全面预算管理培训讲座
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全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
❖预算决策机构
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
(二)预算委员会(没有设立预算委员会的， 即为企业财务管理部门，下同)主要拟订 全面预算的目标、政策，制定全面预算管 理的具体措施和办法，审议、平衡全面预 算方案，组织下达预算，协调解决预算编 制和执行中的问题，组织审计、考核预算
执行情况，督促企业完成预算目标。 预算管理机构
(三)企业财务管理部门在预算委员会或 企业法定代表人领导下，具体负责组织 企业预算的编制、审查、汇总、上报、 下达、报告等具体工作，跟踪监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行差异 及原因，提出改进管理的措施和建议
❖（二）、重要性：
❖ 一流的企业管理，是业务流、资金流、人力 资源流、信息流的高效和统一。
❖ 理财活动：筹资—投资（资金运用）—资金 回收—资金分配，每一个理财活动都离不开 预算；
❖ 理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
它的重要作用在于：
❖ 明确今后的目标；协调各职能部门的工作； 控制日常经济活动；评定实际工作的成绩； 对资金管理特别现金收支管理起着很重要的 作用。
❖ 5、编制制造费用预算 ❖ 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 ❖ 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 ❖ 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
❖ 6、编制产品成本预算
❖ 产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的 单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的 一种日常业务预算。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理和控制培训课件
全面预算管理和控制培训课件一、教学内容本节课的教学内容来自于人教版小学数学四年级下册第十单元第一课时《全面预算管理和控制》。
教材主要介绍了全面预算管理和控制的概念、意义以及具体操作方法。
通过本节课的学习，使学生掌握全面预算管理和控制的基本原理，能够在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
二、教学目标1. 让学生理解全面预算管理和控制的概念，掌握其基本操作方法。
2. 培养学生的逻辑思维能力和解决问题的能力。
3. 培养学生学会合理安排时间，提高学习效率。
三、教学难点与重点重点：全面预算管理和控制的概念及其操作方法。
难点：如何运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔。
学具：笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：教师通过向学生介绍自己在日常生活中是如何进行预算管理和控制的，引发学生对全面预算管理和控制的兴趣。
2. 概念讲解：教师通过PPT展示，向学生讲解全面预算管理和控制的概念及其重要性。
3. 方法讲解：教师通过PPT和黑板演示，向学生讲解全面预算管理和控制的具体操作方法。
4. 例题讲解：教师通过PPT展示例题，引导学生运用全面预算管理和控制的方法，解决实际问题。
5. 随堂练习：教师给出一些实际问题，让学生运用所学知识进行解决。
7. 板书设计：教师设计板书，突出全面预算管理和控制的关键点。
六、作业设计1. 请用全面预算管理和控制的方法，制定自己一个星期的学习计划。
答案：学生根据自己的学习任务，合理安排时间，制定出符合自己实际情况的学习计划。
2. 请用全面预算管理和控制的方法，规划自己一个星期的零花钱使用。
答案：学生根据自己的需求，合理安排零花钱的使用，做到合理消费。
七、课后反思及拓展延伸教师在课后要对本节课的教学进行反思，看是否达到了教学目标，学生是否掌握了全面预算管理和控制的方法。
同时，教师还要对学生进行拓展延伸，让学生在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，提高自己的生活质量。
全面预算管理培训课件(共41张PPT)
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
六、资本分配预算
集团总部大多拥有资本分配权，下属成员
单位只有预算执行权。
总部资本分配流程：
项目筛选（战略标准和财务标准） 项目排序 列入集团资本预算
资本预算分配形式
变动成本费用的划分，对于某些选择性固 定成本费用预算也可也考虑用这种方法编 制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工 作量，但应详细说明增减变动原因
使用周期不宜过短，否则会增加工作量 合理使用定期预算，可以减少预算编制的 工作量 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着 手滚动预算工作 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量 运用加权平均方法计算期望值
规范；
预算调整需符合“重大”条件之一； 预算调整程序：申请、审议、批复及
下达。
预算监控
预算监控机构的职责：
董事会监控总体预算的运行情况； 预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况； 相关职能部门负责业务监控。
预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩
指标，重点考察预算目标执行进度及质量。
预算执行
“三分战略，七分执行”
1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
01493_《全面预算管理培训》PPT课件
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2024/1/26
8
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司的战略目标和年度计划 ，作为预算编制的基础。
收集信息
收集与预算编制相关的信息，如 历史数据、市场预测、政策变化
2024/1/26
预算调整机制
设立预算调整审批程序， 对确需调整的预算进行及 时调整，保证预算与实际 业务需求的匹配。
预算执行分析
对预算执行情况进行定期 分析，找出执行偏差原因 ，提出改进措施。
12
预算外支出审批流程
预算外支出定义
