关于构建某公司财务管控体系的思考
企业集团母子公司财务控制系统构建运行思考
龙岩交通发展集团有限公司财务控制体系构建及其运行思考（草稿）企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。
企业集团财务控制体系，是基于母下属公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对下属公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制体系的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。
从机制角度分析，财务控制体系的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。
龙岩交通发展集团2009年成立以来，根据企业集团特点，积极构建以财务人员、财务制度、财务目标和财务信息组成企业集团财务控制体系，并保证其高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，实现企业集团价值最大化。
一、财务人员控制系统构建及其运行效果提高企业集团母下属公司控制效率的有效途径是通过对下属公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对下属公司财务人员的控制出台《财务负责人》规定各级公司的财务负责人由下属公司总经理提名，通过集团公司联席办公会议研究决定，由集团公司发文聘任或解聘，也可以由集团公司直接发文聘任或解聘。
其人事关系、工资关系、福利待遇等均在所在公司，费用由所在公司列支。
财务负责人组织和监控所在公司日常的财务会计活动，参与下属公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到下属公司的预算中去，对下属公司各类预算执行情况进行监督控制；审核下属公司的财务报告，负责对下属公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告下属公司的资产运行和财务情况。
从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在下属公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督下属公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。
存在不足：人事关系、工资关系、福利待遇等均在所在公司,管控力度会削弱。
浅谈企业如何构建现代财务管理体系(正文)
引言党的十五届四中全会明确提出国有企业必须建立现代企业制度，加强和改善企业管理。
提高国企的科学管理水平就是要实施财务管理，而不少企业管理的薄弱环节正是财务管理。
只有通过建立、健全和强化企业的成本管理、资金管理及财务分析，引进国外财务管理中先进的、适合我国国情的操作方法,制定企业长远发展规划，进行年度预算，才能建设由中国特色的现代企业体系。
企业财务管理体系是企业管理体系中重要的组成部分,是企业在一定的战略目标指导下,对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动，通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系；它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等;其目的在于帮助企业实现自身设定的财务表现水平，并不断地改进财务行为，不断达到更新更佳的境界，从而促进财务管理水平的提高。
本文将以企业现代财务管理体系的原则及要素为切入点着重分析财务管理体系的建构模式，探索建构现代财务管理体系的新途径和方式。
一、企业财务管理的构建原则与基础分析改革开放后，我国的社会主义市场经济得到了迅速的发展,财务管理成为企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。
财务管理直接关系到企业的生存与发展，从这个意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键.在这里，本文将分析企业财务管理体系的构成原则及要素。
（一）企业财务管理体系是市场竞争的基础（1）企业财务管理体系的必要性从当前的情况来看,我国企业财务管理的弱点主要是体系不健全，绝大多数企业仍在沿用传统的方式方法，以记账、算账、报账为主，甚至财务报表说明都不够真实和准确,不能跟上和适应市场经济的发展和要求.由于企业财务管理体系的不健全,不能给决策层提供科学、真实、准确、及时地反映企业财务的现实状况及未来发展趋势,致使一些企业由辉煌到倒闭。
但是有些企业的破产纯粹是忽视了财务管理体系和其财务管理体系未起到相应作用而造成的。
关于企业财务管控体系建设的几点思考
因违 背 集 团 决 策 、 不 遵 守 职 业 道 德 而 产 生 而达 到 利 润 转 移 的 目标 。 的成 本 。
（ 二） 企 业 集 团财 务 管 控 的 特 点 （ 三） 企 业 集 团财 务 管 控 的 模 式
随 着 企 业 集 团 组 织 模 式 的变 化 ． 其 财
显 为 此 ． 本 文 从 概 述 企 业 集 团财 务 管控 标 的 实现 ：在 职 能 层 面 的 财 务 管 控 目标 ， 目标 、 特点 、 模 式 等相 关理 论入 手 ， 以 建 立
