品管圈资料
品管圈概述(详细、推荐)
善活动、积极发言，提出自己意见与创意
圈名、圈徽及其选取理由
圈名的产生
• 圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜 • 由全体圈员采用“脑力激荡法＂共同投票选举
产生 • 辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现
场或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的 参与热情
品管圈能够解决效率问题的主题
提高出院患者复诊率 缩短住院择期手术病人等待手术时间 提高安全核查制度在手术室执行的到位率 缩短颅脑急诊手术病人准备时间 提升准时让病患在约定时间做到检查之比率 提高危重交班的准确性 提高收费的准确性
品管圈能够解决成本问题的主题
降低医用耗材比例 降低门诊用药比例 减少手术室医疗垃圾重量 降低洗碗机清洁剂使用量
5、对策拟订后，需获得上 级核准方可执行
评
价
实施计划
问 题 原因 点 分析
对策方案
可 经效
提1 2 3 4 负
行 济 益 总 采 案 周周 周周 责
性 性 性 分行人
者
入院 办住院时给予 30 30 30 90 是
1
责 未告 告知，并发放
任 知 责任护士名片
护 未重 每天责任护士 30 20 10 60 是
百分比
42% 25% 24% 9% 100%
累计百分比
42% 67% 91% 100%
改善前的柏拉图
30 次数, 25
25
20
15
91% 次数, 15 67% 次数, 14
120% 100% 100%
80% 60%
10
42%
5
40% 次数, 5
20%
qcc品管圈培训(2024)
将问题原因与结果之间的关系用矩阵形式表示，通过计算每个原因的贡 献度，确定主要原因。
18
对策制定策略及实施计划
对策制定原则
针对性、可行性、经济性、时间性。
对策实施计划
明确实施步骤、时间节点、责任人，确保对策的 有效执行。
对策效果评估
制定评估标准，定期对实施效果进行评估，及时 调整对策。
2024/1/26
23
效果检查方法及评价标准
2024/1/26
参与度
01
评估参与者在培训过程中的积极性和参与度，包括提问、讨论
、分享等。
知识掌握程度
02
通过测试或实际操作评估，检查参与者对培训内容的掌握情况
。
培训满意度
03
了解参与者对培训整体满意度，包括培训内容、方式、时间等
方面的评价。
24
持续改进策略及实施计划
反馈收集与分析
定期收集参与者和相关人员的反馈意见，对培训内容和方式进行持续改进。
更新培训内容
根据行业发展和实际需求，不断更新培训内容，保持其时效性和实用性。
2024/1/26
25
持续改进策略及实施计划
2024/1/26
• 创新培训方式：尝试采用新的培训方式和技术， 如在线学习、虚拟现实等，提高培训效果。
2024/1/26
33
本次培训总结回顾
培训目标达成
本次qcc品管圈培训成功帮助学员 掌握品管圈的基本理念、工具和 方法，提升了学员的问题解决能 力和团队协作精神。
课程内容丰富
培训涵盖了品管圈的概念、原则 、实施步骤等多个方面，通过案 例分析、小组讨论等互动形式， 使学员深入理解并掌握相关知识 。
学员参与度高
QCC品管圈详细介绍
QCC品管圈详细介绍
第11页
5.确定主要原因
对很多原因进行判别, 把确实影响问题主要原因找出来, 将当前状态 良好, 对存在问题影响不大原因排除掉, 方便为制订对策提供依据
QCC品管圈详细介绍
第12页
6.制订对策
•提出对策。可先无须考虑提出对策是否可行, 只要是可能处理这主要原因对策
都提出来, 这么才能尽可能做到不遗漏真正有效对策, 才能集思广益
QCC品管圈详细介绍
Evaluate Outcome
tion
Plan Action
71 62
Analyze Problem
54 3
Determine Causes
Develop Solutions
第7页
1.主题选定
•从各种不一样角度多提出问
第13页
7.实施对策
对策制订完成, 小组组员就能够严格按照对策表列出改进办法计 划加以实施。 每条对策实施完成, 要再次搜集数据, 与对策表中所定目标比较, 以检验对策是否彻底实施并到达了要求。
QCC品管圈详细介绍
第14页
8 检验效果
•把对策实施后数据与实施前现实状况以及小组制订目标进
行比较
•计算经济效益 处理了问题, 取得了结果, 就能够计算处理这个
题: 在车间发觉感觉到问题都 畅所欲言说出来写出来。 并把 问题整理分类，从各个角度加 以分析
•主题选定基准
•主题选定时应注意以下问题
–效率问题 –成本问题 –品责问题 –服务问题 –浪费问题
–共通性: 全体组员参加并能发挥各自作用课题 –圈能力: 本圈能力可执行者. –定量化: 可用数据表示者. –效果性: 可预期收到效果. –主管方针: 符合主管目标需求
品管圈资料
活動主題及選題理由
活動主題： 提升Module板AGB外觀良率 選題理由：
1. Module板AGB外觀良率偏低,，導致Module報廢率偏高；
2. Module板AGB外觀不良板若流到客戶端有客戶抱怨之風險，嚴重 者會影響公司聲譽。
活動日期：
2012年03月---2012年6月
圈旗＆圈徽
標準化
效果確認
良率趋势图
制定作業標準
改善前
改善后
效果確認 （四）
原因分析 對策擬定&實施
教育训练不足
針對鍍金線貼膠人員 強化教育訓練，新手 慢一點，老員工進行 10%抽檢.）
標準化
效果確認
良率趋势图
制定教育训练计划,对员工进 行系统培训.
改善前
改善后
效果確認
本期活動檢討<一>
本期QCC合計召開圈會 6 次
設計不良
1.N08系列防焊由連塞帶印更正為先塞后 作業方式錯誤 印，從而大大降低金手指最近孔因塞孔 不飽和，藥水殘留所導致的露銅。 1.防焊后烤后邊收板邊每片隔紙存放並 隔紙出貨至下一站 4/12日開始執行。
違規作業
1.針對鍍金線貼膠人員強化教育訓練， 教育訓練不足 新手慢一點，老員工進行10%抽檢.
