人力资源战略定位的E化支撑
人力资源三支柱模型(一)2024
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
企业e化人力资源管理的应用
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毕业论文——论当今时代的人力资源管理
毕业论文——论当今时代的人力资源管理本文分别从知识经济、互联网、中国经济全球化世界经济三个时代背景的视角，对人力计算机软件资源管理中已经出现、正可出现和将会出现的变化作一*和把握。
一、知识经济与人力阿蒂希县资源管理基本思路自从1996年10月经济合作与发展组织(oecd)最早提出知识经济的论题后，知识经济的概念便迅速风靡全球。
知识经济时代不01年为500万，其中硅谷的1.4万居民中有15%的人在家上班；日本在家上班的人数，2000年是246万，2002年增加到300多万(占到全部就业人口的5%)，2005年将达到445万；我国的香港地区目前有不近几年来需到公司上班的流动员工45万人(占全部其他工作人口的15%)。
在企业界，ibm公司的20%以上的员工取消了坐班选举制，加拿大的北方运营商有25%的员工在家上班。
另据预测，今后采取远程办公方式进行工作的人数将会以年均15%的速度扩大。
随着网络技术的进一步发展和远程办公系统技术方案的逐步成熟，凡是人机对话的工作(即在电脑显示屏前点击键盘和鼠标进行在工作中)几乎都可以实现远程办公。
可以预言，21世纪将在更大范围出现一场工作方式或办公模式的革命，这就是地点分散、时间弹性的科研工作方式取代工业弹性时代的那种集中地点、统一休息时间的传统工作方式。
工业革命这场工作方式的革命如同工业化工作方式取代分散化的农业工作方式一样具有历史涵义，所不同的是土地加锄头了家庭加电脑。
管理方式的重大变革是人力资源管理的“e”化。
e化人力资源管理(her)亦称电子化人力资源管理，是指通过应用it技术手段在互联网上实现人手资源管理的上电子化。
目前，欧美国家的许多大公司尤其是it行业的知名企业，如通用、ibm、ge、微软、朗讯、思科等，都在上时不同程度上进人了人力计算机软件的中期“e”化阶段；在我国，一些著名外商投资企业以及联想等it企业，也已经进入了人力资源管理的初期“e”化阶段，相当的国营企业以及其他企业开始筹划“e”化和触“电”项目。
人力资源战略规划和组织设计
财务控制性的职 能结构 混合结构 事业部制
母子公司制
组织变革和组织结构的调整
战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构 是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。 企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、 信息等组织要素的排列组合方式。 战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各 个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了 一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分 工协作系统的有机整体。 不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织 结构必须与战略相协调。 人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行 内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内 部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资 源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。
职能战略
战略的意义
对工作计划、预算评估、人力资源规划提供方向； 可以由上而下逐层分解（运用鱼骨图或金字塔工 具）； 对企业的健康发展、做大、做强、做长提供监控； 集中力量、指明方向，可以更加有效地计划时间和 安排资源； 通过SWOT分析、与其他公司或行业基准进行比较 可以看出优劣； 促进企业的改革、变革； 有利于培养全体员工的参与管理的意识； 有助于达成企业总体目标。
HR组织发展与队伍建设
人事信息管理系统
基于公司经营战略的部门战略
公司长期经营战略 公司中期经营战略 公司年度经营战略 公司季度、月度经营目标 部门年、度、月度工作目标 个人年、度、月度工作目标
个人年、度、月度绩效考核目标的设定
基于经营战略的组织结构设置
经营战略 专业化 组织结构 职能结构
主副业多元化
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统； 扁平的组织结构指挥系统； 严密的制度化的管理系统； 健全的人力资源管理系统； 严谨的成本控制监督系统； 合理科学的绩效管理系统； 全方位的双向的沟通系统； 明确有效的层级授权系统； 迅速的危机管理应变系统； 务实的企业文化管理系统。
人力资源三支柱模型的主要内容
人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
人力资源管理整体战略