明确预算外支出的范围和 标准，避免不必要的支出 。
2024/1/26
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现 的某一业务量水平为基础来编 制的预算。
02
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依 存关系为依据，按可预见的各 种业务量水平，能适应多种情 况的预算。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
《全面预算管理培训 》PPT课件
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算考核与激励 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享与讨论
2
CHAPTER 01
全面预算管理概述
2024/1/26
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
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250000 250000
1000000 600000 400000
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900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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全面预算管理培训讲义
全面预算管理培训讲义第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。
改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。
因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。
（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。
5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。
要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。
全面预算管理培训课件
智慧源
全面预算管理
2. 企业预算管理存在的十二个问题
1. . 预算编制过程过于耗时、成本太高； 2. . 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3. . 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲
突； 4. . 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率； 5. . 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加； 6. . 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7. . 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 ； 8. . 预算管理中存在许多“不正当”的行为； 9. . 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改； 10. . 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证； 11. . 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12. . 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33%
0
流通业 100%
89% 74% 74% 47% 47% 47% 21% 32%
其他行业 71% 57% 86% 29% 14% 43%
0 29%
0
总体比例 93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28%
智慧源
全面预算管理
1.2 关于全面预算管理的讨论---超越预算
超越预算： 预算是美国公司发展的一大障碍，预算根本就不 应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远 只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在 讨价还价，争取制定最低指标。”
在哪？失败的最主要原因是什么？
智慧源
全面预算管理
1.2 关于预算管理现存主要问题的讨论
❖ 重编制轻监控 ❖ 僵化—强调硬性执行忽视变化 ❖ 随意性---拍脑袋 ❖ 未获全体员工支持的预算可能适得其反 ❖ 示能让所有员工特别是管理人员理解预算目的 ❖ 预算系统的有效性直接取决于经理和员工对预算的理解
全面预算管理培训讲义(ppt 68页)
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 公共物品
股利、剩余收益 工资、奖金、福利 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
预算管理不是数据的罗列，而是一 种与公司治理结构相适应，涉及企业内 部各个管理层次的权利和责任安排，通 过相应利益分配来实现内部管理与控制 机制，具有全局性。
金收支及其结果的预算。它以业务预算、
资本预算和筹资预算为基础，是其他预
算有关现金收支的汇总，主要作为企业
资金头寸调控管理的依据。
预算资产负债表是按照资产负债表
的内容和格式编制的综合反映预算执行
单位期末财务状况的预算报表。一般根
据 预算期初实际的资产负债表和销售或
营业预算、生产预算、采购预算、资本 预算、筹资预算等有关资料分析编制。
实现的某一业务量水平编制的预算，一
般适用于固定费用或者数额比较稳定的
预 算项目。
弹性预算是在按照成本(费用)习性
分类的基础上，根据量、本、利之间的
依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执 行单位业务量有关的成本(费用)、
全面预算管理培训课件(共 36张)
2.1
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
全面预算管理知识讲座课件
预算调整
