部门经理六大领导力 张锡民

1.管理与领导有哪些明显差异 案例：韦尔奇
2.传统管理手段难以替代领导力 案例：红星美凯龙
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三.从管理走向领导
1.领导风格类型
1• 集权型 2• 参与型 3• 宽容型 4• 权变型
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2.情景领导风格
引言：风靡世界的情境领导 任务行为：
即领导者为下属决定工作角色，告诉他们该做什么， 以及何时、何地、由何人如何完成。具体表现为：
人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。
两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北京 招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经验等 各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开，还有8 个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫不经心 ，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低……
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二.卓越领导前瞻力的思维方式
1.系统论方法：注重结构，注重层次 2.竞争论方法：提高市场驾驭能力 3.蓝海论方法：提高市场判断能力
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1.系统论方法：注重结构，注重层次
亚里士多德：整体大于部分之和 现代实例：1.米格25飞机
2.阿波罗计划：所有部件日本都能造出 现代著作：彼得圣吉的《第五项修炼》--系统思维
就是刘大力吧，提拔为销售主管已三个月了，他是那种埋头苦干的好业务员 ，业绩突出，做主管后，业绩反而下降了，其他业务员的情况他也不怎么过问， 刚才冯先生出去看见他坐在那里正一张张的翻定单，很仔细很认真，总觉得他管 不起来，为这事，冯先生很着急，刘大力也很苦恼……
小组讨论：
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二.领导与管理的区别
l 下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。 l 刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技 术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好
l 事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。
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主讲内容
第一章.领导力的一般原理 第二章.部门经理的六大领导力（一）
2. 3. 领导能力：领导者通过有效沟通，得到群众拥护来完
成某种组织使命的能力。 案例：
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案例：冯经理的故事
冯先生是隆利集团北京分公司的经理。
早9：00，冯先生坐在办公桌后宽大的班椅上，浏览了一下备忘录。电话铃 响了起来，是总部来电要求派一名代表参与集团新产品上市前营销策划的准备工 作。他放下电话，在备忘录上记下来，脑中迅速闪过分公司的几个人，觉得真是 很困难，一是工作太忙，抽不出人，再说，做这种工作好象也没合适的。
部门经理六大领导力
清华大学继续教育学院 客座教授 张锡民
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引子案例：刘力经理的当官情结困惑
刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突 出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力 被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：
l 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿 与刘力沟通。
第一节 远见卓识能力 第二节 识人用人能力 第三章.部门经理的六大领导力（二） 第三节 变革创新能力 第四节 善于用权能力 第四章.部门经理的六大领导力（三） 第五节 沟通包容能力 第六节 培育辅导能力
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第一章 领导力的一般原理
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一.领导权力与领导能力
1. 领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的 支配力。
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前瞻力的三大方向
➢ 我是谁？ ➢ 到哪去？ ➢ 如何去？
使命---目标----方案 站在未来看现在，自身优略势 故事：刘备
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2.前瞻力就是审时度势
— 审时最主要、最根本的是认识时代潮流
孙中山：世界潮流浩浩荡荡，。。。
— 度势最主要是进行环境分析
案例：戴高乐将军的预见 案例：孙中山先生的英明
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第二章 部门经理的六大领导力（一） 第一节 远见卓识能力
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一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求
1.为什么需要前瞻力
➢ 人类失去联想，世界将会怎样？ ➢ 企业没有战略，前途将会怎样？ ➢ 两种人做梦; ➢ 吃不穷，穿不穷 ➢ 战略思考也叫“聪明学”
思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气
还有新业务员。想起新业务员，突然记起马军那张令人头疼的单子所面临的 回款障碍，气就不打一处来。这个马军，到公司四个月了，出了好几次错，这次 最大。哼！冯先生气冲冲地把马军叫到办公室，训斥了他一通，又交待给他点事 ，然后让马军垂丧气地出去了。他的气好容易消了一点。
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他握着手，心中泛起一股自豪的成就感，自己刚29岁，是集团公司唯一30岁 以下的分公司总经理。自己个头高大，将军肚也显出来了，自感颇有大将风度和 领导风范。人的问题……伤脑筋。 老业务员吧，“疲”得很，新业务员吧，好象 还都很怕他，觉得他这人不好接近，不好相处。也许他们是对的，自己还真有点 权力欲？什么事都愿意让别人请示一下，否则好象觉得公司要失控了，搞得自己 疲惫不堪，唉，下属也不得力。
蒋介石的教训总结：
案例：史玉柱的教训总结 案例：张瑞敏—海尔的国际化
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2.竞争论方法：提高市场驾驭能力
案例：长虹彩电的危机 案例：波特评中国企业进军世界500强 对手意识和竞争意识 竞争对手分析与产业预测 案例：珠海格力空调不降价 竞争分析中的博弈论 案例1：顶牛博弈 案例2：智猪博弈 案例3：囚徒博弈
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S3参与 方式
S4授权 方式
S2引导 方式
S1教练 方式
低
工作行为
高
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四种领导模式
•S1教练方式：低关系，高任务 –进行具体指示和严格监督 •S2引导方式：高关系，高任务 – •S3参与方式：高关系，低任务 –共同讨论，并协助其自行决策 •S4授权方式：低关系，低任务 –下放决策和实施权力
– 确立目标 – 实施组织 – 确定时间进度 – 指导 – 控制
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关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采
取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 具体表现为： – 支援 – 沟通 – 鼓励互动 – 有效倾听 – 提供反馈
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高
（关
支 持 行 为
系 行 为