人力资源管理整体战略人力资源管理整体战略人力资源管理是企业管理的一项战略性工作，它涉及企业的人力资源规划、招聘、培训、薪酬管理、员工绩效评估和福利等方面。
人力资源管理整体战略则是指企业在制定人力资源管理方案时，将各项工作有机结合，形成完整、可操作和具有可持续发展的管理方案，以满足组织发展战略和员工利益保障的需求。
1.确定人力资源管理整体战略的目标企业制定人力资源管理整体战略的目标是帮助企业达到业务目标，通过吸引、培训和留住优秀人才来实现可持续的发展。
在制定人力资源管理策略时，需要考虑五个方面的目标：质量、成本、速度、员工发展和动态稳定性。
质量目标是指确保人力资源管理措施对企业运营质量的积极影响；成本目标是指最小化人力资源管理成本，提高效益；速度目标是指加快人才的招聘和管理速度；员工发展目标是指支持员工的个人发展，提高职业能力；动态稳定性目标是指保持人力资源的稳定性以便于企业运行。
2.进行人力资源规划人力资源规划是整体战略实施的基石，它需要企业根据业务战略和人力资源需求，对人力资源的数量、结构、素质和流动进行科学规划。
人力资源规划包括以下几个步骤：（1）评估当前人力资源状况企业需要分析现有人力资源的数量、结构、素质和流动情况，从而确定目前人力资源的发展情况和需要改进的方面。
（2）预测未来业务变化对人力资源的需求企业需要预测未来业务变化对人力资源的需求，根据企业发展战略，确定未来所需的人才数量、结构和素质要求。
（3）评估未来人才供求状况企业需要评估未来人才供求状况，从而确定未来人才市场和人才招聘难易程度，以做出正确决策。
（4）确定人力资源需求与供给之间的差距根据以上评估结果，企业需确定未来人力资源需求与供给之间的差距，为制定合理的人力资源管理策略提供基础。
3.制定招聘和选择策略制定招聘和选择策略是企业实施整体战略的重要环节，它包括招聘渠道的选择、人才招聘的方式、人才选拔的标准和流程等。
要实现整体战略的目标，企业在招聘和选择策略的制定中需要注意以下几个方面：（1）选择适当的招聘渠道企业在招聘渠道上，既要满足业务战略的需要，又要在人力资源成本和效益之间达到平衡。
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型摘要：1.人力资源四支柱模型简介2.四支柱模型的具体内容3.支柱间的关系与作用4.模型在企业人力资源管理中的应用5.模型在我国企业中的实际运用案例6.模型在实际运用中的优势与挑战正文：人力资源四支柱模型是一种为企业管理人力资源的方法，它将人力资源管理分为四个部分，即战略、服务、业务伙伴和运营。
这四个部分相互关联，共同为企业的发展提供支持。
1.战略支柱：这一支柱主要关注企业战略目标和人力资源规划。
企业需要根据自身发展需求，制定合适的人力资源战略，确保人力资源能够满足企业发展的需要。
2.服务支柱：这一支柱主要关注员工的需求，提供满足员工需求的服务。
包括招聘、培训、薪酬福利、员工关系等方面，旨在吸引、激励和留住人才。
3.业务伙伴支柱：这一支柱将人力资源管理与企业业务紧密结合，协助业务部门实现目标。
人力资源部门需要深入了解业务需求，提供专业的人力资源解决方案，帮助业务部门提高绩效。
4.运营支柱：这一支柱关注人力资源管理的日常运作，包括人事管理、信息管理、合规等方面。
通过优化运营流程，提高人力资源管理的效率和质量。
四支柱模型强调了人力资源管理的全面性和系统性，要求各个支柱之间保持紧密的联系和协作。
在实际运用中，企业可以根据自身情况对模型进行调整和优化，以更好地满足企业发展需求。
在我国，许多企业已经开始尝试运用人力资源四支柱模型进行人力资源管理。
例如，阿里巴巴集团通过对人力资源四支柱模型的运用，成功实现了人力资源管理的转型升级，为企业的快速发展提供了有力支持。
然而，四支柱模型在实际运用中也会面临一些挑战，如如何平衡四个支柱之间的关系，确保各个支柱都能发挥出最大的价值。
此外，企业在运用模型时，还需要根据自身发展阶段和行业特点进行调整，不能盲目照搬。
总之，人力资源四支柱模型为企业提供了全面、系统的人力资源管理方法。
人力资源三大支柱体系详解
人力资源三大支柱体系详解杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没制造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部能够成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（比如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行与事务性支持（比如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管与员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性与灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率与效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率与效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR能够把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求要紧围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求要紧围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求要紧围绕在解答政策方面的疑问，并提供便利的服务，比如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