全 面预 算体 系、 资 金 管 控 体 系、 财 务 风 险 进 行 整 合 、 配置 ， 实 现 资 源 利 用 效 率 最 大 并 非 如 此 。 有很 多 企 业 集 团 的 内 部 关 联 交
司或 是 控 股 子 公 司 之 间 属 于 管 控 和 被 管
型 以财 务 控 制 权 限 的 分 配 为 划 分 依 据 ． 具
度、 财务计 划 、 财 务 目标 等 对 日常 财 务 活 控 的关 系 ． 集 团 下 属 子 公 司作 为独 立 的 法 体 可 划 分 为 集 权 模 式 、 折 中模式 、 分 权 模 动及资金运动进行组织 、 指导、 督促 、 约 束 人 实 体 具 有 对 机 构 进 行 独 立 经 营 管 理 的 式 ， 如表 １ 所示 。 和 控 制 ．确 保 财 务 目标 实现 的 管 理 活 动 。 权 利 ．同 时 也 需 要 承 担 财 务 上 的 法 律 责 随着市场经济的发展 ． 组 建 企 业 集 团成 为 任 。 故 此 。 企 业 集 团 内 部 常 常 会 有 若 干 个 了 众 多 企 业 提 高 竞 争 优 势 的 重 要 途 径 财 财 务 主 体 同时 存 在 。 务 管 控 作 为 企 业 集 团强 化 管 理 的 有 效 手
对企业财务管控体系建设的几点思考
对企业财务管控体系建设的几点思考作者：许丹张记朋来源：《现代经济信息》2011年第02期摘要：本文通过对集团财务管控的模式、层次及管理方式的分析思考，提出适合我国企业发展的集团财务管控体系建设建议。
关键词：集团公司；财务管控中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001－828X(2011)01－0139－01一、集团财务管控的模式：集权还是分权集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。
为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。
集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。
因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。
在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。
以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。
在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。
集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。
这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又有利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。
二、集团财务管控的层次企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。
构建高效的公司财务管理体系
构建高效的公司财务管理体系一个高效的公司财务管理体系对于企业的发展至关重要。
它不仅能够确保企业的财务稳定，还能提供可靠的决策依据，帮助企业实现可持续发展。
本文将探讨如何构建高效的公司财务管理体系，从财务战略规划、财务流程优化和内部控制三个方面进行分析。
一、财务战略规划财务战略规划是构建高效财务管理体系的基础。
首先，企业需要明确财务目标和战略定位。
这包括确定企业的盈利能力、发展速度以及投资回报要求等。
其次，企业需要制定合理的财务目标，并通过设定财务指标来衡量和监控财务绩效。
例如，确定毛利率、净利润率、资产回报率等指标，并根据实际情况设定具体的目标值。
最后，企业应该制定财务策略和计划，以实现财务目标。
这包括财务资源配置、资金筹措和投资决策等方面。
二、财务流程优化财务流程优化是构建高效财务管理体系的关键环节。
首先，企业应该建立科学的财务管理制度和流程。
这需要将财务管理与业务流程相结合，明确各部门和岗位的职责和权限，确保信息流畅和决策高效。
其次，借助现代信息技术，推行财务数字化转型。
例如，建立集中化的财务系统，实现财务数据的及时采集、整合和分析，提高决策的准确性和时效性。
此外，企业还应该通过标准化和自动化的方式来简化财务流程，提高工作效率。
例如，建立财务共享服务中心，集中处理核算、支付和报销等日常财务业务，减少人力资源的浪费。
三、内部控制内部控制是构建高效财务管理体系的重要保障。
首先，企业应该建立健全的内部控制制度，确保财务活动的合规性和规范性。
这包括建立明确的财务授权和审批制度，规范财务操作流程，防范财务风险。
其次，企业应该加强内部审计和风险管理工作。
通过定期的内部审计和风险评估，及时发现财务问题和风险隐患，并采取相应的措施进行纠正和防范。
最后，企业应该加强对员工的培训和教育，提高员工的财务意识和责任意识。
只有员工具备相应的财务知识和素质，才能够保证财务管理工作的顺利进行。
综上所述，构建高效的公司财务管理体系需要财务战略规划、财务流程优化和内部控制三个方面的综合考虑。
完善集团企业财务管理体系的几点思考
完善集团企业财务管理体系的几点思考1. 强化财务管理的战略定位集团企业的财务管理应从过去的被动支持者转变为主动参与者和战略决策者。
