扁平化组织管理

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产品经理A
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产品经理B
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产品经理C
例：陶氏化学的矩阵式扁平组织结构
（四）矩阵式组织特征概括
优 势 劣 势
1、通过协作适应环境的复 杂性及不确定性 2、产品间实现人力资源的 弹性共享 1、导致员工受双重领导
2、要求员工有良好人际 关系
3、经常性的会议和解决 冲突 4、要维持部门与产品经 理间的权力平衡
• • • 大 提高效率， 小公司思维 提高团队工作 继续成熟 退
• 内部系统增加 衰 • 规模 • 提供明确的方向 危机：需要恢 • 复活力 • 危机： • 需要领导 危机：需要处理 • 创造性 官僚习气 • 危机：需要授权 • 小 代表控制
• 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段
3、组织设计关联因素的变化
无边界行动
• 健康的小公司天然就是无边界的。
• 一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动。
• 变化：
多工位流水线变成了单工位的整体装配； 工位标准化生产方式变成极为多变的生产方式； 枯燥单一的简单化生产变成有一定兴趣的生产。
• 将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司 的发展欲望、灵活性和激情较好地结合起来。
4、适用于拥有单一或少量 产品的组织
2、以产品为中心的组织结构
例：海尔集团的组织结构
事业部式组织特征概括
优 势 劣 势
1、对不稳定的环境反映较快 2、有利于提高顾客的满意度 3、职能部门之间能有效的合 作 2、产品线间缺乏协作 3、不利于能力与技术的 深度专业化 4、产品线间的集成与标 准化困难 1、减少职能部门的规模 效应
• • 同事 下级
企业文化的层次
可观察到的符号、仪式、 故事、标语、行为规范、 着装及物理设施
企业外 部环境
潜在的价值观、假设、态 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和感受
领导应该做什么？
• • • • 选择合适的下属成员 肯定下属的工作和贡献 尽量排除下属的障碍 为下属提供方法
只批评 看热闹 自生自灭
• 为团队争取资源 • 为各个成员创造成长的机会 • 保证集体的工作与目标一致
零管理层
• 零管理层并不是说没有管理层，更不是说没有 管理。 • 每一个员工都不再是职能的领导，而是直接面 对市场的员工 。 • 公司的所有员工在工作时，都处于一种平面相 交的环境中。 • GE的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职 工两个阶层。
GE的3S理念
• 速度
• 简单化
减少管理层次 改革规划体制
• 2、可能存在的问题
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客户需求为导向，水质保证为基础， 服务周到为核心，管理高效为支撑
END！
如何建立高效团队？
企业战略 导向
团队文化 培养
高效团队
管理模式 建设
绩效考核 支撑
培训员工什么？
• 1、主动思考的能力 • 思考的动力
• • 发何发现问题 如何解决问题
• 2、主动沟通的能力 • 上级
几百名音乐家能够与他们的首席执 行官一起演奏，是因为大家共同使用着 同一张总谱。这张总谱就是一个流程， 所有的音乐家拿到它就知道该在何时干 何事。
彼得. 德鲁克
（二）Ford汽车客户服务部的水平式扁平结构
（三）矩阵式扁平结构
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• 产品经营经理 设计副总裁
CEO
生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理
• 1、确定核心流程非常困难
• 2、可能影响底层员工的上进心
• 3、需要对员工进行更多的培训 • 4、对管理技术过于依赖 • 5、可能遇到管理层的阻碍 • 6、需要改变企业文化、工作设计、管理哲学、薪
酬体系
警惕：组织扁平化的困境！
三、组织结构扁平化的案例 分析
GE公司的扁平化管理
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美国的通用电气公司原来从董事长到工人， 有24个管理层级，经压缩后现在只有6层，原 有的60个部门也减为12个，管理人员从2100人 减为1000人。
3、为职能和生产技能改进 提供机会
4、应用于拥有多重产品的 中等组织
4、扁平化组织的构建策略
1、树立危机意识，强化变革的必要性（时机与领导）
2、评价现有组织结构存在的问题 （组织失效）
3、分析组织主要的业务流程 4、可保留支持性职能部门的高级管理者 5、以客户为导向，建立横向流程间的联系 6、对主要流程授权，建立自我管理型团队（有控制的分权） 7、推动企业信息化进程 8、建议采用渐进性的调整（战略性、革命性及试验性）
整合各个事业部
掐着他们的脖子，你是 无法将自信注入他们心中 的。你必须要松手放开他 们，给他们赢得胜利的机 会，让他们从自己所扮演 的角色中获得自信。 杰克.韦尔奇
• 自信
总结：供水企业可能面对的问题
• 1、忽略提高服务的前提
• 是否对水质、停水、信息公布、出现问题后首先联系的对象、 水价、公众的敏感程度、用户满意度等进行过问卷调查？ 地方政府监管不足 终端服务意识不到位 水价定价机制仍不完善 供水质量问题 公众交流与信息公开制度不完善 公众享受服务意识薄弱 忽略未来分质供水的潜在市场。
二、组织结构的发展与扁平 化设计
1、职能式组织结构
职能式组织特征概括
优 势 劣 势
1、有利于在职能部门内部 实现规模经济 2、有利于培养深层次的知 识和技能 1、对环境变化的反应慢
2、使决策层的负担过重
3、增加管理的层次 4、缺乏创新性 5、限制组织战略的发展 6、信息传递过程中的失真
3、有利于更好的完成职能 目标
4、有利于分散决策
5、适用于拥有多个产品的大 型组织
3、扁平化组织
通过减少管理层次、 压缩职能部门和裁 减人员，将原有的 纵向层级联系转化 为横向联系。
传统企业结构中中 层管理人员的主要 作用是什么，变革 后如何安排？
（一）扁平化组织的特征
围绕核心流程构建 削减中层管理人员 顾客需求驱动 采用现代通讯技术 采用目标管理方式
一、组织设计的基本理论
1、组织结构设计的重要性
• 1、达到组织的预期目标 • 2、为利益相关者创造更好的价值 • 3、适应时代变迁产生的新挑战
• 全球竞争的担忧 • 多样的价值观 • 伦理与社会责任
制度人 企业公 民
我们的组织组织环境发生发哪些变化？ 我们已经遇到了哪些挑战？
2、组织结构为什么要变革
• 关联性因素
• • • • • • • 关联因素 环境 资本形式 技术 规模 目标 文化 传统 新形态
稳定 货币、建筑、机器 例行性 大 成长、效率性 雇员接受命令
混乱 信息 非例行性 小到中 学习、有效性 授权雇员
4、组织结构设计的发展方向
• 组织结构
• • • • • • • 组织结构 结构 领导 沟通 控制 计划与决策 指导原则 传统 刚性、集权、边界清楚 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制 发展方向 弹性、分权、边界发散 服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人 人人平等
扁平化组织设计与管理
刘 松 博士 长江大学管理学院
引论
确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解 决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级 和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。
GE总裁 杰克. 韦尔奇
组织不良最常见的、最严重的病症，便是管理层 次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理 层次，尽量形成一条最短的指挥链。 彼得.德鲁克
海尔的市场链
目标：顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
5、组织结构扁平化与学习型团队
• 团队是扁平化组织的核心 • 团队应该具备独立工作的基本资源和能力。
• 团队成员需要更多的学习和培训（思考和沟通）
• 团队需要建立特殊的企业文化 （合作、民主、自由、宽容 ） • 团队需要好的领导
6、扁平化组织的负面影响