人員作業時未 按標准動作執 行
違規作業
V
35%
4
假性露銅/開天 人員作業時出 窗塊狀露銅 現失誤
工作技能不熟 練
人員技能培訓 少
教育訓練不足
V
30%
要因分析總結
設計不良
四大 原因
作業方式錯誤
違規作業 教育訓練不足
真因證實
設計不良
優化前
優化后
QCC品管圈现状管理分析资料
QCC品管圈现状管理分析资料摘要本文旨在分析和探讨当前QCC品管圈的现状管理情况，通过对QCC 品管圈的定义、目标、成员组成和活动内容进行细致观察和分析，以期为提升QCC品管圈的管理水平和效果提供一些建议。
1. 引言QCC（Quality Control Circle），即质量控制圈，是一种以小组为基本单位，通过集体学习、集体备课、集体活动和集体研讨等方式，进行质量管理和改进的方法。
QCC品管圈是指在组织中成立的一支或多支QCC小组，用于解决质量问题、提高质量水平和推动持续改进。
目前，越来越多的组织开始重视QCC品管圈的建设和管理，但一些问题也随之浮现，这就需要对QCC品管圈的现状进行深入分析和研究。
QCC品管圈不同于传统的管理团队或小组，它是一种重要的质量管理工具和改进机制。
在企业中，QCC品管圈通常由一些志愿者组成，他们来自不同的职能部门，共同致力于解决质量问题和改进质量绩效。
QCC品管圈的目标主要包括：•提高质量水平：通过团队合作的方式，发现和解决质量问题，提升产品和服务的质量水平，满足客户需求。
•降低成本：通过改进流程和减少浪费，降低生产成本，提高企业竞争力。
•增强员工参与和满意度：激发员工的积极性，增强他们的参与意识和责任感，提高员工满意度和工作动力。
QCC品管圈的成员组成是成功实施QCC活动的关键因素之一。
在选择成员时，需要考虑以下几个方面：•职能多样性：QCC品管圈应包含来自不同部门和岗位的成员，以确保能够全面覆盖和解决质量问题。
•专业能力：成员应具备相关的专业知识和技能，能够有效地参与和贡献QCC活动。
•沟通能力：成员之间需要能够良好地沟通和合作，形成一个高效的工作团队。
•积极性和责任感：成员应具备积极参与的意愿和责任感，愿意为实现QCC的目标努力奋斗。
4. 当前QCC品管圈的活动内容QCC品管圈的活动内容通常包括以下几个方面：•问题识别和定义：通过收集和分析相关数据，找出存在的质量问题，并准确地定义问题的范围和影响。
品管圈基本知识.ppt
6.对策拟定
➢ 想出对策 ➢ 选择对策 ➢ 全员工作分配 ➢ 制订实施进度 ➢ 送请主管核定、协商必要支援
7.对策实施与检讨
对 对策名称
策
主要原因
一
改善前：
对策实施： 负责人： 实施时间： 实施地点：
对策处置：
PD A C 对策效果确认：
1、
8.效果确认
➢ 无形成果：比较不容易以数量表示的，也可 以说属于圈长、圈员们的个人成长或收获
品管圈的概念
• 同一工作场所，工作性质相近或相关的基
概念：同一工作场所的
层人员组圈
群众性
人（5-12人）为了解决现
场的工作问题，提高工作 • 针对所选定之部门内部的问题 绩效，自动自发的组成一
个团队（圈），然后团队
目的性
民主性
成员分工合作，应用品质 管理（ Quality Control
• 以自动自发的精神，结合群体智慧
品管圈的手法
老七大手法 ➢ 查检表 ➢ 散布图 ➢ 层别法 ➢ 直方图 ➢ 柏拉图 ➢ 特性要因图 ➢ 控制图
新七大手法
➢ 亲和图 ➢ 关联图 ➢ 系统图 ➢ 矩阵图 ➢ 矩阵数据解析法 ➢ 过程决定设计图 ➢ 箭线图
品管圈组织架构
QCC推动中心
辅导员
圈长
圈员
圈员
圈员
小组人数5-12人为宜
圈员
品管圈基本步骤
计划 Plan
实施 Do 确认Check 处置Action
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状保握
4.目标设定
5.解
析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
有效果
品管圈简介
1
合计 每周期平均次数
4 0.31
3 0.23
2 0.15
2 0.15
1 0.08
1
13
0.08
累计百分比（%）
30.77
53.85
69.23
84.62
92.31
100.00
柏拉图注意事项
• 只划出左边纵轴或两边纵轴完全一样 • 横轴的项目未依数据大小排列（由大到小） • 左边纵轴的最大值应为横轴所有数据的总合，右
– （品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创， 国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工 程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产 力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工 程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本， 广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞 大的品管部门以及专门的工程师。
曹华华
30％ 2.活动计划
拟订 3.现状把握
涂丽婷 曹华华
4.目标设定
邓慧
5.解析
李思琦
6.对策拟订
7. 对 策 实施 与检讨
8.效果确认
9.标准化
10.检讨及改 进 资料整理及 发表
40％
魏梅香
曾如意
20％
吴雨飘
10 李思琦 ％邓 慧
李思琦 曹华华
现状把握
• 将现行工作内容充分掌握(流程图) • 到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表） • 把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察
13
常用工具
➢统计工具
➢头脑风暴
➢其他工具：甘特图 雷达图
14
常用统计工具
老七种
新七种
1
查检表/调查表
2
品管(QCC)圈推行讲解
品管圈(QCC)推行资料三、執行：訓練主管人員、訓練輔導人員、全面宣導、逐步成立小組、登記與追蹤執行情形。
四、評估：圈會記錄的指導與鼓勵、活動成果報告、成果發表之評價與鼓勵、確認推行效果。
五、修正：推動小組、圈長、輔導員等之檢討與改善，檢討修訂實施辦法、階段之改正措施。