财务管理的目标不仅仅是保证企业的财务稳定和健康发展，还应注重财务对企业战略的支持和推动作用。
在制定财务管理体系时，需要明确财务管理的战略定位，将财务部门融入企业的战略规划和执行过程中。
2. 健全财务信息披露制度透明、真实、准确的财务信息对于集团企业的良好运营和发展至关重要。
建立完善的财务信息披露制度，包括定期披露、不定期披露和临时披露等不同层面和频率的披露机制，有助于提高企业的公信力和市场形象。
同时，加强内部财务信息的管理和保护，确保信息安全和保密。
3. 加强预算管理和成本控制集团企业需要建立健全的预算管理体系，通过制定年度预算和项目预算，确保资源的合理配置和利用。
同时，加强成本控制，通过降低成本和提高效益，实现财务管理的有效运作。
集团企业可以借助先进的财务管理软件和技术手段，对财务数据进行分析和管理，有针对性地制定成本控制策略。
4. 强化内部控制和风险管理集团企业面临的风险和复杂性较高，因此，内部控制和风险管理是财务管理体系中非常重要的环节。
建立健全的内部控制制度，包括风险评估、内部审计和监管机制等，有助于预防和控制潜在的风险。
此外，集团企业还可以通过建立风险管理委员会、制定风险管理计划等方式，全面管理和防范各类风险。
5. 可持续发展的财务管理集团企业的财务管理需要以可持续发展为导向，将财务目标与企业的社会责任和环境影响相结合。
在制定财务管理策略和措施时，应考虑企业的长期发展目标，注重利益持续增长和社会效益的提升。
此外，还应关注企业的治理结构和外部环境变化，及时调整财务管理体系，以适应新的挑战和机遇。
6. 强化人力资源管理与培训人力资源是企业发展的核心竞争力，也是财务管理体系中不可忽视的一环。
为了完善集团企业的财务管理体系，需要积极引进和培养专业人才，建立健全的人才发展机制和绩效考核制度。
集团公司财务集中管控中存在的问题及管控策略探讨
集团公司财务集中管控中存在的问题及管控策略探讨随着企业规模的扩大和业务范围的增加，越来越多的企业选择将财务管理集中化处理，以确保财务资源的有效利用和管理。
集团公司财务集中管控中也存在着各种问题，如资金管理不当、风险控制不到位等。
本文将结合实际案例，探讨集团公司财务集中管控中存在的问题，并提出相应的管控策略。
一、问题分析1. 资金管理不当在集团公司财务集中管控中，存在着资金管理不当的问题。
部分子公司在资金使用上缺乏统一规划和统一管控，导致资金的闲置和浪费。
而另一些子公司则因资金短缺而影响了正常的经营活动。
2. 风险控制不到位集团公司涉及的业务范围较广，风险也相应增加。
在财务集中管控中，部分子公司对风险把控不够，尤其是在资金投资和金融衍生品交易上存在较大的风险，一旦发生风险事件，将对整个集团公司造成严重影响。
3. 财务信息披露不及时在集团公司财务集中管控中，财务信息的披露不及时也是一个较为突出的问题。
由于涉及多个子公司的财务信息，加之信息不对称和管理混乱，使得财务信息无法及时准确地传达给相关方，影响了投资者对公司的决策。
二、管控策略探讨对于资金管理不当的问题，集团公司需要建立资金集中管理机制，统一规划和管理资金的使用，避免资金的闲置和浪费。
通过建立资金池，实现集团内部资金的调剂和利用，提高资金利用效率。
2. 完善风险管理体系针对风险控制不到位的问题，集团公司需要完善风险管理体系，建立风险评估和监控机制，对可能存在的风险进行预警和防范，确保集团公司的财务安全。
对于资金投资和金融衍生品交易，加强监督和管控，规范操作行为，降低风险。
为解决财务信息披露不及时的问题，集团公司应加强财务信息的披露和传达，建立健全的财务信息披露制度，确保财务信息在第一时间传达给相关方。
加强内部财务信息的共享和沟通，提高各个部门对财务信息的关注和理解，促进财务管理的透明化和规范化。
三、结语集团公司财务集中管控是一个复杂而又关键的环节，对于企业的发展和稳定至关重要。
浅析加强企业财务内控管理的几点思考
浅析加强企业财务内控管理的几点思考加强企业财务内控管理对于企业的经营和发展具有非常重要的意义。
良好的财务内控管理可以帮助企业规范经营行为，保障企业资产安全，提高企业运作效率，增强投资者信心，降低风险等。
而加强企业财务内控管理并不是一蹴而就的事情，需要企业全体员工的共同努力和多方面的思考。
下文将从几个方面对加强企业财务内控管理进行浅析。
一、强化员工意识，提高内控意识财务内控管理是一个系统工程，需要全员参与和共同努力。
强化员工的内控意识非常重要，只有当每个员工都意识到自己的工作和行为对公司的财务内控管理产生影响时，企业才能够真正做到从内部预防和控制风险。
企业应该通过培训、教育、宣传等方式，加强员工对内控要求的认识和了解，营造出全员参与的氛围，使员工形成责任心和使命感，自觉遵守内控规定和流程，共同维护企业的财务安全。
企业也可以通过激励机制，鼓励员工积极参与财务内控管理，将内控工作纳入员工绩效考核体系，让员工真正感受到加强财务内控对企业发展的重要性，从而主动参与和支持内控管理工作。
二、建立健全的内部控制制度企业要加强财务内控管理，就必须建立健全的内部控制制度。
内部控制是企业在制定和执行规章制度、内部管理和监督等方面的安排，目的是保障企业财务活动的准确性、可靠性、及时性和合法性。
建立健全的内部控制制度是企业进行财务内控管理的基础，是防范和控制财务风险的重要手段。
建立健全的内部控制制度需要从各个方面进行考虑和完善，包括建立规范的会计核算制度和财务管理制度，健全审批和监督机制，建立严格的内部审计制度等。
企业应该根据自身的特点和实际情况，及时调整和完善内部控制制度，确保制度的有效性和适用性。