企业e化管理策略
案例三：某金融企业的e化管理策略
总结词
该金融企业在企业e化管理上采用了数字化、智能风控 和员工培训等策略，实现了业务处理的自动化和智能 化。
详细描述
该金融企业通过引入先进的数据分析技术和智能风控 模型，实现了业务处理的自动化和智能化。同时，公 司还重视员工培训和发展，通过在线培训平台和职业 发展规划，提高了员工的综合素质和专业技能。这些 策略的实施，不仅提高了企业的业务处理效率和风险 控制能力，也提升了员工的工作积极性和职业发展水 平。
企业e化管理策略
xx年xx月xx日
目 录
• e化管理策略概述 • 企业e化管理规划 • 企业e化管理实施 • 企业e化管理风险及应对措施 • 企业e化管理成功案例分享 • 企业e化管理策略总结与展望
01
e化管理策略概述
e化管理定义
01
企业e化管理是指利用信息技术，通过系统化的设计和规划，实现企业运营和管 理流程的自动化、数字化和智能化。这种管理模式可以有效提高企业的生产效 率、降低运营成本、优化资源配置，进一步提升企业的市场竞争力。
选择合适的技术
选择适合企业的电子化手段，如云计算、大数据 、人工智能等。
确定资源投入
根据实施计划，合理安排人力、物力、财力等资 源投入。
确定e化管理流程
设计业务流程
根据企业实际情况，设计合理 的业务流程，确保流程高效、
顺畅。
制定管理规范
制定相应的管理规范，确保电子 化管理的规范性、一致性。
建立监控机制
人工智能的应用
人工智能技术可以为企业提供更加智能化、自动 化的运营和管理服务，帮助企业提高生产效率和 管理效率，推动企业的创新和发展。
大数据的应用
大数据技术可以为企业提供更加全面、准确的数 据分析和决策支持，帮助企业更好地掌握市场动 态和客户需求，提高企业的市场竞争力。
湘财证券e化人力资源管理应用案例
湘财证券e化人力资源管理应用案例在市场竞争日益激烈的21世纪，特别在知识密集、技术密集的证券行业，人力资源已成为公司的核心竞争力，在公司战略中占有越来越重要的地位。
如何高效地招聘到公司急需的人才？如何动态地掌握员工的职业发展信息？如何有针对性地为员工提供职业培训？如何合理地进行员工职业生涯规划？这一切，都已经成为决定公司兴衰成败的的关键所在，而实施HRMIS正是公司提高人力资源管理水平的一个很好工具。
湘财证券从2001年5月即着手市场调查，进行HRMIS 的系统调研和选型工作，经过近一年时间的反复筛选、比较和试用，最后选择了上海嘉扬信息系统有限公司提供的Kayang PowerHR2000人力资源管理系统，并于2002年8月正式投入使用。
现将我们选型、项目建设以及近一年的使用经验和心得与同行分享。
公司背景湘财证券有限责任公司创立于1993年2月8日，1999年第一家获批增资扩股并成为中国首家综合类券商，2002年获准与法国里昂证券设立中国第一家中外合资证券公司华欧国际证券。
公司目前注册资本25.1亿元人民币，总资产近200亿元人民币。
湘财证券经营稳健、管理规范，其“人本立正，承诺是金”的公司文化和独特的儒商风范，使其成为中国证券界商誉最好、影响最大的公司之一，综合实力位居前十名。
湘财证券针对客户的多种需求，分别在资产管理、公司融资、网上交易、经纪代理业务等方面为客户提供全方位的专业化服务，并且构建了一个布局合理、规模经济的分支机构网络，目前设有华北、华中、华东、华南、西南、西北等六个客户中心架构下的地区总部，在中国19个主要城市设有26家证券营业部和17家证券服务部。
面对公司业务和人员的全国化乃至将来的全球化，如何更好地为公司、为各业务部门提供专业的人力资源支持和服务？依靠传统的手工方式显然已经无法满足公司的需求，建立HRMIS系统正是大势所趋。
公司需求如何选聘符合公司企业文化的员工？如何建立和有效管理动态的员工人事数据库？如何高效地为业务部门提供专业化的培训指导？如何统一管理员工的薪酬福利？如何高效管理员工的考勤、假期等等？经过对大量的人力资源管理软件进行比较分析，我们人力资源总部会同信息技术总部，最终选择了Kayang Power HR2000系统。
中小企业应e化人力资源管理
第 二、 强 对 网络 应 用资 源 的 加 管理 。这 种管理 是一种 从 软件 开发 到商 品化使 用的 管理过程 。鉴 于我
国 目前 企 业信 息 化 水平 的低 下 ， 彻 底 改 变 企 业 仅 仅 将 电子 计 算 机 当
输 。而ｅ 化人 力资源 管理 的实施 ， 主
要通 过网络 的传输 ，员 工对公 司经
素 质的 要 求越 来越 高 ， 中国 已经 加 人 Ｗ Ｏ，为 适应世 界经 济一 体化 的 Ｔ 要 求 ， 业管 理 现 代化 的步 伐必 须 企 加 快 。根 据 相 关报 道 ， 对 企 业信 面
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维普资讯
第 一 、 司管理 理 念 的 有 效传 公
换 ，使得人 力资 源经理 人员不 仅详 细掌 握公 司今 天 的动态 变化 ，还 要 抽 出更 多时间考虑 明 天的人 力资源 发展 战略 ， 为企 业的发展 出谋 划策 。
到这 个 问题的迫 切性 和 必要性 。尤