參、實施步驟：一、組圈：自行組小組、取圈名、訂圈徽。
二、選舉圈長：由圈員自行推選一位圈長。
三、界定問題：將工作環境所有問題陳列。
四、選擇活動主題：選擇適當的推行主題。
五、設定目標：制訂預計達成的改善目標。
六、現況分析與對策之研擬：研擬改善案。
七、嘗試與實施對策：實際推行改善方案。
八、確認效果：評量是否達成預定的目標。
九、標準化：作業流程、方法予以標準化。
十、自我評量：自我衡量活動小組的效益。
十一、活動成果發表：實施成果正式發表會。
肆、品管工具：一、特性要因圖：是一種分析原因或對策的一種圖形，主要是將結果（特性）與原因（要因）或期望的效果與對策之間，利用箭頭連結成一個圖形，此圖形又稱為「魚骨圖」、「石川圖」、「因果圖」。
魚骨圖範例: RMA 修復量問題分析二、查檢表：是一種設計用來收集資料的制式表單，在查檢時採用簡單的記號填記於表單內，俾便進行資料之整理、分析，或作為核對、檢查之用。
三、柏拉圖：是將所蒐集之數據依原因或結果分類所繪畫而成的累積曲線分配圖，主要找出影響問題最嚴重的因素，俾便作為採取改善措施的參考，又可稱為ABC圖。
柏拉圖–最大問題再分析–順序比例–比較前後之間的變化–找題目（訂目標用）–找原因–下對策–效果之表現–報告或記錄用四、直方圖：是將收集的計量型數據測定值或資料之全距分為幾個相等的區間作為橫軸，並將各區間內測定值所出現的次數累積而成的面積，用柱子排起來，以瞭解數據的分配（集中與分散）情形，又可稱為柱狀圖或次數分配圖。
五、散佈圖：是將蒐集成對的兩組數據，以點來顯示兩個變數之間相關情形的一種圖形，主要目的在探討兩個變數之間的相關性。
品管圈培训资料
大多数应聘者感到迷惑不解，甚至愤恨：出家人要 木梳何用？这不摆着拿人开玩笑吗？于是拂袖而去
最终只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。 主试者交待：以十日为限，到时汇报销售结果。
图片起源：「Creative Engineering Design 」 品管圈培35训资料
第35页
Quality Control Circle (QCC)
品管圈组成
由规划单位分配 自行组圈
圈 长 圈 员 辅 导 员
品管圈培36训资料
第36页
Quality Control Circle (QCC)
Quality Control Circle (QCC)
品管圈(QCC)
品管圈培1训资料
第1页
Quality Control Circle (QCC)
品管圈
有些人地方就适合实施品管圈活 动，不论是什么行业、什么部门，因 为品管圈活动符合人类需求。
-------石川馨博士
品管圈培2训资料
第2页
Quality Control Circle (QCC)
从这个题目标思索过程，能够很清楚地看出：我 们心里有很多「框框」，其中大部分都是我们自 己所假设出来，普通人称之为「盲点」、「先入 为主」。
历史上很多主要创造，都是从跳脱这个框框想像 力开始 。
品管圈培10训资料
第10页
Quality Control Circle (QCC)
向和尚推销木梳
一家运行相当好大企业，为扩大经营规模，决定高 薪招聘业务主管。
头脑风暴
品管圈培30训资料
品管圈基础知识资料重点
• 三、5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、MEASUREMENT)
• 四、系统图法
20
特性要因图画法
•一、决定问题的特性 •二、画一粗箭头,表示制程
为 什 么 饭 不 好 吃
21
特性要因图之画法
三、原因分类成几个大类,且以 圈起来---中骨 四、加上箭头的大分枝,约60°插到母线--子枝
6.对异常现象采取处置
16
脑力激荡法
规则: (1)不批评 (2)自由的思考 (3)尽量可能地多 (4)试加重新组合(联想)
17
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
二
一
、 分
称 为
或 对
,
连 结
间 的
效 果
原 因
对 于
、 定
特 性
类 对原 策因 型型
:
特 性 要 因 图
策 的 一 种 图 形
详 细 分 析 原 因
• 品管圈活动是
• 这些小组做为全公质 量管理活动的一环, 在自我启发、相互启 发的原则下,活用各 种统计方法,以全员 参加的方式继续不断 的进行维实及改善自 已工作现场的活动, 谓之品管圈活动
8
七大手法口决
• 鱼骨追原因 • 查检集数据 • 柏拉抓重点 • 直方显分布 • 散布看相关 • 管制找异常 • 层别作解析
人
材料
方法
锅子
?
为 什 么 饭 不 好 吃
22
特性要因图之画法
•五、寻求中、小原因,并圈出重 点
不熟练 人
材料
方法
时间
锅子
为 什 么 饭 不 好 吃
“品管圈活动”资料汇整
“品管圈活动”资料汇整目录一、品管圈活动在手术室仪器设备管理中的实施二、品管圈活动在检验标本分析前质量控制中的应用三、品管圈活动提高脑血管患者压缩雾化吸入的正确率四、品管圈活动在提高入院患者宣教知晓率方面的效果评价五、品管圈活动对提高床头抬高依从性预防呼吸机相关性肺炎的效果观察六、品管圈活动在手术病理标本安全管理中的应用品管圈活动在手术室仪器设备管理中的实施品管圈（Quality Control Circle，QCC）是一种质量管理方法，强调以基层员工为主体，通过团队合作的方式，运用多种质量管理工具和方法，对工作中的问题进行持续改进。
这种质量管理方法在医疗行业中具有重要意义，特别是在手术室仪器设备管理中。
本文将探讨品管圈活动在手术室仪器设备管理中的实施方法及其效果评估。
在手术室仪器设备管理中，品管圈活动的目标包括提高仪器设备完好率、降低故障率、减少安全隐患和提高医护人员满意度。
通过设定明确的管理目标，为后续工作计划和实施提供方向。
根据品管圈活动的目标，制定详细的工作计划。
包括活动的时间安排、成员分工、仪器设备调查和统计、制定改进措施等。
为保证品管圈活动的有效实施，需要制定相应的评价标准。
评价标准应围绕仪器设备的完好率、故障率、安全性能和员工满意度等方面进行制定。
在实施品管圈活动前，需要对员工进行宣传和培训。
宣传活动旨在提高员工的参与度和积极性；培训则针对仪器设备的管理知识和技能进行传授，确保员工具备相应的管理能力。
根据工作计划，组织品管圈成员对手术室仪器设备进行调查和统计。