三、采用科技手段，强化信息化支持随着信息技术的不断发展和应用，企业财务内控管理也需要利用科技手段进一步强化。
信息化支持可以帮助企业更加高效地进行财务内控管理，提高内控管理的准确性和可靠性。
企业可以通过采用财务管理软件、ERP系统、内部控制信息化平台等方式，将财务内控管理过程中的信息采集、处理、分析等环节进行科技化处理，提高信息的准确性、全面性和及时性。
关于如何加强财务监督管理的思考
关于如何加强财务监督管理的思考在现代化的市场经济中，财务监督管理是不可缺少的一环，它涉及到公司的经济稳定以及发展方向，因此，加强财务监督管理是一项必须要做好的工作，以维护一个企业的可持续发展和稳定性。
财务监督管理是整个企业经营管理的一个重要环节，其目的是保障公司的财会管理能够规范高效地运行，确保企业经营活动的财务合法性、科学性以及安全性。
因此，这个环节的建立和落实，对于公司的发展具有重要的意义和作用。
1. 建立健全的财务监督体系要加强财务监督管理，首先要建立一个运作规范的财务监督体系。
该体系应包括财务管理组织机构、运作规则、制度标准等，以达到监督管理的目的。
同时，在贯彻落实中，还需配套各项制度，加强对各项财务活动的监督与管理。
同时，要建立严格的流程控制制度，防止财务流程的缺失或者漏洞。
2. 加强财务管理人员的职业素质建设对财务人员进行相关培训，提高其财务学知识素养，增强其财务管理及审计专业水平，可以有效提高企业的财务管理的水平。
除此之外，还需要加强财务知识更新和专业性的培训，运用新技术、新知识来丰富企业的财务运作，提高多方面的管理水平。
3. 健全财务监督管理制度制定规范科学的财务管理制度，对企业的财务统计和分析进行严格的监督和审计，可以更好的保护公司内部资产和利益。
这样可以避免财务管理中的各种损失，提高企业经济效益。
对于公司制定的财务管理制度也应当不断地审视、更新，保持步拍的发展步伐。
4. 加强对税务管理的监督财务监督管理工作不仅包括对公司内部进行管理监督，还需要加强对纳税人的税务管理，防止有人在公司财务运作中出现违反税收政策、制度和法规的行为。
而这些行为的出现，不仅影响实际经济收益，也会给公司带来涉税方面的损失。
因此，加强内部控制的同时，也要提高对纳税人的纳税的管控以及检测力度，提高财务运作的保障，保证企业的稳健发展。
综上所述，对于一个企业来说，财务监督管理是必须要做好的一项工作，它是保证各项经济活动合理、合法、合规的关键之一。
关于如何加强集团公司财务集中管控的思考
ACCOUNTING LEARNING13关于如何加强集团公司财务集中管控的思考刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司摘要：近年来，为了进一步提升公司财务安全以及管理水平，大多数企业都开始将财务进行集中管理，大型集团企业组织结构复杂，拥有大量的子公司，对于集团公司及其子公司的财务，应采用合理有效的管控方式来促进未来的发展，这对于集团公司发展具有重要意义。
对于大型企业来讲，解决管理中存在的不足，有助于提高集团财务的管控水平，并降低集团公司的财务风险。
关键词：集团公司；财务集中管控；必要性；问题；措施引言随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。
一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。
一、财务集中管控的概述财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。
本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。
集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。
二、财务集中管控的必要性现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。
如何建立健全的公司财务管理体系
如何建立健全的公司财务管理体系建立健全的公司财务管理体系对于企业的可持续发展至关重要。
一个有效的财务管理体系可以提供准确、及时的财务信息，帮助企业做出明智的决策，优化资源配置，降低财务风险。
本文将从以下几个方面介绍如何建立健全的公司财务管理体系。
一、明确财务目标和战略一个健全的财务管理体系需要有明确的财务目标和战略。
首先，企业需要设定具体、可量化的财务目标，例如提升利润率、降低成本、加强现金流管理等。
其次，企业需要制定相应的财务战略，如优化资本结构、改善财务流程、加强风险管理等。
明确的财务目标和战略可以帮助企业集中精力，有针对性地推进财务管理工作。
二、建立完善的会计制度与内部控制建立完善的会计制度和内部控制是一个健全的财务管理体系的基础。
企业应根据规模和业务特点制定符合国家法律法规和会计准则要求的会计制度，明确财务会计核算、报告体系和流程，确保财务信息的准确性和可靠性。
同时，企业还应该建立内部控制制度，确保资产保管、财务决策、风险管理等方面的合规性和有效性。
三、落实财务预算管理财务预算管理是建立健全的公司财务管理体系的重要环节。
企业应根据公司的战略目标和财务目标制定年度、季度、月度等不同层次的财务预算，并在实施过程中加强预算动态管理。
预算管理可以帮助企业合理评估和规划资源的使用，提升资源配置的效率和灵活性，同时也可以帮助企业及时识别和纠正财务问题，防范风险。
四、加强财务报告与分析健全的公司财务管理体系需要及时、准确地生成财务报告，并进行有效的财务分析。