达 。作为 企业发展 方 向的经 营战略
以及 与之 配套 的企业 文化 的组织 制 度和共 有价 值观 念可 以得到 有效 的
其 在 广 大 的 中层 企业 管理 者 中 ， 管 理 人 员的 工 作 仍 然 停 留 在 日常 事 务性 的 管 理 中。 因此 ， 适 应 网络 在 人 力资 源 管理 过 程 中 ， 想 观念 的 思
减 少 ， 而使 知 识经 济 发展 速度 反 决的 国家失 业率逐 步下 降 。与此 同时 ， 中 小企 业 的 发 展 在 就 业机 会 增 加 的 同 时 ， 电子 化 人力 资源 管理 的需求 也 对
不断高 涨 。
完整的企业人力资源战略支持体系
完整的企业人力资源战略支持体系企业人力资源战略支持体系是指企业在人力资源管理上的一系列支持和措施，旨在为企业发展提供稳定的人力资源保障和支持。
一、人力资源战略规划企业人力资源战略支持体系的第一步是制定人力资源战略规划。
这需要企业根据自身的发展战略和目标，结合外部环境的变化和内部资源的分配情况，制定出适合企业发展的人力资源战略。
人力资源战略规划需要考虑到员工招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的因素，并形成一系列完整的政策和制度。
二、人力资源需求预测与分析人力资源战略支持体系的第二步是进行人力资源需求预测与分析。
这需要企业根据自身的业务需求和发展规划，对未来一段时间内所需人力资源进行合理的预测和分析。
通过对市场需求、技术发展、人口结构、竞争对手状况等因素的分析，确定企业在不同岗位上所需的人员数量和素质要求，为后续的招聘和培训提供依据。
三、招聘与选拔人力资源战略支持体系的第三步是招聘与选拔。
根据人力资源需求预测与分析的结果，企业进行招聘活动，吸引合适的人才。
招聘活动可以通过内部推荐、外部招聘、校园招聘等方式进行。
同时，企业还需要进行选拔工作，通过笔试、面试、能力测试等手段找到最符合企业需求的人才。
招聘与选拔过程中，企业需要注重公正、公平、公开，确保选拔出的人才拥有适应企业发展的能力和潜力。
四、培训与发展人力资源战略支持体系的第四步是培训与发展。
企业需要针对不同岗位的员工进行培训和发展计划，提升员工的岗位能力和综合素质，为企业的发展提供有力支持。
培训形式可以包括内部培训、外部培训、跨部门培训、岗位轮岗等。
企业还可以制定职业发展规划和晋升机制，激励员工积极进取，实现自我价值。
五、绩效管理人力资源战略支持体系的第五步是绩效管理。
企业需要建立科学合理的绩效评估体系，通过对员工工作绩效的评估和反馈，激励员工提升工作效率和质量，实现个人与企业共同发展。
绩效管理可以包括目标设定、绩效评价、奖惩制度等。
人力资源部门如何更好地发挥战略支撑作用
人力资源部门如何更好地发挥战略支撑作用在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于产品、市场和技术，更关键的在于人力资源的有效管理和战略运用。
人力资源部门作为企业中专门负责管理和开发人力资源的职能部门，其角色和作用已经从传统的人事行政管理逐渐转变为战略合作伙伴。
如何更好地发挥战略支撑作用，成为了人力资源部门面临的重要课题。
要理解人力资源部门如何发挥战略支撑作用，首先需要明确什么是战略支撑。
简单来说，战略支撑就是为企业的战略目标实现提供有力的支持和保障，包括但不限于人才的供应、组织能力的提升、企业文化的塑造等方面。
人才是企业发展的核心资源，人力资源部门在人才的招聘与选拔方面肩负着重要责任。
为了更好地支持企业战略，人力资源部门需要深入了解企业的战略规划和业务需求，制定与之相匹配的人才招聘计划。
这意味着不再是盲目地招聘，而是有针对性地寻找那些具备特定技能、知识和经验，能够适应企业未来发展的人才。
同时，选拔过程也需要更加科学和精准，运用有效的评估工具和方法，筛选出真正符合企业需求和文化的人才。
在培训与发展方面，人力资源部门需要根据企业的战略目标和员工的个人发展需求，设计和实施定制化的培训方案。
不仅要提升员工的岗位技能，更要注重培养员工的战略思维、创新能力和团队合作精神等综合素质。
通过持续的培训与发展，为企业打造一支高素质、适应变化、具备创新能力的人才队伍，从而为企业的战略实施提供有力的人才保障。
绩效管理也是人力资源部门发挥战略支撑作用的重要环节。
传统的绩效管理往往侧重于对员工过去工作表现的评估，而战略绩效管理则更关注如何将员工的个人目标与企业的战略目标紧密结合。
通过设定明确的绩效指标和目标，将企业的战略目标层层分解到各个部门和员工，使员工清楚地知道自己的工作对于实现企业战略的重要性。
同时，建立有效的绩效反馈和激励机制，及时对员工的优秀表现给予肯定和奖励，激发员工的工作积极性和创造力，推动企业战略的顺利实施。
浅谈我国中小企业e-HR的改革之路
１ ｅ — ＨＲ在 中国的发展历 程