根据实际情况对预算进行调整，以适应内外部环境的变化，保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价，提出改进意见和建议，不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法，它 根据企业实际情况的变化进行动态调整，以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划，设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法，包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划，包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制，包括预算监控、预警、调整和反馈等环节，确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标，提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法，它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法，企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准，优化生产 和管理流程，降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因，找出生产和管理中 存在的问题，提高企业的成本控制水 平。
根据实际情况对预算进行调整，以适应内外部环境的变化，保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价，提出改进意见和建议，不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法，它 根据企业实际情况的变化进行动态调整，以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划，设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法，包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划，包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制，包括预算监控、预警、调整和反馈等环节，确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标，提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法，它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法，企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准，优化生产 和管理流程，降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因，找出生产和管理中 存在的问题，提高企业的成本控制水 平。
培训课件全面预算管理与内部控制(版)-2024鲜版
企业需要借助新技术手段，提高预 算管理和内部控制的效率和准确性 。
23
提升全面预算管理与内部控制水平的措施
完善预算管理体系
建立科学的预算编制、执行、监 控和考核机制，确保预算管理的
全面性和有效性。
强化内部控制机制
建立健全的内部控制体系，包括 风险识别、评估、控制和报告等 环节，确保企业运营的安全性和
3
全面预算管理的定义与意义
定义
全面预算管理是一种系统性的管理方 法，通过对企业未来一定时期内各项 经营活动的计划和预测，合理配置资 源，实现企业经营目标。
意义
全面预算管理有助于企业实现长期规 划和短期计划的有机结合，提高资源 利用效率，降低经营风险，增强市场 竞争力。
2024/3/28
4
全面预算管理的目标与原则
培训课件全面预算管理 与内部控制(2024版)
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 全面预算管理概述 • 内部控制体系构建 • 全面预算管理与内部控制的关系 • 全面预算管理与内部控制的实践应用 • 全面预算管理与内部控制的挑战与对策 • 总结与展望
2
全面预算管理概述
01
2024/3/28
在预算执行过程中，如遇 重大变化或突发事件，可 对预算进行适当调整。同 时，定期对预算执行情况 进行深入分析，总结经验 教训，为下一轮预算编制 提供参考。
2024/3/28
9
内部控制体系构建
02
2024/3/28
10
内部控制的定义与作用
内部控制定义
内部控制是企业为实现经营目标，通过制定一系列规章制度、操作流程和风险控 制措施，对企业各项经济活动进行规范、监督和评价的过程。
23
提升全面预算管理与内部控制水平的措施
完善预算管理体系
建立科学的预算编制、执行、监 控和考核机制，确保预算管理的
全面性和有效性。
强化内部控制机制
建立健全的内部控制体系，包括 风险识别、评估、控制和报告等 环节，确保企业运营的安全性和
3
全面预算管理的定义与意义
定义
全面预算管理是一种系统性的管理方 法，通过对企业未来一定时期内各项 经营活动的计划和预测，合理配置资 源，实现企业经营目标。
意义
全面预算管理有助于企业实现长期规 划和短期计划的有机结合，提高资源 利用效率，降低经营风险，增强市场 竞争力。
2024/3/28
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全面预算管理的目标与原则
培训课件全面预算管理 与内部控制(2024版)
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 全面预算管理概述 • 内部控制体系构建 • 全面预算管理与内部控制的关系 • 全面预算管理与内部控制的实践应用 • 全面预算管理与内部控制的挑战与对策 • 总结与展望
2
全面预算管理概述
01
2024/3/28
在预算执行过程中，如遇 重大变化或突发事件，可 对预算进行适当调整。同 时，定期对预算执行情况 进行深入分析，总结经验 教训，为下一轮预算编制 提供参考。
2024/3/28
9
内部控制体系构建
02
2024/3/28
10
内部控制的定义与作用
内部控制定义
内部控制是企业为实现经营目标，通过制定一系列规章制度、操作流程和风险控 制措施，对企业各项经济活动进行规范、监督和评价的过程。
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全面预算管理的发展状况
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全面预算管理的国际趋势
产生：1921年美国《预算与管理会计案》的颁布，
是预算控制思想产生过程的一个里程碑。
发展：20世纪30~70年代是发展期
成熟：20世纪70年代以后，零基预算在西方国家开
始兴起
完善与复合：20世纪80年代以后是西方预算管理
的成熟期。
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全面预算管理的价值
6、法人治理载体，激励机制基础
多层委托代理关系的实现