企业应定期编制财务报表，如资产负债表、利润表、现金流量表等，并加强财务指标的监控与分析。
通过财务报告和分析，企业可以了解企业的财务状况和经营绩效，及时发现问题，并作出相应的调整和决策。
五、加强税务管理与合规性健全的公司财务管理体系还需要加强税务管理和合规性。
企业应根据国家税收法律法规的要求，完善税务管理制度，确保税务申报的准确性和及时性。
同时，企业还应加强税务合规性，遵守税务法规，及时了解税收政策和变化，降低税务风险，提升税务优化和筹划能力。
关于构建世界一流财务管理体系的研究与思考
关于构建世界一流财务管理体系的研究与思考摘要：世界一流财务管理体系的构建需要注重科技创新和制度改革的有机结合。
财务管理领域正在经历数字化、智能化的革命，新技术和工具不断涌现，提供了更多可能性和机遇。
优化财务管理体系的制度环境，强化监管和风险防控，也是构建世界一流体系的重要保障和支撑。
关键词：财务管理体系；研究；思考引言财务管理是一个国家经济发展的关键要素，构建世界一流财务管理体系是实现高质量发展的重要举措。
随着我国经济的快速增长和对外开放的不断深化，加强财务管理的国际合作与交流显得尤为重要。
构建世界一流财务管理体系不仅需要吸收国际先进经验，更需要根据我国国情和发展阶段进行有针对性的设计和实施。
1世界一流财务管理体系的重要性世界一流的财务管理体系不仅能够提供精确的财务信息和数据，还能为决策者提供有效的决策支持。
（1）精确的财务信息：世界一流的财务管理体系能够提供精确、及时和可靠的财务信息。
这包括准确的财务报告、财务陈述和财务指标等。
这些信息对于企业的管理层、股东、投资者以及其他利益相关方来说是至关重要的。
精确的财务信息可以帮助企业遵守法律法规，并为各方提供信心和透明度。
（2）风险管理：世界一流的财务管理体系可以帮助企业进行风险管理。
通过精确的财务数据和预测模型，管理层可以更好地了解企业面临的风险和挑战，并制定相应的应对策略。
这种风险管理的能力对于企业的长期成功至关重要。
（3）决策支持：强大的财务管理体系可以为决策者提供有效的决策支持。
基于准确的财务信息和分析，管理层可以做出明智的商业决策，包括投资决策、扩张决策和融资决策等。
这些决策对于企业的未来发展和竞争力具有重要影响。
（4）资金管理：世界一流的财务管理体系可以帮助企业有效地管理其资金流动。
这包括有效预测和规划现金流量、制定合理的资金策略、管理支付和收款、以及最大限度地利用现金资源等。
通过优化资金管理，企业可以降低成本、提高效率增强竞争力。
2全面认识世界一流财务管理体系在当今全球化的经济环境下，国际先进的财务管理理念和模式对于企业的发展至关重要。
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考发布时间：2021-09-10T09:49:25.105Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：陈文娟[导读] 摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
河南油田分公司河南省南阳市 473132摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
关键词：现代企业；财务管控；措施一、对“战略型集约化财务管控体系”的认识集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本趋向，通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。
集约化财务管控是以集约化思想为指导，以科学的财务制度为前提，以完善的工作机制为保障，以统一的信息系统为平台，对财务信息生成、资金管理、资本运作、全面预算、风险监控等环节进行组织、指导、约束，促使企业目标实现的管理活动。
正确理解和推动战略型集约化财务管控体系构建，重点把握以下三个方面：一是建立财务战略支撑。
构建战略型集约化财务管控体系更多的是企业管理理念的变化，需要企业领导认同财务管理在企业管理中的核心地位和联动作用，在重大事项决策上赋予企业财务更多的职能，强化资源整合，形成良好氛围，持续推进财务转型，在企业深化改革、创新管理、经营创效等方面发挥更大作用。
二是深化业财有机融合。
推进业财一体化、并联式管理，把视野扩展到生产经营的全过程，融入生产经营全领域。
突出“大数据”决策支撑，搭建业财一体化信息管理平台，推动业财资源共建、数据共享，切实增强财务在服务战略支撑、经营运行、风险防控等方面的前瞻性与主动性，持续打造智能高效财务；推进业财岗位交流、人员复合、知识结合，为推动高质量发展提供业财融合人才保障。
企业业财融合一体化财务管控模式构建思考
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT企业业财融合一体化财务管控模式构建思考杨煜彬 明喆集团股份有限公司摘要：随着市场竞争日趋激烈，企业的经营管理已经不再是过去简单的单一领域，而是多领域之间形成了联动管理，复杂程度不断提高。
在这个过程中，企业管理需要依赖现代技术手段，不断提升自身信息化水平，实现对业务数据和财务数据的精细化管控和分析。
因此，企业业财融合一体化财务管控模式愈加重要。
在构建这样的模式时，需要注重企业的业务特性、数据管理需求、信息化水平以及人员管理方面的要素，以实现企业的可持续发展和竞争优势。
本文以物业管理企业为例，首先阐述业财一体化的定义及其在企业财务管控中的作用，最后就企业业财融合一体化财务管控模式构建提出了自己的意见和建议。
