人力资源E化

（1）你认为人力资源管理E化是大势所趋吗?为什么?（2）人力资源管理E化将会带来什么样的问题?应该如何避免E化技术对人力资源管理“人文”精神的异化?（1）是大势所趋。

通过电子化人力资源管理，加强了人力资源管理工作的透明度和客观性，人力资源管理重心也因此可以往下移动。

这一人员管理的重心下移，在传统的人力资源管理模式是不可能办到的。

由于电子化人力资源管理通常是集中数据管理、分布式应用，通过采用全面的网络工作模式，实现信息的全面共享。

这样一来，它使得人力资源管理可以跨时间、跨地域进行，公司的人力资源管理也因此保持了统一性和连贯性。

电子化人力资源管理能更快地对市场需求的变化做出反应，使人力资源管理更好地配合企业战略、从宏观上推动企业人力资源的规划和管理。

通过将一些日常的人力资源管理工作下放到部门经理和员工身上，人力资源部门可以将更多的时间放在组织发展、人力资源策略和员工职业发展规划等更为关键的任务上。

（2）在世界经济的发展中，全球经济越来越不可分割，世界经济已呈一体化趋势。

在国家内部不同地区之间、不同经济区域之间，甚至不同国家之间的人才流动和经济交往越来越频繁。

而不同地区或不同国家都有着各自的地域文化、社会文化特征。

由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，更多的是雇员的本土化，这样跨国公司的组织文化势必和地域文化或社会文化存在差异。

不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，这给跨国公司在全球的经营活动造成了一个重要课题，那就是人力资源跨文化管理的问题。

跨文化管理的重要内容是协调和解决这些冲突。

一、社会文化对人力资源管理的影响组织存在于特定的社会环境之下，社会文化则为这个组织设定了特定的外部环境，因而，作为组织外部环境要素的社会文化，必定对组织内的人力资源管理具有一定的制约性。

就制约的强度来划分，我们普遍划分为直接制约和间接制约两种类型。

社会文化对组织的人力资源管理的制约就属于直接制约，这是一种强势制约。

社会文化不仅对整个组织的运作和管理有直接影响，而且对组织人力资源管理的过程及作业也有直接的影响。

它要求组织的人力资源管理战略必须接受社会文化的影响。

例如，中资企业在香港，从企业性质来讲，中资企业是属于社会主义公有制企业，但实行的却是资本主义的经营管理方式，企业与员工的关系是雇主与雇员的雇佣关系，企业制订的人力资源总体规划的指导思想是积极为企业经济业务发展服务。

之所以会这样，是因为中资企业在香港，就受到香港的社会文化的影响。

由于环境因素不受一个组织或企业个体行为的影响或控制。

因此，组织或企业必须对人力资源管理做出有效的安排，以适应当前的环境的变化和要求。

另一方面，组织从一定意义上讲是特定社会文化的外部环境的产物，它虽然会与外部环境发生某种冲突，但组织自始至终作为外部环境下的产物而受其直接影响。

在60年代，美国国会通过一项“平等就业机会”的法律，这一法律的出台，使当时美国企业的用工发生了很大变化。

因为在用工上，如存在种族、肤色、性别、宗教等方面的歧视，则视为非法。

这一案例让我们看到，法律、政治制度、社会道德等社会文化共同组成组织的外部环境，社会文化的变化会改变组织的外部环境，从而影响着组织内的人力资源管理。

因此，社会文化作为组织外部环境要素部分，会直接制约组织的人力资源管理。

另外，作为组织文化主体的组织员工，同时也是作为社会的成员而存在，长期受到社会文化的熏陶，在社会文化环境中成长。

当进入组织后，员工会把社会文化影响也带进组织，进一步影响组织文化。

并且，植根与社会文化(主文化dominant culture)土壤中的组织文化是亚文化(sub cuhure)，这就使得组织的价值观、行为准则、道德规范等都会受到社会文化的影响。

这样，社会文化通过对组织文化的影响而间接影响组织内的人力资源管理。

二、地域文化对全球化人力资源管理的制约随着跨国公司人力资源政策的全球化，地域文化给全球化人力资源管理带来的制约就更加显得突出。

不同的国家都有自己传统的、特定的本土文化。

形式各异的地域文化背景制约了跨国公司的全球化人力资源管理，给跨国公司的全球化人力资源战略带来了挑战。

在当今，跨国公司的迅猛发展为公司人力资源管理策略带来了挑战。

随着跨国公司人力资源政策的全球化，组织文化和地域文化的冲突就更加突出，地域文化是否应该超越组织文化?例如，肯德基的分支机构在中国运作，那么它是反映中国的民族意识还是体现肯德基公司的组织文化?研究表明，地域文化(主文化)比组织文化(亚文化)对员工产生的影响更为强烈。