二十世纪八十年代， 随着国外先进管理经验不断引入。 中国企业经 营理念和管理模 式不 断创新 ， 人力资源管理部门的职能定位发生 了变 化， 逐步从人事 管理 向人力 资源管理阶段过渡 九十年代后期 国内企 业 逐渐 对 ｅ — Ｈ Ｒ有 了认识 和了解， 越 来越 多的大型企业 开始接受和应 用ｅ — ＨＲ系统。迄今为止， ｅ — ＨＲ在 中国的 ｅ — Ｈ Ｒ产 品和技术不断发展 第 三个阶段： ２ ０ ０ ４年前后． 随着 国有大中型企业进入 ｅ — Ｈ Ｒ应用 并非 每家企业都 需要 ｅ — Ｈ Ｒ ． 也 不是每一项 Ｈ Ｒ职能都需要 ｅ 化 ， 的中期 阶段 ． 中小型 民营企业也逐渐开始 引入 ｅ — Ｈ Ｒ产 品 同时 中国 更不是每一项 Ｈ Ｒ职能内的每一项工作步骤都需要 ｅ 化 ｅ — Ｈ Ｒ是一 自主研发的 ｅ — Ｈ Ｒ产品也开始成长起来 用 友 、 金碟 、 宏景 、 万古等国内 项系统化工程， 与企业管理和业务有密切联系 一般来说 中小 企业 须 公司产品的应用越来越广泛 对以下 问题深思熟虑后． 慎重决定是否走 ｅ — Ｈ Ｒ之路 ４ ． １ 企 业高层决策人员是否重视 ２ ｅ — ＨＲ带 来 的 企 业价 值 成功实施 ｅ — Ｈ Ｒ需要企业 决策人员对人 力资源管 理工作要有 的 高度重视。 因为对 于 ｅ — Ｈ Ｒ系统的投入往往是长期， 其效益在短期内可 ２ ． １ 优 化企 业 管理 得 不到高层决策 人员的支持。 不可能成功实施 ｅ — Ｈ Ｒ系 ｅ — Ｈ Ｒ的使用为人力资源管理提供 了便利 ． 与Ｏ Ａ等系统平 台整 能无法 体现
合使用， 可提升企业管理效率 ｅ — Ｈ Ｒ的实施一方 面可 以将人力资源管 理制度 、 政策复制到软件 系统 中， 从 而约束企业员 工去执行： 另一方 面 当企业发生人员更替 时， 规章制度不会因为员工的流动而失效 ， 只会 在 原管理制度的基础上得 到进一步 的提升 ｅ — Ｈ Ｒ不仅是管理信息化的 过程， 还可以称之为通 过实施 ｅ — Ｈ Ｒ系统来反思企业 自身管理的过程 通过 ｅ — ＨＲ系统实施可 以对 日常工作进行更 加深入思考． 形成 管理引 导系统 、 系统规范管理的 良好循环 ２ ． ２ 提升人力资源管理专业度 ｅ — Ｈ Ｒ系统的实施 和不断优 化， 促使 企业 人力资源管理 日益专业 化。 目前 ｅ — Ｈ Ｒ的功能 已从简单的信息记录发展 到人力资源模块的普 遍应用， 促使人力资源管理人 员不断加强对人力资源模块 知识 的学习 以提升对组织机构编制 、 人工成 本管理 的控 制 并 提高对绩效管理 、 员 工关系管理等模块 的专业化操作 ， 这充分 映射 出中国企业人力资源管 理正从人事管理阶段已逐步过渡到 了人力资源管理阶段 ２ － ３ 为公司战略规划的制定 和实施提供支持 ｅ — Ｈ Ｒ提供的科学人力资源数据． 是影响公司高层管理者制定战 略规划 的重 要因素之一 通过对人 力资源管理 战略指标 进行详细分 析， 如 内部人力 资源现状 、 各 岗位 薪酬水平 、 职位 空缺率 、 离 职率等数 据． ｅ — Ｈ Ｒ系统是 以流程与数字控制 的手段对 业务处理提出建议
LS人力资源战略原则
L S人力资源战略原则一、LS人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源LS强烈认识到：人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。
LS要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行LS发展战略，实现LS发展目标的员工队伍。
二、LS人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合LS尊重自己的每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。
在蒸蒸日上、欣欣向荣的LS企业中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。
建立起一直爱国守法、敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。
三、LS人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理人力资源是LS的最重要的战略资源，人力资源的质量取决与每一个LS员工素质的高低。
因此，要做好企业的四支队伍的建设：一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业CEO队伍，一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的技术人员队伍，一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工人队伍，和一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍。
四、LS人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔、LS在人才选择上，置“德”于首位，要求LS的人才首先必须爱国爱厂、爱岗敬业并愿意为LS的事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将绝大部分的生产、研发、营销、行政和管理岗位通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。
四、LS人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。
坚持全员的终身教育，有效沟通技巧培训班有效沟通技巧培训班下载报名表内训调查表【课程描述】沟通每时每刻都在影响着组织的发展，有70%的问题是由沟通协调不利导致的,，如何建立起公司里的“沟通文化”？如何解开公司里沟通的死结？如何在工作中与上司、同事和下属、客户顺畅有效地沟通？有效沟通的最重要原则是什么？最有效的沟通方法是什么？本课程通过对最新沟通理论的系统总结并结合中国企业的特点与不同文化背景的综合研究，总结提炼出一套完善、系统、有效的沟通体系，解决以上问题。