针对发现的问题，运用质量管理工具和方法，制定相应的改进措施。
措施实施后，对效果进行监测和评估，持续改进。
品管圈活动结束后，对活动进行总结，分析存在的问题及原因，提出改进措施。
同时，将品管圈活动的成果进行整理和汇总，形成相应的文件资料，以便后续查阅和学习。
通过实施品管圈活动，手术室仪器设备管理水平得到了显著提高。
具体表现为仪器设备的完好率提高、故障率降低、安全性能提升等方面。
QCC品管圈现状管理分析资料
趋势图
100
98
96
94
过程直通率越来越低怎么办？
92
90 Oct-07 Nov Dec Jan-08 Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
Actual 98.0 98.5 97.5 97
97 96.5 96.5 95.5 94
柏拉图
次数
50
40
30
20
10
0
累
100%
出现次数最多为主要原因。
类别
不良项目
次数
数量
机器
速度不稳定
1
炉的温度过高
2
物料
断料
15
物料质量不良
7
人力
调校不良
3
操作不佳
2
方法
操作方法不清
9
时间过长
10
环境
空调太冷
1
步骤六 对策及实施
对策制定的要点
❖ 用脑力激荡法找出问题的解决方法 ❖ 对策要具体可行，避免“加强”、“尽量”、“随时”等抽 象的对策 ❖ 要提出既经济且有效益的对策，符合经济原则且能达到效果 ❖ 管理上不发生矛盾抵触的对策 ❖ 对策要与之前分析的柏拉图和特性要因图的内容相呼应 ❖ 编写对策计划书
假焊位置统计柏拉图
45
100%
40
90%
35
80%
70% 30
60% 25
50% 20
40%
15 30%
10
20%
5
10%
0
0%
1901 2212 2031 2226 2210 5600 1606 2346 6101 2006
通过对假焊位置进行分析统计，从图表可以看出，
品管圈相关资料
（3）提出选取理由，讨论并定案。
（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。
（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
目标设定（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）对目标进行可行性分析。
现状调查数据收集（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
（5）本阶段使用查检表。
数据收集整理（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。
（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
原因分析（1）在圈会上确认每一关键项目。
（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
对策制定及审批（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
品管圈基本内容介绍
品管圈基本内容介绍之南宫帮珍创作在众多的医疗质量管理工具中, “品管圈”是一个可在短时间内见效、易继续开展而且有效改善部份绩效、提高患者满意度、提升医疗品质的质量改善活动.品管圈活动建议以一线员工为中心, 组成质量改善圈, 共同学习和运用品管方法, 讨论、发现、解决工作中存在的问题, 形成自下而上卓有成效的质量改善机制.从“要我做’到“我要做”, 使“质量改善”真正成为一种文化, 一种习惯, 成为一种团队工作的固有模式.并凭借它去寻找问题、发现问题、解决问题.一、品管圈（QCC）概念（一）品管圈界说品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在相同、相近或有互补性质工作场所的人们自动自发组成数人一圈的活动团队, 通过全体合作、集思广益, 依照一定的活动法式, 活用科学统计工具及品管手法, 来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题.上述界说可从以下几个方面来解释：1、活动小组同一工作场所或工作性质相关联的人员组成圈, 人员上至公司高层、中层管理干部、技术人员、基层管理人员, 下至普通的员工.QCC小组一般由5-12人组成, 人数太少, 方案对策不全面；人数太多, 意见难统一, 效率低, 效果反而不明显.2、自动自发 QCC小组活动由各级员工自发组成, 通常公司高层领导不宜强制员工实施QCC活动, 只提供实施QCC活动条件和奖励机制.3、活动主题每次QCC活动城市有一个明显的主题, 围绕产物生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工作流程改造等方面提出, 主题范围广泛多样.4、活动目的每次活动都是为了改进组织或部份工作的某个方面, 目的是提高效率、效果和效益, 降低本钱或减少毛病等.5、活动方面解决问题的方法多应用一种或几种相结合的现代组织管理科学统计技术和工具.（二）品管圈的活动目的品管圈活动过程就是理性理解问题法式的引申, 以往的管理方式年夜多由上而下、指示命令, 而通过品管圈可可基层人员共同拟定解决对策, 告竣共同解决组织问题的主要目标.因此, 品管圈活动的推动, 重要目的如下：1、增加发现问题的能力通过品管圈, 增加员工自主发现工作中年夜年夜小小问题的能力, 能发现上级无法发现的需改善问题.2、提升组织解决问题的能力配合各种改善手法、专业知识训练, 提升品管圈成员能力, 进而累计组织内众多品管圈的能力, 而组织解决问题的能力也将得以增强.3、使管理活动由“点”至“面”通过品管圈活动, 可让许多小处改善累计成年夜改善, 使组织获得许多有形的改善效益, 且让单元与其他部份间有所联系、沟通与学习、合作, 使管理活动由浅入深、由点至面, 此亦有利于学习型组织的建设.4、使全体组织上下一体、团结和谐介入品管圈的成员包括第一线员工、管理阶层等, 通过各阶段活动的运作让全体员工紧密结合、团结合作, 建立组织整体概念, 并借以提高工作现场管理水平以及与员工团队士气.5、创立尊重人性的组织环境依著名管理学者马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求条理管理（Need-hierarchy theory）,通过品管圈活动的团队互动, 可满足第三条理以上的社会需求.