委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工； 委托代理关系的保证：经营者预算管理。
股东大会
董事会
经理层
中层
员工
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中国企业在预算管理存在的问题
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内容概要
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·1· ·2· ·3· ·4· ·5· ·6· ·7· ·8· ·9· ·10· ·11· ·12·
理解全面预算管理 全面预算管理价值 中国企业在预算管理上存在的问题 全面预算管理的发展状况 全面预算管理的流程 预算模式与预算方法 集团管控模式与预算管理 全面预算管理的推行 全面预算管理的困惑 全面预算管理的提升 全面预算管理实施的关键 讨论与交流
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全面预算管理的价值
4、支持企业战略，促进战略实现
公司战略 战略目标 战略目标 战略目标
部门业务规划 经营目标 经营目标 经营目标
完善 收入、费用、资金
完善 收入、费用、资金
公司预算
分
汇
解
总
部门预算
预测现金流量，支持战略修正与实现； 细化企业战略，确保战略实施与实现； 迫使经理人展望未来、关注战略。
信贷风险
企业风险
商业/ 事件风险
L信声i贷誉qu等风id级险it变y 化 失误R风isk险
法律风险 灾难风险 法规风险
STUDY
通过预算编制和执行过程中的监控可以防范 如下风险（红色标注）：
关联风险 稳定性 市场敏感度
权益风 险
权益价格 权益价格易变性 权益基础风险 股利风险
市场/ 定位风险
利率风险
超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险
交易风险
运营控制 风险
运营风险
编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划
系统风险
沟通故障 时间性差异造成的故障
程序风险
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信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险
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四、全面预算管理地位
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全面预算管理的价值
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全面预算管理的价值
1、控制成本费用、撑开利润空间
成本费用控制是全面预算管理的基础 全面预算管理
利率 收益曲线风险 利率易变性 利率基础扩展 预付风险
货币风险
汇率 汇率易变性 利润折算风险
投资组合过 分集中
经济部门 手段 主要交易
市场流动 市场流动性 性风险 谨慎的市场流动性
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全面预算管理的价值
6、法人治理载体，激励机制基础
投资者与经营者的逻辑
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成本费用控制
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全面预算管理的价值
1、控制成本费用、撑开利润空间
成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用
目标成本管理 定额管理 计量管理 费用管理
撑开利润 空间
生产预算 生产预算、费用预算 生产预算、费用预算
费用预算
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企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制
Accountability Accountable
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全面预算管理的价值
3、约束资源配置、提高配置效率
企业资源优化配置是通过预算完成
计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。
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理解全面预算管理
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一、全面预算管理的定义
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二、全面预算管理不同于传统计划管理
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三、全面预算管理体系
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全面预算管理的价值
1、控制成本费用、撑开利润空间
成本控制体系自然提升为全面预算体系
成本控制组织 成本控制制度 成本控制流程
价值链整合
全面预算 管理体系
资源配置
撑开利润空间、提升经济效益
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全面预算管理的价值
2、授权管理合理、提升运营效率
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全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
投入和产出天生具有不确定性
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全面预算管理的价值
5、控制企业风险，确保运行稳定。
不确定必然带来风险
执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险
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预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。 尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。 解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体 Y ， D AY
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全面预算管理的价值
3、约束资源配置、提高配置效率
企业运行模式