组织文化对员工的行为确实会有很大的影响力，但是，地域文化却能发挥更大的作用。

因此，在中国的肯德基分公司中的中国雇员更多地受到中国文化的渗透，而非肯德基组织文化的影响。

所以，为了减少组织文化和地域文化的冲突，跨国公司不太愿意雇佣“典型的中国人”来管理他们在中国的业务，而乐于聘用那些“符合公司做事方式(组织文化)的中国人”。

跨国公司在人才招聘时更多考虑的是，应聘者是否符合公司主流文化的要求，而不在意他们的国籍。

最终我们可以发现跨国公司希望公司的组织文化能够植根到跨地域的员工中，要求组织的员工了解组织的经营理念，遵从组织的价值观，便于跨国公司的经营和管理。

跨国公司的组织文化呈现出强势文化的特征。

而社会文化或地域文化是跨国公司外部环境的主文化，它对跨国公司的员工产生更为强烈的影响。

也呈现出强势文化的特征。

如社会文化、地域文化和跨国公司的组织文化存在差异，则这两个强势文化之间势必会产生冲突，为跨国公司的人力资源管理带来了制约。

三、文化合金——跨文化管理的最高层次人力资源跨文化管理有三种主要的管理方式：1．移植这是最简单而又直接的跨文化管理方式，就是直接将母公司的组织文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的地域文化或合作方的原有组织文化。

例如中国的海尔集团，创造了“激活休克鱼”的奇迹，就是用强势文化成功地改造了弱势文化。

海尔的扩张主要是海尔组织文化的扩张，海尔收购一家企业，就只派去一个总经理、一个会计师、一套海尔组织文化，实现了用无形资产盘活有形资产。

也证明了成功的文化移植、融合可以产生巨大的经济效益。

这种跨文化管理方式存在较大的局限性，移植管理方式一般适合母公司的文化是强势文化，而子公司的地域文化或原有组织文化是弱势文化，那么在移植过程中反映出的冲突相对会小些。

而更多的跨国公司将面对的是具有强势文化特征的地域文化或社会传统文化，它与跨国公司组织文化的强势文化特征势均力敌，都属强势文化，那么两者间爆发出的冲突就会十分激烈。

可见在跨国公司组织文化与地域文化都属强势文化的情况下，移植这种跨文化管理方式就不合适。

2．嫁接当跨国公司的母公司充分了解和认识子公司所在地的地域文化的特征，并在认同、尊重当地的地域文化的前提下，跨国公司才会采取嫁接这种跨文化管理方式。

嫁接多数以子公司的地域文化或组织文化为主体，然后选择母公司的组织文化中美锋丰文化和能活府的部分与之结合．这种管理方式所带来的优点是对当地地域文化的充分认同和尊重，削弱或避免了母公司的组织文化与子公司的地域文化的冲突。

但也容易出现不足的方面，一则母公司的组织文化的优势、特点常常未能尽取精华，跨国公司的组织文化特征无法突出；二则当地地域文化中不适宜跨国公司发展的成分也没充分地剥离，使协同效应无法充分地发挥出来。

并且跨国公司的主流文化对子公司员工的影响被削弱。

所以，嫁接——这种跨文化管理方式不是最佳的跨文化管理。

3．文化合金是经许多实践证明最有效的跨文化管理方式，它是跨文化管理的最高层次。

文化合金是把母公司的组织文化和子公司所在地的地域文化两种文化的有机结合，选择各自精华部分紧密融合在一起，成为具有较强兼容性和多元化的文化合金。

它不侧重哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合，相互渗透，形成一个全新组织文化。

同时，具有这样特质的组织文化还可以兼容更多的文化，能够适应更多不同文化的环境，并且具有普遍推广的能力。

因此，文化合金是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力，是跨国公司跨文化管理的有效途径。

首先，以宽容和容忍的态度对待文化冲突是形成文化合金的基础。

在跨国公司的经营管理中，跨文化管理中的冲突是难以避免。

面对冲突，以人力资源管理的目标为基本前提，用积极的心态、宽容的态度和理智的立场来处理。

对于跨国经营来说，派出管理人员对当地地域文化的体验、认识不同，结果也会有巨大差异。

派出管理人员熟悉外域文化，首先可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法。

所以，母公司派出人员的甄选和培训是塑造文化合金的第二个要件。

母公司在选择外派人员的时候，应该尽可能选择熟悉外域文化，能客观理解外域文化的员工。

并需要对派出人员进行派驻地语言、地域文化、社会传统文化的培训。

第三，管理人员的本土化是文化合金的管理方针。

由于子公司本土的管理者对本土文化有更深刻的理解，利于管理工作的开展，容易被其他员工接受。

同时也体现原则，跨国公司也为本土员工的晋升提供了明显渠道，为公司人力资源管理具有很强的激励作用。

第四，逐步实施文化融合的策略，最终实现文化合金。

文化融合是一个系统工程，要有计划、有步骤地分阶段实施，而文化融合的最终目标就是塑造文化合金。

总之，随着世界经济活动在全球范围内的展开，跨国公司是重要的企业组织形式。

跨国公司子公司所在地的地域文化、社会传统文化与跨国公司组织文化的冲突，给跨国公司的经营、管理活动带来影响，给跨国公司全球化人力资源管理带来影响。

因此，跨文化管理是跨国公司必须面对的一项新课题，很好地协调和解决子公司地域文化与母公司组织文化冲突是跨文化管理的重要内容。

并且，文化合金是人力资源跨文化管理最有效的方式，是跨文化管理的最高层次。