因此, 组织在满足员工对生理及平安的需求下, 品管圈活动将更有效推动、提高员工品质意识与解决问题的能力, 进而改善工作质量、追求自我提升, 且为组织节省和降低本钱.（三）推动品管圈的好处1、对个人的好处（1）有机会接受训练, 学习质量管理新知识及新技术的应用.（2）意见及建议受到重视, 获得成绩感与自信心.（3）与部份同仁共同改善工作环境与方法, 以利工作流程更顺畅（4）增强人际关系, 增进工作环境和谐.（5）获得主管或同事赞赏, 以及QCC活动推动单元的实质奖励.2、对组织的好处（1）增进员工间人际关系, 提高工作士气.（2）培养员工积极的工作态度, 改善工作现场.（3）于品管圈活动中发掘领导与执行人才, 并培养其规划、统领能力.（4）培养员工的问题意识, 具有自力改善作业的能力.（5）提升员工满意度.（6）提升组织服务质量、降低组织本钱.品管圈的推动适用于各类组织, 推行于医疗机构也能获得相同益处, 如：提升病人满意度、节约医院本钱、提高工作效率、优化流程等, 若品管圈活动推行成效显著, 亦可称为医院同行标杆, 提升医院知名度, 更重要的是能提升医疗质量, 为病人提供更多的优质服务.由此可知, 品管圈的好处可广泛适用至各项财富, 对组织及个人均有莫年夜帮手.（四）品管圈基本要素品管圈之所以称为“圈”, 旨在通过圈的组成能使圈员具有团体归属感, 且以组织化运作使组织目标、方针能贯彻到基层员工.圈的基本组成条件如下：1、成员圈员、圈长、辅导员各司其职, 共同投入介入.通过组圈过程, 遴选合适的圈长及辅导员, 其职责如下：（1）辅导员职责1）缔造使品管圈能自主活动的气氛及环境.2）担负品管圈组成的催化及协助工作.3）对圈活动计划予以指导及建议.①改善主题的提示与指引.②进度的控制、改善过程的协助.③介入圈的集会, 建议品管圈活动.（2）圈长的职责1）圈长为圈的代表人, 为全体圈员的代表.2）领导圈员积极介入活动.3）统一全体圈员的意志、观念、做法.4）圈活动计划的拟定与执行.5）率先接受教育, 自我能力提升.6）培养后继圈长人选.7）向上级陈说活动状况, 并介入指导活动.（3）圈员的职责1）积极介入圈的活动.2）积极发言、提出自己意见、创意.3）服从群体意见, 从事改善活动.4）接受教育, 设法提升自己的能力.5）遵守已订的标准从事工作.6）通过圈建立良好的人际关系.7）以“圈”为荣.2、圈名给予圈名, 好像给予一个人以名字, 或说给一个组织起名字一样, 给予它生命, 并珍惜它.命圈名, 没有一定的规定, 只要是圈员凝成一个共识.依据主题讨论建立共同信念, 设定圈名讨论直至告竣目标.订圈名的方式：（1）开一次圈会, 现场进行头脑风暴, 然后投票决定“圈名”, 再一起想“圈名意义”.（2）先请圈员预先想好“圈名”, 于开会前一天将数据交给主席汇总整理,然后开一次圈会, 投票或利用亲和图法决定“圈名”, 再一起想“圈名意义”.（3）圈员自行想好“圈名”及其代表的含义, 制作成PPT, 于开会时陈说,再由年夜家投票决定.3、圈徽同时设计圈徽也很重要, 一个好的圈徽能第一眼给人以深刻印象,并将圈的宗旨、个性表达出来.根据选定好的圈名.圈员们集思广益, 展开头脑风暴, 进行圈徽设计, 并做圈徽意义说明, 应从圈徽的整体、局部、与工作关联、颜色等方面加以论述.4、圈会品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场的资料, 通过头脑风暴的方式, 不竭发掘现场问题, 并利用一些QC的方法加以分析、改善,因此在品管圈活动中, 圈会是最主要的活动之一, 通过有效率的圈会召开与记录, 充沛沟通改善活动并激发创意, 告竣目的.（1）圈会的目的1)整合圈员全体意见决定圈活动的进行方式.2）通过圈会告竣圈员意见的相互沟通.3）通过圈会充沛激发圈员的创意.（2）召开圈会的时机1）利用午餐的时间开会、下班前的半小时和下班后的半小时开会、“提早上班”及“延后下班”的方法、“时间缩短、次数增加”的方式.2）让开会酿成一种习惯3）固定开会频率、预先订出圈活动期间所有的开会时间（3）圈会地址在医院内医院外均可, 最好是有桌椅及白板的会议室, 由于人数未几, 因此两张桌子并排对坐即可.如果没有桌椅时, 席地而坐也是可以的, 可选野外如烧烤、溪边、餐馆、茶社或在圈员家等都是很好的场所.甚至可建立QQ群, 召开网络圈会.（4）开圈会的准备1）开会一周前, 圈长必需参照圈活动的计划, 了解状况及问题点, 决定开会时要讨论的内容, 并准备开会相关事宜.2）日期场所决定后, 呈上级核准, 需要时请上级列席指导.3）开会前三日, 以书面或口头联络圈员介入.4）开会前还必需确认列席圈员及场所等.（5）圈会法式1）主席说明本次圈会的目的.2）上次圈会决议事项及实施结果追踪讨论.3）本次议题的讨论与决议：活动进行状况及问题提出.4）工作分配.5）临时决议.6）总结（决议事项确认, 请辅导员讲评）.7）下次圈会日期、主席、记录的预定.（6）教育培训1）需要时可利用圈会时间安插一些教育训练, 以启发或提高圈员水准.2）可由圈员轮流宣读.3）可请上级、辅导员作辅导, 但必需事先征得同意.4）内容可含QC手法、QCC精神及意义、做法、对策提出的缔造性思考法,数据的收集, 新标准书的宣传等.（7）会议记录的整理1）记录作成后由圈长复读一次.2）分配工作.3）决定下次开会预按时间.4）圈会后2~3天内应将会议记录交当天缺席的圈员阅读, 如有任何意见, 可补入.5、功效即整理活动陈说书.推动品管圈活动的前提, 除掌握工作岗位的问题点、选定主题、选定目标外, 更需领导阶层对活动的重视与实质支持、员工对活动的认知与期待, 通过相关教育训练培养人才, 借以建立健全的规章制度, 通过品管圈一期一期不竭地、落实地活动, 可获致很多有形及无形的功效：（1）有形功效：一般很容易可以用数量暗示的功效, 如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等, 可以算出由改善前的几多进步至改善后的几多, 这种功效称之为有形功效.从过去的发表资料中常遇到的有形功效有：埋怨次数的降低、设备故障次数的降低、人员缺勤率的降低、毛病异常次数的降低、本钱的降低、费用浪费的降低、就诊时间的缩短、等待时间的降低、工作质量的提升等.