计划管理体系课件

报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
3. 各部门根据此计划分解为年、半年、月、周工作计划。
供方、材
供方、材
料进场
料进场Hale Waihona Puke Baidu
4. 根据计划达作业成计划率及完成质量对职能部门进行考核作业。计划
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成本、采购 控制计划
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
2. 在项目里程碑计划审议通过10天内由计划运营部门牵头完成；
供方、材
供方、材
3. 确定主控部料进门场 ，找到责任人，避免计划的实施产料进生场 纠纷。
作业计划
作业计划
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会议：通过例会、运营会议、专题会议、专项会议，对项目运营计划进行跟踪、检查。
定向跟踪：对运营计划完成情况进行周统计，月总结，形成评估报告。
对照事项追踪表，日提醒（小条），周反馈（任务跟踪反馈单），月总结。
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•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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成果管理分阶段建立、完善：
制计划
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
（首批单体）
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
开盘前营销
三
作业计划
供方、材 料进场 作业计划
级
计
出图与部品、部件
划
确认计划
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目前公司正处在起步发展阶段，前期编制了部分流程、制度管理文件，但尚未 形成完整体系。我们近期将要做的是补充部分流程制度文件，以保证各项业务 工作开展的基本次序。待公司发展到一定规模，再行系统的调整、丰富。
1
2
3
4
明确管控模式
编写《组织管 理手册》
建立《权责系 统》
编写《公司管 理流程、制度 》目录清单
计划运营管理实施方案
（讨论稿）
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计划运营管理关键词
前瞻 系统 协同 衔接
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计划运营部门或岗位的定位
一、是（各级）项目开发计划的牵头人、协调人和督办人。
二、是（各类）运营会议的牵头人，保证会议按时、高效召开， 负责会议决议的落实、追踪。
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3
计划运营管理做什么
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
13
开发计划
三
专项或部门工作计划
级
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计 划
1. 三级网项络目计开划盘是计根划据一、二级计划，由各项相目关交部付门计编划制、指导
部门工作的计划；
2. 在项目主项计划发布10天内完成编制、审批； 工程实施 控制计划 （首批单体）
第一阶段：现有项目的实施、过程记录。 第二阶段：收集、整理项目实施情况的记录，与行业较高水平进行横向对
比、分析；为建立宏阳置业的知识、成果管理体系收集、准备基础资料 。 第三阶段：经过2至3个项目的实施、总结，形成宏阳置业的知识、成果管 理体系。
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谢谢大家！
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•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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对于流程管理工作的思考
1、怎样建立流程管理？
2、我们公司需要什么样的流程管理？ 3、流程制度是越多越好吗？
流程制度是把双刃剑，过细会制约企业的有效运转，过粗起不到 应有的管理效果。应此，根据公司的需要建立一定的流程管理制 度是必须的。同时，这些制度也必须具有适用性、可操作性。
招标作业计 划
供方、材 料进场 作业计划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
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开发计划
二 级
项目主控计划
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计 划
项目开盘计划
项目交付计划
1. 项目主控计划为项目整体开发计划，主要用于公司把控项目开发
关键节点；工程实施 报批报建验 控制计划 收控制计划 （首批单体）
招标采购 计划
示范区实 施计划
材料进场 验收计划
营销开盘 计划
交房入住 计划
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开发计划
一 级
项目里程碑计划
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计划1、项目里程项碑目计开划盘是计项划目开发的纲领性计划； 项目交付计划
2、在项目策划阶段形成，在项目启动会上审议通过；
3、里程碑计划的所有节点纳入考核。 样板段控
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
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开发计划的分级管理原则
公司业务部门或项目部
《专项或部门三级计划》 （网络图）
总办会、计划运营部门
《项目开发二级计划》 （网络图）
公司总办会、董事长
里程碑计划
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计划运营类会议
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运营会议的内容和目的
拆解细化为程 序、作业指引
流程体系建成
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流程体系框架目录
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总体开发流程与阶段性成果
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投资分析流程框架
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项目发展策划流程框架
3
运营管理流程框架
4
营销管理流程框架
5
规划设计流程框架
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成本管理流程框架
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招标采购流程框架
8
工程管理流程框架
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交房管理流程框架
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商业运营流程框架
一、对上一阶段的工作成果进行检视和交底： 做了没有、做到位没有
二、对下一阶段需前置开展工作进行布置和决策： 包含：下一阶段的工作内容、事项和时间节点(4W1H)；下一阶段 的采购方式和成本标杆（费用开支）；其他需前置开展的工作或 决策事项等
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计划运营会议
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计划运营的协调、检查机制
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物业管理流程框架
8
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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计划运营管理体系分为：
开发计划管理 运营会议管理
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开发计划
一
项目里程碑计划
级
计
划
项目经营计划
二
级
项目主计划
计
划
现金流控制
计划
报批报建 计划
三 级 计 划
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设计出图 计划
工程实施 计划