关键词：财务管理；业务管理；一体化建设引言目前，随着我国市场经济的发展成熟，企业的管理模式也应顺应时代的发展，运用业财一体化理念指导财务管理工作，能够进一步拓展和延伸企业财务管理职能。
企业业财融合一体化财务管控模式是指将企业业务管理与财务管控无缝融合，实现业务与财务数据的自动同步，为企业管理带来更高效和精准的决策依据。
构建这样的模式可以提高企业的核心竞争力，并在当前市场竞争激烈的环境下实现可持续发展。
一、业财一体化的定义及其在企业财务管控中的作用（一）业财一体化的定义和特点业财一体化，指的是企业在管理过程中，不仅考虑业务的发展和拓展，还将财务管理贯穿其中，从而实现业务和财务数据的共享和整合，实现业务运营和财务管控的无缝衔接。
企业在运营时，需要考虑采购、订单、仓储、销售等诸多业务环节，同时还需要财务管理人员进行资金流、成本控制、财务分析等诸多管理工作。
如果采用业财一体化的方法，就可以通过统一的系统、数据和流程，将业务数据和财务数据、业务管理和财务管理有机地结合在一起，实现业务信息和财务信息的同步管理。
这能够使企业管理更加全面、精准和高效，减少重复工作，避免数据错误，提高资产效率，同时能够获得更快的业务增长和更高的收益增长。
如何构建完善的财务管理体系
如何构建完善的财务管理体系在当今日益复杂的经济环境下，财务管理成为了企业生存和发展的重要组成部分。
为了构建一个完善的财务管理体系，企业需要从以下四个方面入手。
首先，财务管理需要建立有效的财务内控制度，其次，企业需要合理规划财务预算，第三，财务管理需要建立完善的财务审计制度，最后，企业需要建立健全的财务风险管理体系。
一、建立有效的财务内控制度内控是企业实现财务管理与风险管理的重要手段，财务内控制度需要在业务的各个环节上建立并规范。
应当从企业目标规划、内部控制组织架构、信息系统、人员素质、财务风险评估等方面优化企业内控规范，确保企业财务信息的准确性和及时性。
在建立标准的内部财务控制制度的基础上，企业应该同时考虑员工素质的提升和职责分工的明确，并且要建立财务政策知识体系，使每一位员工都能自觉遵守标准的财务规范。
二、合理规划财务预算财务预算是一个企业财务部门应用的重要工具，通过对财务预算的制定和执行，使得企业能够更好地进行策划、管理、控制和评价财务活动。
一个完善的财务预算体系需要包括以下几个方面：1）制定工作计划，明确预算编制的过程和各项财务收支管理的资源投入；2）将年度业务计划转化为资金预算计划，注重应用科学的预算方法和技术；3）吸引多方面的投资，实现多级资金池，及时调度动态的资源配置；4）建立绩效评估机制，及时分析和掌握企业经营和风险情况，实现财务管理的监督和纠正。
三、建立完善的财务审计制度财务审计是一个企业财务管理的基础，它主要包括内部审计和外部审计两个环节。
内部审计是财务管理部门自行开展审计工作，主要针对公司的财会管理制度体系中不足之处进行审查和修正。
外部审计主要是指会计师事务所对于公司财务会计报告进行审查和审核。
一个完善的财务审计制度应当包括以下几个方面：建立审计制度、加强内部审计流程、加强会计法律风险控制、建立外部审计机制等。
实行有效的内部审计和外部审计制度可以帮助企业发现潜在风险和资产侵权行为，及时发现和纠正财务管理中的问题，有助于提高企业的财务管理水平，向外界树立良好的声誉，吸引更多的投资和业务机会。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着中国经济的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，企业集团对于内部管理和外部应对的需求逐渐增加。
这其中，财务管控一体化系统的搭建显得尤为重要。
一个高效、科学的财务管控一体化系统不仅能够提高企业集团的财务管理效率，还能有效降低运营成本，增强企业的市场竞争力。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，从目标与原则的设定，到实施步骤的规划，再到相关风险的管理与控制，为企业集团在财务管理上的优化提供有价值的参考。
二、目标与原则在搭建财务管控一体化系统时，企业集团应首先明确其目标。
这主要包括：实现财务数据的实时共享、提高决策的准确性和及时性、优化资源配置、降低运营成本等。
同时，应遵循以下原则：1. 整体性原则：系统设计应考虑企业集团的整体战略目标，确保各子公司、各部门之间的协同效应。
2. 标准化原则：采用统一的财务核算标准、报表格式和数据处理方法，提高数据的可比性和准确性。
3. 安全性原则：确保财务数据的安全性和保密性，防止数据泄露和非法访问。
4. 灵活性原则：系统应具备较好的扩展性和适应性，以应对市场变化和企业发展的需求。
三、实施步骤1. 需求分析：对企业集团的财务管理需求进行全面分析，包括现有的财务管理模式、业务流程、数据来源等。
2. 系统设计：根据需求分析结果，设计财务管控一体化系统的架构、功能模块和数据库结构。
3. 技术选型与采购：选择合适的技术和软件平台，如云计算、大数据、人工智能等，以满足系统的运行需求。
4. 系统开发与实施：根据系统设计和技术选型结果，进行系统的开发与实施。
这一过程应由专业的技术团队负责，确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训与推广：对系统进行培训与推广，使企业集团的员工能够熟练掌握系统的操作方法和业务流程。
6. 持续优化与升级：根据企业集团的发展需求和市场变化，对系统进行持续优化与升级，以保持系统的先进性和适用性。