这些有形功效要马上降至零或提升至100或许不容易, 但只要确实地活动, 一期下来, 可以很容易地将不良率降至改善前的一半.（2）无形功效：比力不容易以数量暗示, 也可以说是比力属于圈长、圈员们的个人生长或收获, 称之为无形功效.品管圈活动只要确实地活动, 不单可获得很年夜量的有形功效, 尚且可使基层员工改头换面,年夜幅改变对证量、对做事的理念, 进而强化员工体质及部份体质.从过去的发表资料中罕见的无形功效有：员工质量意识的提升、员工问题意识的提升、员工改善意识的提升、员工对工作发生了兴趣、员工享受到成绩感、员工之间感情更为融洽、部份间的沟通协调更为顺畅、员工士气高昂、员工向心力提升、员工做事更自动自发、更积极、员工们更扩年夜了视野、员工们获得了生长、部份的体质更为强化、医院暮气蓬勃等.有形功效与无形功效同样重要, 但无形功效是根本, 如果员工们有了无形功效, 那么有形功效自然发生, 反之, 如果没有无形功效, 意即员工们观念没有改变, 对品管圈活动、工作, 甚至改善现场仍然抱着：我为什么那么认真？或一付出心不甘情不愿的脸色态度, 那么即使获得了一些有形功效也是没有用的, 因为这是被逼的, 不是发自内心的, 这种有形功效绝不能维持, 问题很快就会“旧病复发”的.相反, 如果品管圈活动能一步一步踏实地活动, 慢慢地就会发生无形成果, 员工们更爱工作、爱品质、爱医院, 观念改了, 即使这一期没能获得可观的有形功效, 但员工们在这种心态下, 有形功效必会自然发生, 因此推行品管圈活动一定不能无视无形功效.二、品管圈（QCC）流程与方法（一）组织品管圈综合前述品管圈基本精神及组成条件, 由一群工作性质相似的人组成, 且要有适当的组圈人数, 并有圈员、圈长、辅导员等分工各司其职, 共同介入.（二）掌握问题点及主题选定题目来源可依身边的问题, 如日常感觉困扰或方便、上级反复强调和关注的、工作场所的问题、日常管理不同性、前后工程及相关部份的诉求或期望、上一期活动的反省及残留、上级主管指定等选定主题.如何发现主题选题时先同圈员们讨论, 并列出自己现场的问题点, 刚开始时圈员们比力没有问题意识, 不容易找呈现场的问题点, 此时圈长可引导圈员们思考, 问题点势必一一呈现出来.当数个备选主题选出后, 则进入主题确认的工作, 确认前须对各个主题的内容进行检查, 以确认是否列举明确.明确的主题应具有具体性及用来衡量的指标, 一般而言, 明确的主题应包括三项元素：①动词（正向或负向）+②名词（改善的主体）+③衡量指标.例如：“降低+门诊病人+等待领药时间”；“提高+住院病人+满意率”；“增加+健康检查+人数”.2、如何选定主题圈员们列出了约4-8个问题点后, 即可通过讨论选出一个最适当的问题, 作为本期活动题目.主题选定的方法年夜致可分成下列6种.（1）实际状况的需求：根据目前的状况（数据）来选择最需改善的项目.（2）文献查证所得的结果或目前公共卫生、医院管理的重要议题.（3）强制投票法：用赞成或反对的投票方式, 以少数服从大都的原则决定活动主题, 此法较为主观.（4）记名式团体技巧法：用头脑风暴的延续, 此法将每个团体成员提出的意见按重要法式排列优先级, 使圈员很快地比较力重要的问题和解决方法取得一致的共识.（5）优先次第矩阵法：团体成员以系统的方式将所表达的意见予以浓缩, 再通过选择、加权的法式, 利用标准来进行方案的比力与选取.（6）评价法：进行法式为列出评价项目, 所有成员依评价项目给予分数, 经计算后将备选主题的分数予以加总, 分数最高者则为本期品管圈的活动主题.因此法较为实用.评价的角度有：是否属于自己的问题？患者是否常埋怨？上级是否要求改善？迫切性高吗？告竣可能性如何？3、说明衡量指标的界说及计算公式主题选定后须对“衡量指标”进行具体的界说与说明.如选出的主题为“减少门诊病人领药等待时间”, 需针对衡量指标“领药等待时间”的计算方式加以说明.（1）领药等待时间的界说：患者至药房窗口领药开始至结束时间.（2）领药等待时间的计算公式：领药等待时间=（当日患者领药总时间÷当日总处方数）.4、说明主题选定的理由主题选定的理由可由五个角度进行说明：①强调主题对本圈、医院的重要水平；②表达方式需力求具体且应为事实；③数据能够量化, 并尽可能以数据暗示；④全体圈员有兴趣介入的原因；⑤全院具有共识且能通力合作.5、选题阶段应注意的事项（1）一个圈在一期活动期间选下一个主题即可, 不要想在同一期内同时解决数个题目.（2）题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定, 自己圈讨论出来的题目, 活动起来比力有乐趣、有干劲, 如有困难, 可请辅导员协助.（3）选定题目时应了解上级方针, 两者绝不成以违背.题目选定无论如何必需经主管同意才可展开活动.（4）如数个圈同属一个部份时, 题目或许会相同也无妨, 因为探讨的方向可能分歧, 对策可能分歧, 此时联合讨论最适对策, 也可到达品管圈有形无形的效果.（三）制定活动计划预估各步伐所需时间、决定活动日程及工作分配、拟定活动计划书, 并取得上级核准、进行活动管控.拟定活动计划书可以分为以下4步伐：（1）预估各步伐所需时间：（2）决定活动日程及圈员的工作分配；（3）制定活动计划书, 并取得上级核准；（4）进行活动进度管控.以上步伐完成后可以绘制甘特图.一般用虚线暗示计划线, 用实线暗示实施线.实施线若与计划线不符, 各步伐负责人应记录两者差此外原因, 以便活动后的检讨与改善.拟定活动计划时, 可按下列规则分配时间：（1）Plan(从主题选定到对策拟定)：30%的时间.（2）Do(对策实施与检讨)：40%的时间.（3）Check(效果确认和标准化)：20%的时间.（4）Action(检讨与改进)：10%的时间.（5）也可根据实际情况和圈的经验及能力作适当调整.（四）现况掌控收集某一段时间的资料做分析, 了解目前的现况（率或分布）, 文字说明或以流程图暗示.1、如何绘制流程图（HOW）（1）针对特定的工作流程, 界说其流程的结构（开始点和结束点）.（2）描述该工作的所有步伐.（3）将所有步伐按先后顺序进行排列.（4）利用适当的符号绘制.（5）检查是否完整.2、现状掌控需要做以下工作（1）将现行工作内容充沛掌握：可通过各种形式的小组讨论, 把现行工作进行归纳总结, 绘制成流程图, 以便查找原因和制订对策.