人力资源的三支柱模型
人力资源的三支柱模型人力资源的三支柱模型是一个很重要的管理模型，它由美国知名管理学者戴维•乌尔里奇提出，也称为HRM三支柱模型。
它主要包括战略、技术和文化三个方面，并以此为依据，从公司战略高度出发，制定出策略、方案、计划等。
一、战略支柱战略是企业经营的方向和目标，它包括战略计划、战略决策、战略谋划等，它的主要任务是明确企业的未来发展方向和目标，为企业的各项运营活动提供指导和支持。
企业的管理者需要制定出适合自身情况的战略，这将对企业的整体运营产生重要的影响。
在人力资源管理方面，企业需要从人力资源的角度出发，制定出符合企业实际情况的人力资源战略，包括人才储备、招聘、选拔、培养等方面。
人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它为企业提供了以人为本，关注人的培养和发展的战略文化。
二、技术支柱技术支柱是指企业的管理和组织技术，它包括管理技术、信息技术、技术创新等方面。
企业需要通过技术创新，提高企业能力和竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
在人力资源管理方面，技术支柱意味着企业应该不断推动人力资源管理的技术创新和变革，采用人工智能、大数据等技术手段对招聘、培训、绩效管理等业务进行管理和数据分析，以提高人力资源管理的精细度和效果。
三、文化支柱文化支柱是指企业的文化氛围和价值观念，企业的文化越好，越富有创新性和竞争力。
企业文化是企业发展过程中形成的一种规范化的、稳定的、独特的价值观念和行为模式。
在人力资源管理方面，文化支柱意味着培养出适应企业文化的人才队伍，塑造企业特有的文化氛围和价值观念。
从而建立创新文化，激发员工的创新热情和灵感，增强企业拓展和竞争的能力。
综上所述，人力资源的三支柱模型强调企业应该从战略高度，有计划、有针对性地保证公司人力资源战略的全面性，维护企业文化和价值观念的稳定性，并借助现代管理和信息技术的力量提高整个人力资源管理水平和绩效表现，为企业的长远发展提供牢固的基础支撑。
人力资源战略规划：为企业发展提供人才支持与保障
人力资源战略规划：为企业发展提供人才支持与保障引言人力资源战略规划是企业合理规划和管理人力资源的重要方法，通过有效的人才支持与保障，为企业的可持续发展提供坚实基础。
在当今竞争激烈的商业环境中，拥有优秀的人才是企业取得竞争优势的关键。
本文将重点探讨人力资源战略规划的意义和作用，以及如何有效地实施人才支持与保障措施，为企业的发展创造持久价值。
1. 人力资源战略规划的意义人力资源战略规划作为企业管理的重要组成部分，可以为企业的发展提供全面而持久的支持。
它具有以下几个方面的重要意义：1.1 能力与需求的匹配人力资源战略规划可以帮助企业准确识别自身的核心能力和战略需求，以便获取与之相匹配的人才。
通过深入了解企业的战略目标和发展方向，人力资源部门可以制定相应的人才招聘和培养计划，确保企业拥有适应业务需求的人才队伍。
1.2 引导和支持组织变革随着市场环境的变化和企业的发展需求，组织结构和业务模式常常需要进行调整和变革。
人力资源战略规划可以为组织变革提供有效的人力资源支持，包括重新分配人员、培养关键人才和激励员工参与变革等。
通过合理规划和管理人力资源，企业可以更好地应对变革带来的挑战，并实现顺利转型。
1.3 提高员工的工作满意度和忠诚度人力资源战略规划可以帮助企业提供有竞争力的薪酬福利和职业发展机会，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
员工满意度的提升可以促进企业的稳定发展，减少员工流失和招聘成本，并增强企业的品牌声誉和吸引力。
2. 人才支持与保障的重要性人才支持与保障是人力资源战略规划的核心任务之一，它包括招聘、培养、激励和留住人才等多个方面的工作。
有效的人才支持与保障措施对于企业的发展具有重要意义：2.1 提高企业核心竞争力优秀的人才是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过招聘和培养具备专业知识和技能的人才，企业可以提高产品和服务的质量，增强市场竞争力。
同时，通过激励和留住人才，可以建立稳定的人才队伍，并为企业持续创新和发展提供支持。
人力资源部的工作内容
人力资源部的工作内容：1、编制公司人力资源规划2、组织公司人员招聘活动3、办理公司员工人事变动事宜4、建立健全公司人力资源管理制度5、负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼6、制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施7、组织制定公司考核制度，定期进行员工考核8、编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案9、负责公司全员考勤的汇总及整理工作10、组织制定生产工人的定额工时制并监督实施11、建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理解决决策提供参考依据权限与责任1、权限：①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核