四、风险管理与控制在搭建财务管控一体化系统的过程中，应重视风险管理与控制。
对构建保险集团财务管理体系的思考
务 领 域 。 深 入 到 保 险 资 产 管 理 、 险 中介 以及 信 也 保
东 的双 重 身 份 。母 公 司通 过 控 制 子 公 司 的股 权 ， 依 法 行 使 股 东 的 重 大 决 策权 ． 督 指 导 子 公 司实 现 企 监
托 、 券 、 金 和 银 行等 非 保 险金 融 领域 。保 险集 团 证 基
金 融 与 经 济
２ １．９ ０ ２０
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对构建保险集 团财务管理体 系的思考
一 班 颖 杰
在 世 界 经 济 一 体 化 、 融 综 合 经 营 程度 深 化 和 我 国加 快对 外开 放 步 伐 的 背景 下 ， 国一 些 主 要 的保 险 企 的组 织 架 构 特 征 ． 含 母 既
子 公 司架 构 又 含 总 分 公 司 架 构 。母 子公 司 架 构 下 ，
包 括 母 公 司 、 股 子公 司 、 股 联 营企 业 或 合 营企 控 参 业 及一 般 财 务性 投 资 的参 股 企 业 等 四个 层级 。各个
综 合 经 营 的特 征 ． 得 保 险 集 团 的 财 务 管 理 需 要 考 使
虑 集 团 内不 同行 业 子 公 司 的行 业 监 管 要 求 和 会 计 ６ ５
业 价 值 最 大 化 ： 时母 公 司 利用 其 在 集 团 的核 心 地 同
财务体系建设的一些思考
作 具有相似 性与相 通性 ， 为此 ， 我 们可 以对 每个 岗位 的 工作 内容加以规范形成标准化 的操作 流程并 汇编成册 ， 这样一方 面规范操 作 ， 减 少错误 ； 另一方 面有效 应对 员 工离职或换 岗给财务工作带来 的不便 。 三、 加强对涉 及到 的各种税收 法规 的研究 ， 提高 公
之间的交互 能力。
４ ． 加强 财务信 息 的挖 掘 、 分析与 运用 ， 同时重 视信 息的存储与管理 。 财务集 中化管理除 了提高集 团的管理 水平 ， 还 方便 我们 对财 务信 息 的挖掘 、 分析、 汇总 与 运 用 。我们根据获取 的信息及 时对公 司的利润完成 、 资金
３ ． 围绕 财务系统对信 息系统进 行分步式 开发 ， 不 断 修改 、 不断完善 、 逐步提高 ， 以实现 系统 的数据共享能力
管理水平 ， 为此我们可 以从 以下五个方面着手工作 ： 建立架构合理 、 交互性更 强、 覆盖更广 的信 息系
一
、
统， 通过信息化手段 强化对 下属公 司的管控 在我 曾经服务 的公 司中 ， 都或多或少拥有好几个 系 统， 如财务软件 系统 、 招商 系统 、 私营经济管理软件 以及
息查询 困难 、 使用效率低下。 同时 ， 由于信息 系统覆盖性 较差 ，使 得集 团公司难 以及时获 得下属 公司 的有 关信 息， 从而造成对下属公司的监管不 当、 管理失控 。 为此我 们需要 ： １ ． 加 强对公 司整体工作流程 的研究 ， 明确各个流程 需要 的数据源 以及所能提供 的数据 ， 合理规划各个 流程 的工作界面 ， 以达到工作界 面清晰 、 工作流程顺 畅 、 工作
作内容 ， 在工作上提倡专一性 、 专业性 ， 在 不违背 内部控 制的前 提下 ， 实现一个人全盘负责公司的全套业务 。
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关于构建广晟公司财务管控体系的思考
近年来，随着我国企业集团的发展，有关企业集团财务管理的研究在理论界和实务界广泛地开展起来。
在众多的研究中，均认为我国的企业集团在财务管理方面对子公司分权太多，管理分散，严重影响了正常的企业经营管理运作，应该采用集中的财务管理模式，加强企业集团对资本的管理与控制。
随着企业资源管理软件（ERP）逐步在企业集团中推广使用，财务集中管理逐渐成为企业集团的选择，更成为国有资产管理部门的要求，如国务院国资委就明确要求中央企业加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务管控能力。
如何构建与公司战略发展相匹配的财务管控体系，对于公司实现跨越式发展和“646”目标具有十分重要的作用。
本文根据公司战略发展的要求提出未来公司财务管控体系的目标模式。
一、公司战略目标对财务管控能力的要求
2004年广晟公司在新一届领导班子确立以后, 突出抓好发展战略研究，确立了“以有色金属为依托、以电子信息为产业延伸、以电信股权和酒店业为融资平台、以建设业为产业服务载体”的产业发展思路，2007年公司又制定了“646”的奋斗目标，即到2010年实现资产总
量翻一番，达到600亿元，销售收入和利润总额翻两番，分别达到400亿元和60亿元。
最近黄华华省长对广晟公司的发展提出了更高的目标，希望广晟公司在不久的将来打造成超千亿的、有国际竞争力的大型集团。
近年来，公司通过加强财务统管，加快产业结构调整和内部资源整合，经营业绩不断提升，保持了持续、快速和健康的发展势头，财务状况有了根本改善。
截至2007年11月底，公司总资产306.64亿元，较2006年末增长10.17%；所有者权益133.64亿元，较2006年末增长4.06%。
2007年一至十一月份实现主营业务收入120.88亿元，较2006年末末增长6.31%；实现利润总额14.94亿元，占2006年全年利润总额的81.77%。
公司整体经营目前正处于健康、良性的发展状况。