（2）到现场, 针对现物, 做现实观察（三现原则）：制订查检表, 把现状与标准的差距、分歧毛病的处所及变动加以观察和记录.3、归纳出本次主题的特性（重点掌握）：当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为了解数据的意义, 必需将之加以整理, 缩小范围, 就可找到重点, 此时最罕见手法就是柏拉图分析.（五）目标设定主题选定后, 现状了解后, 便要拟定改善的目标.（1）可以依下列公式或方式来制订, 如：目标值=现况值-（现况值×改善重点×圈能力）.（2）目标设定可以通过查找文献、参考兄弟单元的标准或进行自我挑战.要检讨目标告竣的可能性, 是否为能力所及？是否能于活动期限内完成？（3）目标需资料化及明确化, 并考察活动结束后是否能进行评价或被肯定以活用的统计方法来决定目标, 要善用图表表达意义, 如柏拉图、条形图、推移图等.（4）目标值的计算公式：“目标值=现况值-改善值=现况值-（现况值×改善重点×圈员能力）”.其中：①改善重点是现状掌控中需要改善的特性的累计影响度, 数值可根据柏拉图获得.②目标需根据医院或单元的方针及计划并考虑目前圈能力, 由全体圈员共同制订.（六）解析以头脑风暴、名目团体法或问卷调查的方式找出要因.某一项结果的形成, 必有其原因的存在, 应设法把原因找出来.此时可使用特性要因图法, 即将造成某项结果的众多原因, 以系统的方式图解之, 亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系.因其形状像鱼骨, 又称为“鱼骨图”.其解析的方法还有系统图和关联图等, 可根据实际情况选用.鱼骨图的绘制方法为：①列出问题, 即需要分析的原因或需要拟定的对策.②决定年夜要因（4M 1E）:方法（Method）、人员（Man）、资料（Material）、设备或工具（Machine）、环境（Environment）,可根据流程中包括的项目选取相应的年夜要因（年夜骨）.③决定中小要因（中骨和小骨）, 可通过小组讨论来归纳.④选出重要的原因（要因）.⑤填写鱼骨图制作的目的、日期及制作者等基本资料.如时间允许, 可把要因重新查检或分析可找出真正的原因.（七）对策拟定前一步伐利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了, 接着就要提出改善的对策.以系统图方法、80/20原则及头脑风暴等拟定对策, 针对主要的要因拟定具体对策, 一个原因可衍生多个对策, 依效益性、可行性、经济型、预算等各种因素作综合评价, 选择要实施的改善方案.改善实施前, 先要获得上级的核准.（1）针对要因或真因来思考改善对策, 可用头脑风暴的方式进行讨论.原因：所有可能造成问题的因素都可称之为“原因”.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因成为“要因”, 这些要因并没有经过现场数据收集的方式来加以验证.真因：到现场针对现物进行数据收集, 所验证出来的真正原因, 也就是用数据圈选出来的原因.真因简直认对品管圈活动极为重要, 若真正原因没有被发掘出来, 在以后的“对策拟定”时就无法针对影响最年夜的原因作深入的对策研拟, 结果可能招致对策效果欠安, 甚至是无效的对策.因此, 在这一步伐, 发现真正影响因素是非常重要的一件事.（2）评价改善对策, 全体圈员就每一评价项目, 依可行性、经济型、圈能力等指标进行对策选定.（3）对策内容应为永久有效对策, 而不是应急临时对策.（4）考虑对策相互关系, 拟订实施顺序及时间并进行圈员的工作分配.（5）对策拟订后, 需获得上级核准方可执行.（八）对策实施与检讨将改善方案依PDCA循环完全实施, 有效运用统计方法, 以数据暗示实施的功效.发现方案无效时应立即停止, 偏重新拟定对策.（1）实施前应召集相关人员进行说明及教育训练.取得相关人员的了解及正确教导的做法, 是对策实施过程成败相当的关键.（2）实施过程中, 负责专项责任的圈员, 应负起指导的责任, 并控制过程中的正确做法.（3）在这过程中, 应密切注意实施状况, 对发生的任何状况, 无论正面或反面的, 必需详加记录, 作为检讨用.（4）实施中, 如发现效果欠安, 可重新调整后实施.如发现有反效果或异常时, 应立即停止, 改用其他对策.（九）效果确认对策试行后, 究竟有没有效果, 应把实施结果与改善目标加以比力、注意衍生的效果, 尤其负效果应采用对应办法, 列举出直接的、定量、经过确认的效果（经济效益）, 列举出间接的、衍生的或无形的效果, 必需做一一确认.改善前后结果以柏拉图或其他图形比力.（1）此阶段的效果确认是全部的对策实施完毕一段时间后所获得的效果, 某些对策也许会有相辅相成的效果, 所以在这一阶段是做总效果简直认.（2）有形功效是直接的、可定量的、经过确认的效果.目的告竣率与进步率的计算：①告竣率=【（改善后数据-改善前数据）÷（目标设定值-改善前数据）】×100%；②进步率=【（改善后数据-改善前数据）÷改善前数据】×100%.目标告竣率100%±10%是不错的, 目标告竣率高于150%或低于80%者应提出说明.有形功效的效果确认可用柱状图、推移图、柏拉图来直观暗示.（3）无形功效是间接地、衍生的、无形的效果.无形功效的效果确认可以用文字条列的方式暗示, 也可用更直接的雷达图评价法暗示.（4）如果效果欠安, 应重新探讨, 也许是原因找错, 也许是对策办法分歧毛病, 此时应考虑是否重新回到原因解析, 还是回到对策拟订, 重新来一遍.如此的PDCA管理循环, 有耐心地去做, 终究可以到达预期的效果.（十）标准化做好文书（标准书）上的手续、对新的标准实施教育训练、拟定预防再度发生的办法、水平展开、纳入日常管理体系, 进行管理.（1）效果确认后, 若对策有效, 应继续维持改善后的成效, 此时就需将改善的把持方法加以标准化, 或建立起作业标准书, 标准书的书写不生长篇年夜论或模凌两可.需明确的制定各阶层人员对与作业项目责任与权责, 以作为作业法式制定标准作业基准, 使该作业法式确认并拟定防止再发（再度发生前或予以预防）的方法, 亦可为相同其他单元部份的作业参考与效仿.。
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复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
什么是品管圈?