工作②有权限根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼2、责任：①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推行负组织责任②发生劳动争议时，负协商处理责任③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任所受指导：业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择，并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示所与指导：1、指导各职能部门制订并完善奖励制度2、指导各职能部门制订员工培训计划3、指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划人力资源开发与管理初中时有政治老师曾经告诉我们什么事情都由“是什么，为什么，怎么办”构成的通过聊天，了解到公司需要解决的问题有：一、人力资源的工作内容二、需要完善公司关于从招聘到退休等一系列的制度及其执行方法三、以适应公司情况为指导，作出符合人力资源的战略指导四、创建公司的组织结构，做到职责明确，在其司，尽其职。
人力资源部应为：主动为业务提供支持的综合部门。
人力资源政策：绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配人力资源部三大任务：在整个组织中为通用流程和系统制订最有效率的标准；提供适当的工具来跟踪员工能力，并且推动公司培养员工。
人力资源部门的战略定位与作用
人力资源部门的战略定位与作用在现代企业中，人力资源部门被赋予了越来越重要的角色，不仅仅是传统的人事管理部门，而是成为影响企业发展的战略性部门之一。
本文将讨论人力资源部门的战略定位与作用，并探讨其在企业中的重要性。
首先，人力资源部门的战略定位是充当一个桥梁和纽带的角色。
它既需要与企业高层管理层沟通，理解企业战略的需求，又需要与员工进行沟通和交流，了解员工的需求和关注点。
通过与不同层次的人员保持良好的关系，人力资源部门能够协调企业和员工之间的利益关系，促进员工的发展和企业的发展之间的良性互动。
其次，人力资源部门在战略定位中扮演着培养和发展人才的关键角色。
它负责制定和实施招聘策略，确保企业能够吸引到高素质的员工。
同时，人力资源部门也需要制定培训和发展计划，不仅提高员工的工作技能，还需加强他们的领导能力和团队合作能力。
通过持续地提高员工的素质和能力，人力资源部门能够为企业的长期发展提供有力支持。
人力资源部门还在战略定位中发挥着重要的角色，即建立和维护人力资源信息系统。
随着技术的不断进步，人力资源部门面临着大量的员工数据和信息管理的挑战。
建立和维护一个完善的人力资源信息系统，可以帮助企业更好地跟踪和管理员工的信息，提高人力资源部门的工作效率和准确性。
相反，如果这个系统管理不善，可能会导致数据错误和信息丢失，进而影响企业的决策和运营。
因此，人力资源部门需要将信息技术纳入其战略定位中，以确保数据的准确性和安全性。
此外，人力资源部门还在战略定位中发挥着促进员工满意度和福利的作用。
员工是企业最宝贵的资源，而人力资源部门负责管理和保护这一资源。
它通过制定和实施员工福利计划，关注员工的工作环境和工作条件，为员工提供良好的待遇和发展机会。
通过关注员工的需要和关心他们的利益，人力资源部门能够提高员工的满意度和忠诚度，进而提高企业的整体绩效。
综上所述，人力资源部门在现代企业中的战略定位和作用是不可忽视的。
它不仅仅是传统的人事管理部门，而是成为企业的战略合作伙伴，为企业的长期发展提供有力支持。
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琐碎的事务性工作，不仅占用大量的工作时间，工作价值无人问津；
经常性面临员工和业务部门的投诉和抱怨；
企业高层对人力资源管理的价值有"认识"无"意识"。当代企业高层通过各种管理课程知道人力资源管理价值者对企业业务了解甚少，很多人一直在追求人力资源管理的技术，例如绩效管理是采用目标管理还是BSC、薪酬用宽带还是职位薪酬，但是如果真正用了这样的技术，带给企业经营的价值在哪里？对业务的促进作用又有多少？考虑的相对甚少；
理想和现实总是存在巨大的差距的。自2000年以来，已经有越来越多的人步入了HR管理的领域，他们知道，人力资源管理职业将是未来中国最举前景的职业之一。但同时，我们也必须知道，大部分现在的中国企业，其人力资源管理还处于初级发展阶段，成长过程中，面临着诸多恶劣、严峻的问题。从2001年到2007年，伴随着金蝶E-HR产品的发展一路走来，本人经历了上百家企业的人力资源管理信息化项目，并一直在注意观察企业产生HR管理信息化需求的现象，下面给大家做一个简单的汇总陈述。
现在中航集团的人力资源管理可以和企业策略的制定良好的绑定在一起，人力资源部门可以良好的体现人力资源管理的价值，企业的员工参与人力资源管理的过程以及各种角色的协同管理的局面形成了。在人力资源的业务方面，企业重点强化了绩效考核的工作。强调员工意识的正确引导。03年变革之初，国有企业的员工，尤其是总部的员工，因为基本上都是战略管控的角色定位，员工的服务意识非常淡薄。现在通过人力资源的变革，把员工的意识扭转，他的服务意识得到了加强，危机感也很强烈。员工能够了解和积极的参与公司的目标传递，他的责任感和使命感逐渐的体现出来。