以2007年11月底的财务数据为基数，公司要实现“646”的奋斗目标，在未来三年内（2008-2010年），资产年平均增长25%，负债年平均增长27%，营业收入年平均增长49%，利润总额年平均增长59%。
这意味着公司未来三年的发展必须走跨越式发展的道路，必须通过资产资本化、资本证券化等资本运营手段才能实现。
这种跨越式发展的道路必然对公司财务管控能力提出了较高要求。
第一，建立高效、稳健的融资平台。
公司现在所处的融资环境较以往已经有了根本改善，已初步建立起依靠国有大银行的银行融资平台，现有融资规模能够满足公司日常经营与投资发展的需求。
但是公司仍然面临日趋紧缩的金融环境，这就需要建立稳健、有序、高效的融资平台，为公司资本运营、顺利实现“646”战略目标构建良好的融资环境。
第二，建立安全的资金保障机制。
公司在核心业务方面转向资本经营，应考虑建立一种资金保障机制，使公司在做大做强主业的同时，能够实现资金的良性循环和业务可持续发展。
这种资金保障机制的内容除了建立稳健、有序、高效的融资平台外，更主要的是如何通过资本运营—“阶段性持股”的方式，适时出售现有的能为其带来现金流的非核心业务单位，在获得较高投资收益的同时，为公司核心业务的资本运营提供资金保障基础。
公司应对所属企业的非核心资产以及现有以及未来将要投资的项目进行规划，根据项目特性、成长周期以及对行业发展的前瞻性研究，来把握项目股权“进”和“出”的时点，实现资金的良性循环。
第三，建立严密的财务监控体系。
公司要充分发挥股权管理和资产运作的职能，实现跨越式发展，必须建立严密的财务监控体系管控一级集团和直属企业经济活动，防范财
务风险。
财务监控体系对公司发展战略起支持保障作用，主要是通过公司实施资金集中统管、全面预算管理、统一的会计核算体系和ERP 信息平台等措施来发挥作用。
二、公司未来财务管控的目标模式
通过近几年的探索与实践，广晟公司已为实现跨越式发展奠定了良好的基础。
第一，在建立清晰的母子公司管理模式和深化体制改革基础上，下属一级集团绝大部分改制成为股份制企业，形成了完善公司治理结构，公司总部逐步以产权管理替代行政管理，在股权经营上积累了一定经验。
第二，在财务管理上实施财务统管，2004年致力于资金的集中管理，成效显著，目前所有下属一级集团都已经实施到位，基本实现了统收、统支、统贷；实施ERP系统，提高了财务信息的及时性、准确性；开始推行全面预算管理，强化了财务管理的事前、事中和事后控制能力。
第三，在融资管理上已初步建立直接融资和间接融资合理配置、长期借款和短期借款比例合理搭配的高效、稳定的融资平台，确保公司未来三年在资金链条上不会出现大的风险。
建立在公司现有良好基础上，我们所构建的与公司战略相匹配的财务管控体系目标模式是以“四大中心”作为其管理定位。
具体运作如下：
1、资金结算中心
如何把公司系统内分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证公司重点项目的资金需要，是公司资金管理面临的首要问题。
公司通过资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
2、融资管理中心
在集中式的融资管理模式下，公司下属企业不得擅自对外举债和吸收外部资本，公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责如下：提出发行债券、发行短期融资券、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率、长、短期借款比例和借款风险；对下属企业自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全公司融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3、财务会计管理中心
公司财务部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会
计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
具体工作应该有以下几方面：制定公司统一的会计制度；研究并制定公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由公司总部核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团财务网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
4、预算控制中心
全面预算管理是集团公司对所属企业实施有效财务控制的重要手段。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司与所属企业各自的责权利，实现集团的整体战略目标。
当前公司预算管理应紧紧抓住现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
公司在预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各一级集团及直属单位编制年度预算，汇总编制全公司预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核下属企业提出的预算目
标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
通过以公司统一的ERP信息系统为平台的“四大中心”的运作，全面确立财务集中统管模式。