相同部门 (工作现场)
统计技巧
5 - 10人
头脑风暴
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
品管圈的组成
组圈方式
由规划单位分派（草创期）
自行组圈（成熟期）
圈成员
பைடு நூலகம்辅导员
圈长
圈 员（最好是各层级人员）
设定圈名 圈徽
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先订圈名、再定圈徽 订圈名的方式 开一次圈会现场进行头脑风暴，然后投票决定[圈名]，再
一起想[圈名意义] 先请圈员预告相好[圈名]，于开会前一天将数据交给圈长
汇整，然后开一次会，投票或利用亲和图法决定[圈名]， 再一起想[圈名意义] 圈员自行相好[圈名]及其代表的涵意，制作成PPT 于开会时报告，再由大家投票决定（最佳）
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品管圈成果报告介绍
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品管圈组成
圈 名：微笑圈 单 位：骨科 成立日期： 年 月 日 完成日期： 年 月 日 辅导员:管付岩 内容 圈 长：李琪 圈 员: 4名
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圈员简介
成员名单
品管圈与护理质量持续改进
—闵中心抢救室品管圈小组
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
主要内容
一． 二． 三． 四．
品管圈的概念 品管圈与护理质量改进 品管圈的基本步骤 品管圈的成果分享
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
品管圈的概念
品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC） 就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动 自发组成，数人一圈的小圈团体（又称QC小组， 一般6-10人左右），然后全体合作、集思广益， 按照一定的活动程序，活用品管七大手法，来解 决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
设定圈名与圈徽的目的
自我认同
学习如何进行团队决策
练习发表自己的意见
对外宣示
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我们实施品管圈的目标
➢ 持续改善护理管理和服务水平 ➢ 营造护理团队合作及学习成长的环境 ➢ 发挥护士潜能，培养护士管理人才 ➢ 提升各级护士士气 ➢ 建立护理质量提升改善活动之标杆 ➢ 促进护理团队重视质量活动的进行
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题目（问题点）
主题选定
迫切 圈能 上级 可行 总分 顺 选定
性 力 政策 性
序
如何提高静脉穿刺成功 30 26 27 26 109 1 率
如何降低留取大小便标 26 24 18 28 96
职
称
学
年
历
龄
性
分工
别
监督、 指导、培训
计划 、 领导、组织 、 培训
记录 、整理、交流
协调、配合其他成员
文字输入
文字输入
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微笑圈
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圈徽的意义
静脉输液是临床给药的重要途径之一，也 是护理工作中的难点之一，一次性穿刺成 功与否直接影响到患者的治疗、抢救及医 患纠纷，因此熟练掌握静脉穿刺是每个护 士应具备的基本素质。
一创造性思考方法。
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头脑风暴——四大基本原则
禁止批评 —— 不任意批评创意好坏
自由奔放 —— 即使偏离目标的创意也有帮助
追求提案量—— 由量生质，每一个人到少要提 一个创意
充分活用别人的创意
，
——一个构想可以激发其它的灵感 要活用别人的意见
圈长：品管圈的灵魂人物 熟悉品管圈的精神、意义和做法 要有“我能把品管圈带好”的企图心 领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段
负责人，创造全员参加、全员发言的气氛 关心圈员并建立良好的人际关系，培养后续圈员 做好辅导员与圈员间的沟通桥梁
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
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QCC活动的步骤
1.主题选定
2.拟定活动计划书
计划 Plan
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
实施 Do
7.对策实施与检讨
确认 Check
8.效果确认 有效果
无效果
9.标 准 化
复旦处大置学附A属cti闵on行区中心医院抢救室品管1圈0小.检组讨与改进
6 - 10人
品管圈的组成
辅导员：由直属主管担任 了解并认同品管圈的精神、意义和做法并辅导日
常活动 对部门品管圈给予帮助，解决圈内问题 营建部门内自主自发的活动气氛 经常关心所属品管圈的活动状况 程度评价及鼓励所属品管圈
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品管圈的组成
步骤
主题选定 计划拟定 现状把握 目标设定 解析 对策拟定 对策实施与检讨 效果确认 标准化 检讨与改进 成果发表
使用手法
头脑风暴、评价法、亲合图 甘特图、小组讨论 查检表、柏拉图、流程图 小组讨论、柱状图 头脑风暴、小组讨论、关联图、亲合图 头脑风暴、评价法 头脑风暴、小组讨论 柏拉图、鱼骨图、 小组讨论 小组讨论 头脑风暴、小组讨论
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
头脑风暴法
又称智力激励法、脑力振荡法、自由思考法，由美国奥 斯本博士1941于年提出的。 采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议 的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在头
脑 中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的
品管圈的组成
圈员：基石 了解品管圈的精神、意义和做法 积极参加圈会，涌跃发言，认真执行分派的各项工作 工作时遵守作业标准，并督促其他工作人员 发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员
反映 与其他圈员情感交流、互相合作
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
圈名圈徽设定的过程
复旦大学附属闵行区中心医院抢救室品管圈小组
品管七大手法
1. 检查表：统计分析表、调查表 2. 柏拉图：排列图、ABC图、主次因素排列图 3. 鱼骨图：因果图、特性要因图 4. 层别法：分类法 5. 散布图：相关图、相关分析图 6. 直方图：频数图、Histogram 7. 推移图：趋势图、分析用控制图