人力资源管理者有管理的意识，但是往往忽略了服务的意识，二者严重失调。而很多的人力资源管理策略无法推动下去，与其说是触动了员工利益，遭到抵触，实际上很多情况下就是我们的服务意识没有体现出来。
现象虽多，但通过系统的分析，我们还是总结出了以下几点管理症结：
第一、有管理思想，但是没有管理体系，缺乏向下落实的具体思路，这个很多企业在初级阶段是很容易碰到的；
在不同的平台上，不同的角色获得了对于信息的最大满足；极大地提升了各角色参与人力资源管理的激情和动力；企业HR管理成就将被高层感同身受；人力资源管理不再处处掣肘，诟病于人；人力资源工作将历史性地被管理者和员工所期待。
最后跟大家分享的是，金蝶E-HR的核心竞争优势到底是什么？我们总结了六点，实际上这六点也可以提供给大家作为借鉴，作为选择或者评估人力资源信息系统标准和根据。
HR管理信息化成功实践分享——中航集团
E-HR系统能否帮助企业人力资源管理实现其战略定位，下面我们通过一个具体的案例给大家分享。
深圳中航集团是一个国有综合性集团（我们选择了一个国有的企业，我觉得他从人力资源管理的变革上来说难度也是相当的巨大的，在企业内部的阻碍也是相当巨大的）。下属4家上市公司，以及深南电路、天虹商场、格兰云天、上海宾馆等一批在行业和地方具有影响力的骨干企业。在这样的多元化企业中，2003年以来一直保持快速稳定的成长，其人力资源管理变革是关键的举措。中航集团的HR变革大概分为三个阶段。
到了03年以后，集团提出了重塑人力资源观，在变革求发展的前提下，企业把人力资源管理的定位进行了明确，并寻找了咨询伙伴，引入了目标管理的方法。同时，因为新的管理体系和方法，需要在企业变革过程中体现成果和价值，企业意识到传统的工作方式肯定无法满足，必须寻求一个先进的工具与咨询成果相辅相承，方能将HR的变革彻底落实。金蝶E-HR系统适时的与中航集团牵手。
2003-2006是中航集团二次腾飞的关键时期，人力资源管理也取得了阶段性的成果。借助中航集团副总裁陈宏良（原中航集团人力资源总监）先生的话："当年中航的人力资源管理信息化变革，也是一种探索。但是，人力资源信息化这条路必须得走！一定要走！！不走，企业管理肯定上不去。"到2006年的时候，中航集团又引入了精益六西格玛、BSC和领导力的管理"三架马车"，其中BSC就通过金蝶E-HR得到继续的落实。
第五，对于企业来说，不管是综合集团还是单体企业，个性化的信息管控模式是不是可以支撑；
第六，对业务的开展有没有技术保障可以帮助我们把我们业务的规则，业务的制度能够简单轻松快速的让我的决策者参与进来。企业未来最需要的工作流技术和商务技术有没有得到体现。最后，真心的期待我们的企业在不远的将来，都能够通过HR信息化走向成功之路。我们的HR们都能够通过信息系统将自己的战略定位得到落实。到那时，最流行的一句话将是：如果我不在进行[FS:PAGE]HR信息系统的实施，就一定在选择HR信息系统的路上。
今天我们将要一起探讨的是，人力资源管理在企业战略定位的实现问题。探讨之前，我们不得不先明确，人力资源管理在企业中的目标定位到底如何？其次才涉及到如何借助E-HR系统来高效实现您的定位。
现代企业HR管理目标定位的探讨
我搜集了一些最近在业内，在网上比较流行的说法，供大家参考。有人说，人力资源管理理论和管理技术的专家是人力资源从业者需要达到的目标；有人说，人力资源部门需要成为业务部门的专业顾问、企业高层的战略伙伴。还有人说，要成为企业变革的推动者，员工的服务者，还有很多很多的说法。每一个说法都没有原则上的错误，但说法过多，往往左右我们本来简单明确的思路。从当今企业所面临激烈的生存、发展和竞争环境来思考，可以肯定一点的是，现代企业人力资源管理必须服务于公司的战略，服务于部门的业务，服务于员工的发展，使人力资源管理的价值得到广泛认同，才能奠定你在企业中的战略定位。
金蝶E-HR夯实企业人力资源管理战略定位
什么样的系统能够将企业的高层、HR管理者、直线经理和员工等各个角色都高度的融合到一套HR管理体系中呢？通过下面的一组产品截图，大家可以窥见一斑。整个系统的设计，我们都力求帮助HR管理者最大限度的为企业其他角色提供服务，以体现我们的专业价值。
面向HR管理者的专业应用模块，包括人事、能力、绩效、招聘、培训等，如下图：
第一，系统的管理思想是否具备。具备管理思想的系统并不是很多；
第二，完整的业务架构。完整的业务架构取决于思想的初衷，否则的话，只能解决企业当前的局部问题，而不能给你整体规划的思路；
第三，对于人力资源的核心业务，比如说绩效、能力支撑力度和深度；
第四，是不是经过了市场上中外企业，包括世界级企业的深度检验，有没有成功的经验；
第二、有管理体系，但是管理方法的选择不恰当；
第三、有管理体系和方法，没有合适的管理工具，导致体系和方法的价值折扣；
以上三点症结足以导致企业人力资源管理模式僵化、滞后，更不必提HR管理价值和战略定位的实现。但同时，我们也发现，快速提升企业各角色的认同度，解决管理症结的最有效途径就是从选择一个先进的管理工具——E-HR管理信息系统做起。
2003年的时候，企业的业绩不如90年代末的时候那么好，出现了比较大的滑坡。新的领导班子上任，带来了新的经营思路和战略，强调以变革求发展的经营思路。在这样的时候，变革的载体"人"就成了主角。而03年以前企业人力资源管理基本处于人事阶段，国企大锅饭的现象仍旧普遍存在，加上对员工的评价和激励机制也缺乏客观的根据，整个集团的动力都显得不足。当时人力资源管理就是以手工结合电子表格为主要工作方式。人力资源部的工作范围相对局限，与业务部门的交流非常少。