期计划 短期计划
管理的 核心概
组织层次结构中的计划
战略计划 作业计划
高层 管理者 中层管理者
基层管理者
管理的 核心概
管理的职能—组织
• 静态来看，是一个有规则 的结构体系。
管理不是业务经营
管理的对象不是业务，而是开展业 务的企业本身。业务经营和管理企业必 须区分对待，后者要运用到管理，而前 者几乎完全没有必要。
管理不只是“对人的管理”
管理所追求的并不是改变人，找出缺点然后 加以改正；管理真正要做的是接受他们的本 来面貌，充分发掘优点并且优化利用。
管理的真正含义是让组织去适应人，适应人 原本的样子，而不是人去适应组织。
低
指导行为
高
D2
能力弱至平平 工作意愿较低
D1
工作能力弱 工作意愿高
管理的职能——领导
• 指导与激励 • 解决冲突 • 沟通
管理的 核心概
管理的职能——控制
是一个组织为保证其计划和 目标的实现，按计划标准来衡 量和检查执行的结果，并纠正 发生偏差的过程。
Байду номын сангаас
管理的职能——控制
保证系统 按
预定要求 运行
的一系列工作
根据计划标准，进行检查监督 判断工作结果与计划要求 的偏差
分析偏差产生的原因
制定并实施纠正偏差的措施
管理的职能——控制
• 标准 • 衡量 • 比较 • 纠偏
管理的
29
核心概
管理的职能——控制
• 预见可能出现的问 题
事前控制
事中控制
• 纠正正在发生的问 题
• 纠正已发生的问题
事后控制
管理的基本职能
管理者是一个什么角色？
■是负有一定责任的人 ■是具有职位和相应权力的人
问题与分享 ■ 管理者扮演何种角色？
管理者的角色
同级
协作者
上级
辅佐 者
朋友和顾问 客户
教练
下属
管理者的角色
讨论：如何做好相应角色（分组）
时间：10分钟 呈现：3分钟/组
角色之一：辅佐者
■辅佐者
是公司任命的管理者，是在代表公 司，代表你的上司，对你负责的部 门 / 团队实施管理。你的言行是一 种职务行为，是公司行为而不是个 人行为。
实
计划
组织
领导 控制
现
• 确定目标 •决定做什么 • 指导 • 监督活动
组
• 制定战略 •如何做
• 激励 以保证按
织
• 开发协调 •谁做什么 • 解决冲突 计划完成
目
活动计划
标
不同层次管理者在职能上时间分配
目录页
Content
管理是什么 管理者角色 管理者角色转换
问题与分享 ■ 什么叫管理者？
新生代员工的特点——正方观点
思维发散，富有创意：有自己的想法，能从不同角度考虑问题； 活力充沛，形式活泼：调动得当，将富有能量值，善于活跃氛围； 信息敏锐，善于搜集：内事不决问百度、外事不决问谷歌； 崇敬榜样，学习效仿：榜样空窗期，进入视野的就是他们的领导。
管理 就是与人们共同以及
通过其他人有效率地和有 效益地完成活动的过程。
管理的特征
方法有效率
结果有效益
资
目
源
目标
标
利
达
用
低成本
高成就
成
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管理者的使命
创造出一个大于其各组成部分总和的效益 1+1=2 或1+1>2？
管理的职能
管理的四项基本职能：
计划、组织、领导、控制
管理的职能—计划
计划具有两重含义：
计划工作，指根据对组织内外部 条件的分析，提出未来要达到的 目标及途径。
计划形式，指用文字和指标等形 式所表述的，关于未来行动的方 向、内容和方式。
管理的职能—计划
研究内部能力和外部环境 制定业务决策 编制行动计划
计划的程序
计划数字化
估量机会
确定目标
制定派生计 划
确定计划的 前提