第1讲管理学的基础.pptx

2、管理具体职能
• 计划：确定要达到的目标并事先确定实现目标 所必须的行动。
• 组织：是对实现组织目标所必须的资源进行分 配和协调。
• 领导：就是激励、指导员工，并与员工或群体 进行沟通和协调。
• 人事：确定劳动力的需求，储备、招聘、选拔 人员，培训、安置员工，并依据其工作绩效进 行考评、确定报酬或提升。
*西蒙：管理就是决策 *法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活
动包括五个基本要素----计划、组织、指挥、协调和控 制。 *孔次：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标的过程。 *贝特曼:管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标 的过程.
㈡管理的目的与性质
1、管理的目的 *有效的实现组织目标。 效率：效率=输出/输入 效益（效果）：实现组织的目标。
资源分配者
机构领导者 在整个组织中创造 一种方向、投入和 挑战的气氛。
关键活动
*创造和抓住新的业 务成长机会。
*吸引、开发资源和 锻炼能力。
*在部门内，加强管 理，改进绩效。
*人员开发和支持 性活动。
人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
信息传递方面 4.监听者 5.传播者
象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。
迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
效率与效果的关系：效率涉及活动的方式， 效果涉及活动的结果；当管理者实现了 组织目标，就是有效果的，但并不一定 就有效率，要使管理有效率，就必须以 成本最小化的方式来实现组织的目标。
2、管理的性质
• 管理包括四个基本职能：计划、组织、领导 和控制。
• 管理是一切组织的根本。 • 管理适用于各级组织的管理人员。 • 所有的管理人员都有一个共同的目标：创造
• 控制：监控计划的实施，比较实际表现与预期 目标的差别，并采取措施纠正偏差。
续页 导致 图1-1管理职能
组织目标
控制 人事 领导 组织 计划
三、管理：层次、角色与技能
高层管理者
中层管理者 基层管理者
图1-2 管理层次
㈠管理的层次性
*环境的不确定性、个人的有限理性、 信息不对称性、个人能力的有限性、
表1-2 不同层次管理者的角色分配
决策角色 信息决策 人际角色
高层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者
3、不同层次管理者的角色转变
表1-3 管理者角色转化一览表
基层管理者
中层管理者
高层管理者
变化角色 价值观
运作管理者
管理控制者
进取的企业家
支持性教练
在一线部门内通过专 通过支持和协调使 注于生产率、创新和 大公司的优势体现 成长实现业务绩效。 独立的一线部门。
• 罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社， 2000年版。
• 贝特曼，《管理学——构建竞争优势》，北 京大学出版社2000版。
• 孙耀君，《西方管理学名著提要》，江西人 民大学出版社，2000年版。
二、管理的职能
㈠管理的含义
*泰勒:管理就是“确切地知道你要别人干什么,并使他用 最好的方法去干”。
*指导：你将学到实用的方法指导你的行为选择， 使你本人和你所在的组织都受益，并将使你 顺利通过MBA管理学的考试。
*鼓励：鼓励你既成为思考者（思考成为更好的 管理者），又成为行动者，并希望鼓励你不 断学习。
㈡为什么要学习管理学
• 任何一个组织都会面临以下几个基本问 题：
• ⑴组织的目标 • ⑵经营者的选择 • ⑶激励与约束问题 • ⑷内部冲突问题
8.混乱驾托者 当组织面临重大的、意外的动乱 时，负责采取补救措施。
制定战略，检查陷入 混乱和危机的时期。
9.资源分配者 分配组织资源----批准决策。 10.谈判者 在主要谈判中作为组织代表。
调度、询问、授权， 预算和安排下级工作。 参与工会进行的活动 谈判。
表1-1明茨伯格的管理者角色理论
2、不同层次管理者的角色分配
第一讲：管理学的基础
李孔岳 博士
中山大学管理学院
• 本章学习目的：掌握管理职能、管理理 论的演化逻辑。
• 主要内容：本学科的分析框架；管理的 职能；管理者的角色定位；管理理论的 演化逻辑。
• 重点：管理职能、管理角色、管理理论 的演化逻辑。
• 难点：管理理论的演化逻辑。
一、引言
Βιβλιοθήκη Baidu㈠课程使命
*知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基 本理论与方法。
技术的专用性。
*管理跨度（管理幅度） 管理层次与对应职能
*高层管理者:制定战略、组织资源完 成组织目标。
*中层管理者：接受组织目标将其分 解为事业部目标，向下解释和传达 高层意图，向上传递低层信息。
*基层管理者：监督组织的运作，实 施中层计划。
㈡管理者:角色定位与转变
1、管理者的角色
角色
描述
特征活动
寻求和获取信息，了解组织与环境，作 为组织内外信息的神经中枢。
阅读期刊和报告，保持私 人接触。 举行信息交流会，以打电 话的方式发布信息。
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6.发言人 决策制定方面
向外发布关于组织的计划、政策、 举行董事会议， 行动结果等信息，作为组织所在 媒体发布信息。 产业方 面的专家。
7企业家
寻求组织和环境中的机会，制定 制定战略，检察决议 改进方案 ，监督某些方案策划。 执行情况，开发项目
㈢基本框架
投入
目标与价 值分系统
环境超系统
技术分 系统
管理分系统
社会 心理 分系 统
结构分 系统
产出
本课程的基本研究框架
㈣学习方式
• 基本设想：本课程设计为36学时，拟采 用讲授、案例分析结合的方式进行。
㈤主要参考书
• 周三多等，《管理学----原理与方法》，复旦 大学出版社，1999年版。
• 芮明杰等，《管理学----现代的观点》，上海 人们出版社，1999年版。
盈余。 • 管理既要有效率，又要有效果。 • 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环
境既提供了机遇和机会，也构成了挑战和威 胁。
㈢管理的职能
1、背景 法约尔(1916)认为，所有的管理者都执行
五种职能：计划、组织、指挥、协调和 控制
孔次认为管理的职能包括：计划、组织、 领导、人事和控制。
罗宾斯、贝特曼把计划、组织、领导和控 制作为管理的职能。而且，目前大多数 的教科书都把归结为此四项。